杜拉拉职场速腾36招Word格式文档下载.docx

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越级可是外企最严重的行为之一。

拉拉工作了六年，见过的越级行为多以失败告终。

也许当时就那件事情本身而言，你能赢，但长远看，基本上你还是输了

　　六、建立与上司的一致性，使其觉得你的领悟符合他的预期，这一点非常重要。

　　她指使海伦取得上海办行政报告的格式，经研究确认大致适合广州办使用后，她就直接采用上海办的格式取代了广州办原先的报告格式。

　　这一举措果然讨得玫瑰的欢心，由于拉拉使用了她惯用的格式，使她在查阅数据的时候，方便了很多，也让她获得被追随的满足感。

　　七、不是所有事情都需要你擅自做决定，但也绝不是什么事情都要问领导，领导是需要你帮他分担，而非事事都要烦他

　　找出规律后。

拉拉就明白了哪些需要向玫瑰请示并且一定要按玫瑰的意思去做，只要玫瑰的主意不会让自己犯错并成为替罪羊，她便绝不多嘴，坚决执行；

哪些事情是玫瑰不关心的没有价值的小事，拉拉就自己处理好而不烦玫瑰；

还有些事情是玫瑰要牢牢抓在手里的，但是拉拉可以提供自己的建议的，拉拉就积极的提供一些善意的信息，供玫瑰决定时参考用。

几回合下来，拉拉就基本不再接到玫瑰那些令她惴惴不安的电话了。

　　八、逻辑就是命运，在职场中也是决定你事业能否速腾的关键。

如此，你首先要理顺各事项的逻辑关系，清楚自己的定位和职责——别搞不清楚自己是谁，什么是自己的活，要知道什么该报告，什么要自己独立做决定。

　　这天，王蔷又气呼呼的和拉拉说：

“长江水灾，北区的同事都说要捐款，我就找玫瑰商量怎么组织这件事，结果她特别不耐烦的和我说她忙着呢，让我别烦她。

你说说她怎么这么没有人情味呀？

　　拉拉不好说什么，给灾区捐款当然不是一件坏事，而这不是正忙的不可开交的玫瑰的头等要事（priority）也是显然的。

　　拉拉感觉王蔷的逻辑不够好，而且也比较自我：

一是在最忙的时候去休了并非马上休不可的病假，且没有对期间的工作做好安排；

二是在主管忙的时候拿对主管来说并不重要的事情烦她。

　　九、“学到东西”固然重要，但是要清楚自己的付出应该得到怎样的回报。

尤其是当你手中握有筹码的时候，也是你为自己争取利益的最好时机。

　　拉拉以为，那5%是一个光荣的象征，是组织上对她的信任，而且，像李斯特说的，他可以在项目中“学到东西”。

拉拉没想过。

“学到东西”当然很重要，可“学到东西”，不就是为了谋得更好的收入和更好的前途吗？

　　总之，她没有想过，假如一个人把这样一个项目干下来，公司应该给这个人什么。

　　十、面对强硬的同事，一味的妥协并不是最好的办法，有力的表达自己的观点和立场非常重要，你得坚持有时会让他肃然起敬。

　　想明白自己没有退路后，拉拉横下一条心，强硬的对王伟说：

“项目的工期太紧，半天我也要争的。

不好意思，大卫（王伟的英文名），今天的搬家安排事先开会和各部门都协调好的，你们部门也是同意这个计划的，到下午6点，这一半的场地就得清场。

时间一到，这边所有未打包的东西，都会被当成是各部门不要的东西清走。

　　而且电话和电脑网络也会卡断。

为了不影响大家的明天办公，也避免有用的东西被当成垃圾清走，真的要请各部门抓紧打包好有用的东西。

“

　　说完，她头也不回的转身走开。

　　十一、要具备从上级那里获得支持和资源的能力——别你干得半死，他还对你爱答不理的。

　　拉拉很用心，一段时间下来，摸清了大老板问话的常见规律。

比如你和他说你希望做一件事情，他就会问：

有预算吗？

公司流程关于这类项目的花费有什么规定？

做这件事情的好处是什么？

不做的坏处是什么？

　　等你回答完其实你自己也就清楚老板赞成还是不赞成。

又比如你去朝他要钱或要人，他就会问，给了你钱或者人，产出是什么？

　　投入产出比高，他自然给你钱。

这样，想去朝他提要求的人，自己都得先掂量掂量，能用什么和老板交换资源。

对产出没有信心的，趁早也别去要资源了。

　　十二、不要认为什么事情自己默默干了，不给老板添麻烦，老板就会喜欢你。

