打造以客户为导向的客户服务管理体系 摘要中国移动从移动通信Word文件下载.docx
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进入3G时代,中国移动承担了推进自主知识产权的TD-SCDMA标准的使命。
由于目前的TD与电信的EVDO、联通的WCDMA相比,无论是网络设备的成熟度,还是终端设备的质量,都有很大差距,导致移动的网络优势受到极大挑战,推进TD可谓步履维艰。
虽然TD标准正在快速进步,差距也在不断缩小,但离赶上对手依然还需一定时间。
在此情况下,中国移动有必要通过保提升自己的服务品质来弥补TD不足。
二、服务管理实践回顾
1、我们首先可以回顾一下服务管理工作的阶段进程
2005年,“零散的经验形成期”,根据客户及市场竞争态势的需要,开展服务管理工作,并逐步形成有效经验。
2006年,“初步的体系探索期”,从客户价值出发,建立服务管理的策略体系、运作体系、评估体系和支撑体系。
2007年,“深入的体系梳理期”,一个基础(压力传递)、三个控制手段(事前、事中、事后)、一个信息化支撑平台。
2008年,“全面的体系完善期”,以客户端的行为循环为导向,通过信息收集分析、压力传递、跨部门协作执行等核心模块、推动公司战略和文化的实现。
2、服务管理工作的效果
(1)客户端:
客户满意度和领先度均保持较平稳的发展态势,万户投诉量呈现明显下降趋势。
(2)企业端:
员工从机械执行服务工作,到真正建立以客户为导向的服务理念;
企业服务文化得到渗透,服务驱动力加强,服务效果改善。
服务资源从零散分布到整合管理;
从企业整体服务战略出发,合理配置和使用服务资源,提高资源使用效率。
部门从割裂地各自开展服务,到实现协同服务;
服务重叠减少,服务流程理顺,服务效率提高。
三、提升客户满意度的服务战略可实施性建议
2009年是“体系巩固期和体系创新期”,在全业务运营环境下,确立服务“价值引擎”定位,深化运营管理体系和客户关系管理体系。
◆
一方面:
深化运营管理体系
1、完善常态化服务管理机制,树立和巩固以客户为中心的全员服务意识
(1)完善服务考核机制
服务考核机制与移动公司服务营销的战略目标相一致,服务KPI指标的驱动要素来源于战略目标,并直接关联和反映战略意图,与每年的服务营销战略滚动规划的工作成果紧密相关,以协助跟踪关键目标的执行进度,衡量绩效和执行效果。
服务KPI指标的要兼顾结果指标和过程指标的考核。
服务KPI指标考核体系要协调不变KPI与可变KPI的关系。
服务KPI指标需要细化分解到具体部门及岗位.把社会渠道纳入服务KPI考核体系。
(2)保证业务流程的顺利开展
采用常规流程穿越与专项流程穿越相结合的方式,从一线员工体验和客户感知两个维度出发,对影响企业效能和客户感知的流程进行全面的梳理改造。
(3)解决客户不满的服务焦点问题
积极发掘外部客户关注焦点,重视客户问题的处理解决闭环,同时加大对公司阶段性重点工作内部自查改进力度,推进问题处理前端化,将问题消化在内部自查阶段。
2、加强支撑,持续有效开展服务提升工程,推进服务问题的解决,稳步提高客户满意度
(1)启动和完善内部支撑响应支撑及协办督办闭环管理,建立问题上报、原因上查机制
启用响应支撑电子化平台,持续加强双基管理,促进各级单位不断提高内部间的主动服务意识和响应支撑速度。
合理调动资源高效解决各基层反馈的热难点问题,不断提高一线问题解决能力和工作效率。
从流程上、制度上、执行上提升基层支撑响应速度,切实解决支撑与管理存在问题,各管理、支撑部门做好协办督办的闭环管理。
(2)充分认识服务问题“136”现象,不断突破服务瓶颈
充分认识“10%的问题在一线,30%的问题在支撑,60%的问题在管理”,以“客户导向的流程建立和完善;
聚焦目前服务中的热、难点问题;
G3业务推广中出现的问题”为重点。
各项目制定明确的项目目标、责任单位、时间计划、评估要求。
通过业务数据、一线人员和客户评价进行项目成效的主要评估依据,按月项目组召开例会定期评估、通报推进情况;
每季度召开一次各部门领导参加的跨部门会议;
实现信息共享(推进服务问题的通报,包括客户满意度调查结果、投诉和话务情况、G3发展情况等)、问题解决(各部门主动分析、查找热、难点问题,并形成具体项目推进,后续根据需要不断动态增补)和交流探讨(各部门就近期工作中存在的需跨部门协调的关键问题主动提出讨论,明确推进计划)。
市县公司形成联动机制,县公司要把存在需要市公司支撑的问题反馈,要求提交定性、定量的分析,市公司以县市提交问题的采纳率作为评估各地上报质量的标准。
3、完善监控评估体系,推进服务信息化支撑,借助信息化手段和整合服务资源促进全区服务水平提升和管控能力提升,推进资源与能力互补
(1)建立模板化营销监控评估平台和流程
针对营销案调整,预估服务影响波动分析,对营销案全程进行前端客户感知、后端客户咨询投诉、受理情况的完备的监控评估方式方法,出现问题及时反馈管理部门。
(2)实现服务监督集约化监控管理和信息化综合应用,合理调配资源提高服务监督效能,规范化促进服务全面提升
以PSIA管理闭环为核心,以信息反馈管理及数据整合分析为突破口,