重要的是让老板知道你的重要性。

　　就是因为自己和李斯特沟通不够，遇到事情总是自己默默干了，所以他根本没有意识到发生过多少问题，有多少工作量，难度有多大，于是他就不认为承担这些责任的人是重要的。

鉴于他不认为你是重要的，他就不会对你好，甚至可能对你不好。

　　十三、制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，必须学习并掌握SMART原则。

　　外企多年交给她的SMART原则（本处指SMART原则中最后一条：

任何事情都要有时间限制，到了一定时候就要看结果），根深蒂固的影响着她的行事准则，她的时效性控制的很好。

任何问题，拖了一定时间后，她就会督促自己：

不能满足于自己一直致力于某问题，就稀里糊涂的无限拖下去；

要给自己一个明确的时间限制，就是再复杂的事情，到那个事先定好的时间点，就一定要下一个结论，到底我该往哪个方向去了。

　　备注：

解释下SMART原则：

S就是specific：

意思是设定绩效考核目标的时候，一定要具体——也就是目标不可以是抽象模糊的。

M就是measurable：

就是目标要可衡量，要量化。

A就是attainable：

即设定的目标要高，要有挑战性，但是，一定要可达成的。

R是relevant：

设定的目标和该岗位的工作职责相关联。

T是timebounding：

对设定的目标，要规定什么时间内达成。

　　十四、公司内部的邮件往来是BusinessEmail，而且邮件都在服务器上存着，所以将mail作为个人聊天或交流工具的员工要小心了，如果你不想自己的信息留在服务器上，那还是慎用

　　王伟又叮咛：

“除了电话，有空就写mail.”

　　拉拉说：

“行。

mail是个好东西，谁说过啥都不能赖，全在服务器上存着呢，公司随时调记录。

”　

　　王伟道：

“你也会威胁人呀。

“谁威胁你呀，王总监。

慎用mail乃是职场天条嘛。

　　十五、YouDeserveit，是在外企中很流行的一句话，但要知道这句话有两种意思，但当别人对你说这句话时，你要仔细想想，他是在夸你还是在贬你。

　　原来英语中的那句“YouDeserveit”，还真是对应中文里的两种解释——我们中国人表达褒义的时候，就说：

“名至实归”，表达贬义的时候，则说“罪有应得”，俗称“活该”又叫“报应”；

在英语里就不分了，都说这个“YouDeserveit”大意就是因为你干了什么，然后你因此得到了相应的结果，重在强调因果关系，都算是“你应得的”。

　　十六、作为新手，当你想向同级索取更多帮助的时候，你并不是无能为力的。

在不损害别人利益的前提下，你可以通过一些适当的手段向其施加压力，以获得更多的帮助。

　　为了区分王宏和李文华对她成长的贡献，也为了鞭策王宏，并让李斯特了解自己的进展，拉拉做了一个总结报告，用邮件发给李斯特，同时抄送给了王宏和李文华。

　　拉拉利用简洁的表格来做这个总结报告，表格中分为四项内容：

受训目的，受训内容，facilitator（帮助、促进者），效果及进程。

简而言之，就是谁教会了她一些什么。

　　拉拉清楚，这个报告一出，肯定就得罪王宏了，可要是王宏不肯出力帮助她，甚至处处阻挠她的学习，她觉得害处就更大。

　　李斯特一看这个报告，就明白了两点，一是拉拉进步神速；

二是王宏基本上没有搭理拉拉。

　　十七、有人的地方就有江湖，职场中少不了矛盾，如何最大限度地减少人与人之间的矛盾，看看杜拉拉的SOP，编制“办事处管理标准操作流程”，越是标准化，则人与人之间的矛盾就越少。

　　何好德和拉拉单独谈了一次，听取了她的思路。

拉拉明白，何好德是嫌办事处开设太多太随便了，所以眼下首先就要关闭那些生产力不高的；

但是，本次项目并不限于此目的。

　　海伦问拉拉，是弄个“关于关闭部分办事处的proposal（建议书）”出来吗？

　　拉拉当时就想，这只是其中最直接的部分目的，如果简单地从这个方向着手去做，上上下下都会不满意——说是公司要省费用而关闭办事处，不利对人心的稳定，也不适合提是为了规避**事务风险，这对公司形象不利。

所以，她就想法编制一个“办事处管理标准操作系统”（简称SOP）出来，目的定义为“规范办事处管理”，大家就没话说了。

十八、在尽可能短的时间内记住下属和同事的名字，不管你用什么方法。

当别人能够在很短时间内记住自己的名字，每个人都会有种被重视的满足感。

　　杜拉拉现身说法　

　　李斯特三步并做两步，大步流星地上前，伸出右手，有力地抓住邱杰克的手握着，左手同时拍着邱杰克的肩膀，用夏威夷阳光一样的热情说：

“Hi，Jack！

Howareyoudoing？

　　邱杰克同志看到HR总监这么记得自己，很是高兴，还没听到表扬，脸就笑得像朵怒放的大菊花，连连说：

　　“Iamfine，thankyou！

　　十九、过于关心细节，会牵扯太多精力；

但只问结果不问过程，则有被“蒙”的危险。

有些时候，还是要问问得出“结果”的“细节和过程”。

　　这场谈话后，李斯特的心放下了一些。

他打定主意，这个项目不再像以前一样做甩手掌柜了，他将要求玫瑰和自己讨论每一个细节，以便做到万无一失。

　　李斯特很后悔这次初步提交预算和项目期的时候，没有这么做，而是和以往一样，只是让玫瑰给他一个“结果”，却没有过问得出“结果”的“细节和过程”。

　　二十、无论是领导还是普通员工，都应该遵循“自上而下”的原则，而不是“自下而上”的原则。

　　何好德笑了，说：

“拉拉，正常的流程下，这类申请，应该由希望提拔员工的部门主管发起，因为他是用人部门的头，他最清楚他需要什么样的人，以及这个候选人的现有表现和能力；

然后这位主管需要和他本人的上级主管以及人力资源部共同讨论，看候选人是否已经具备了被提升的资格。

　　拉拉有点惭愧地说：

“明白啦。

　　二十一、能抗压也是职场速腾必须具备的素质之一，当机遇来临的时候，必然是伴随着压力而来

　　王宏有些同情李文华，也为拉拉捏了把汗，忍不住又重复了一下自己的担心：

“两个月就要上手，拉拉能行吗？

　　李斯特的表情，让人觉得，后面都是李文华和杜拉拉的事情，没他李斯特什么事儿了。

他耸了耸肩说：

“是个严峻的挑战，更是个难得的机遇。

在这样的情况下，对拉拉的学习能力和承受压力的能力是有苛刻要求的。

我们期待她创造出奇迹——要当经理，就没有轻松日子过咯。

　　二十二、如果下属工作出色，要及时予以认可。

认可不及时，鼓励不及时，是管理的大忌。

　　王宏把表格送去给李斯特，李斯特一看马上说：

“嗯？

王宏，不对呀，头衔不要加‘助理’。

我们要给拉拉的是‘正经理’头衔。

　　王宏闹了个大红脸，觉得李斯特看穿了自己不愿意拉拉一下能做到正经理的小心思。

　　他勉强争辩道：

“李斯特，会不会升的太快了？

先让拉拉做一段‘助理经理’，也好多个职业上升空间，能鞭策她更加努力进步。

等过个一年半载的，要是她干得好，您可以再拿‘正经理’的头衔来激励她。

　　李斯特连连摇摇头说：

“认可要及时。

认可不及时，鼓励不及时，乃用人管理之大忌。

在她最想要的时候给她，才能起到最好的作用，等到她都皮了，你再给她，就不会有现在给的鼓励效果好了。

　　二十三、除了和岗位要求相匹配，应聘者和直接主管的匹配同样重要。

如果下属只与岗位匹配，而与直接主管相冲突，那么也没用。

　　拉拉疑惑道：

“我还以为招聘时，主要考虑应聘者和岗位要求得匹配呢。

　　李文华指点道：

“除了和岗位要求相匹配，应聘者和直接主管的匹配也很重要。

有的应聘者完全能胜任岗位要求，但是和直接主管的个性很不匹配，最后往往干不下去的。

比如资深强势的经理，往往希望招实力强的人进来，你就不要给他找能力一般的人来；

有的经理喜欢管得特别细致，你就不要给他找一个不喜欢主管把自己管得很死很细的人，否则以后上下级之间会有矛盾；

比如一个经理是急性子，你就别给他找一个动作很慢的人；

又比如不少新被提拔的经理，招人的时候会很在意他是否能控制住这个人，所以往往希望用老实听话的，你若给他招一个能干的但是有脾气的，他们很可能会合不来。

　　二十四、手下人是否拿自己的意见做第一意见，根由在他自己身上。

　　事情闹到这个地步，其实李斯特也怪不了别人，手下人不拿他的意见当做第一意见，根由还是在他自己身上。

这年头，不光是做老板的会问手下：

“你向我要什么要看你能给公司什么”；

做下属的也会看：

“我做到了什么老板能给我什么”。

威望和权利相结合的，没有power哪里去找admiration（意指“无权威则德望”）。

　　二十五、在与别人进行谈话时，目的要明确，主要应放在情景、任务、行动及结果，放在完整的事件背景上，这样才能做到有的放矢。

　　拉拉没办法，李斯特当初就提醒过周亮的脾气可能有问题，谁叫自己不听劝告非选了他呢？

既然做了他的经理，总要coach（辅导）他，拉拉几次试图和周亮沟通他的不足和错处，他总是反应激烈，就跟谁拿针扎了他似的跳了起来，非要拉拉举例说明。

　　他要求实例，这个没有问题——拉拉在DB受到充分的培训，使得他知道谈问题的时候要有star（situation，task，action，result，情景，任务，行动及结果，指完整的事件背景），做主管的应避免评价这个人怎么样，而该把要点放在说这件事是怎么回事。

　　二十六、如何避免做官僚，那就是该做决定时要果断做出决定，遇到困难时勇于承担责任。

　　拉拉叹气道：

“哎，王伟，你知道啥叫官僚不？

　　王伟说：

“爱打官腔吧。

　　拉拉神气活现地卖弄道：

“切！

要说官僚的特点，我可是有心得——该做决定的时候吧，他思考；

遇到困难了呢，他授权！

　　二十七、“360度评估”是一个有效地评估工具，由于它作为问卷发给四个维度的人，避免了评估的局限性和偏差性。

　　周亮如释重负，赶紧说：

“再解说一遍吧，我怕各公司对360度评估的操作方式会有差别。

　　拉拉解释道：

这个是公司的标准格式，在DB全球范围内适用。

它是个问卷，一共有四页内容。

每道题目可在1-5分范围内打分，1为最低分，5为最高分，如果观察不到某题所描述的行为，评估人可选择“未观察到”。

——这份问卷将会发给四个维度的人，以便他们为你做评估，这就是360度名称的由来。

　　第一，你的上级主管，这一项就是我；

第二，你的下属，你可以自主选取一两位你的下属；

第三，你的平行合作者，你可以制定工作中经常需要和你合作的、本部门或者其他部门的某两位和你平级的同事；

第四，你的客户，就是公司内部被你支持的部门中的两位同事，你也可以任意选取——当然，被选的人要有代表性，你负责北区销售团队的招聘和北京办的行政管理，那么北大区销售经理，或者北京办的任意一位经理，都是很典型的你的客户。

　　——当你选定了评估者后，系统会自动把评估问卷发给他们，他们将在系统中匿名做答。

　　——所有评估者完成评估并提交后，系统会自动把每个题目下所有人的评分汇总，用加权平均法得出各考评项目下的平均得分，这就是你的最终得分。

　　二十八、作为员工，对他们来说什么是最重要的？

说得通俗易懂点，就是钱、权二字！

这两方面的激励对他们来说才是最有效的工具。

　　拉拉心里不耐烦起来，她属于外企中攻击性一流的年轻经理群，不由得就赤裸裸而强硬地说：

“这种升迁，作为公司制度，一年就一次。

销售团队多少人眼巴巴就盼着这一年一次呢。

作为员工，对他们来说什么是最重要的？

任何关系到晋升、加薪的事情，就是员工最关心的事情——HR在这样的事情上不让员工和相关部门的头感觉到你的存在、感觉到你的重要性，谁还理你？

任何一次这样的事情，我们都不能等到下一次，要抓住一切机会，积极主动地去参与，甚至，组织和领导。

　　二十九、千万不要挑战领导的妥协能力，否则，他会wishyouabrightfuture！

　　都知道老板做得越大，有一项能力的要求就越高，这项能力就是妥协的能力——做老板的，得在不同的利益中权衡厉害，知道在什么地方要做出妥协。

　　老板不是那么好做的，你要是业绩不好，你就得滚蛋；

要想业绩好，对于达成关键业绩的下属，就得掂量着办，不然的话，谁滚蛋还不好说呢。

　　深谙此道的彼得章打定主要要挑战何好德的妥协能力，不然以后他彼得章在DB中国，将很难按照他自己的想法去做生意。

　　在和彼得章的不和中，何好德一直很低调，谁知他不声不响，找个机会突然就把彼得章给炒了。

公司对员工和外部宣称：

彼得章有更好的个人发展，因此离开DB，感谢他对DB的长期贡献，wewishhimabrightfuture（愿他有一个光明的前景）云云。

　　三十、不要存在侥幸心理去试图欺骗你的老板

　　齐浩天的方式是典型的西方人的那一套：

我不撒谎，我相信你也不撒谎；

假如你撒谎，只要被我发现一次，你就是个不值得信任的人。

我用你我就信你、support（支持）你到底，你要是好，我们一起好；

你要是不好，我们一齐玩完；

我若是足够幸运，在玩完之前发现你辜负我的信任，那我就干掉你。

　　三十一、有的时候，你即便心安理得，也可能已经做了不道德的事情。

　　拉拉见推不掉，只得出头作答道：

“在我个人看来，不管你是属于哪一个阶级的，有的东西是有共同的原则的。

有人说，只要自己的良心感到安宁，就不涉及‘不道德’，这个我倒有点异议，因为每个人的良心的承受力不同，同样的事情，也许你的良心会不安，而他的良心未必不安——我个人以为，如果你知道你做的某件事情，明天要合法地见报，你会因此感到不安，那么这件事情就是‘不道德’的；

如果你做的某件事情，你的母亲知道了会感到羞耻，那这件事情就是‘不道德’的。

　　有人对那个提问的销售代表说：

“明白了吧，你自己的良心不感到不安未必就是道德的，因为你的良心可能承受压力的能力特强。

如果媒体要报道会让你不安，那你就是干了不道德的事情了。

　　三十二、懂事是值钱的

　　张凯想了想，不太放心地和拉拉说：

“其实钟子瑜现在并不值钱，什么都要教，但是一年后，等她真的懂事些了，她也值钱很多了，懂事是值钱的，那时候她找工作会比现在容易很多。

　　三十三、慎用感叹号

“对了，最后一件事情，苏浅唱今天把你和她之间过往的几封邮件转发给我看了一下，我发现，你和她都喜欢用感叹号，比如，你有一封邮件是这么写的，‘你已经升了高代，就要有高代的风范！

不要总是让我提醒你交报告！

！

下不为例！

’她则是这么回的，”我只是这一次交晚了而已！

上次是有客观原因的！

我之前已经解释过了！

　　三十四、高潜力人才的特征——勇不满足现状

　　陈丰辩解道：

“我没有假装呀，我确实比较容易满足，差不多就算了。

　　拉拉凑近陈丰，压低嗓子恐吓道：

“你说你容易满足是吧？

这话要叫你老板TONY林知道了，小心耽误你的前程！

高潜力人才的一个典型特征就是永不满足现状、不断挑战更高目标，这可是你们TONY林反复强调的。

　　三十五、新老板需要的是表决心

　　张凯睁大眼睛想反驳，拉拉做了个打住的手势，启发道：

“我们先把指标的事情放到一边――我问你张凯，要是你新接管一个区域，你希望手下怎么个态度？

　　张凯楞了一下，嘟囔道：

“那当然是希望他们积极正面点，好好干活啦。

　　拉拉马上说：

“那不得了！

将心比心，新老板到任，做下属的就该表决心呀。

表决心你不会吗？

　　三十六、WHY比WHAT重要

　　拉拉被董青的老板郁闷了一把，又费劲和王宏周旋了一场，见周酒意却这么应付这件事情，心里就来气。

虽然周酒意已经说了马上重做，

　　拉拉还是忍不住说：

“我们别光图快，不能为做分析而做分析——首先得想想，为什么要做这个分析，搞清楚做分析的目的后，再考虑分析中要包含哪些内容。

WHY比WHAT更重要。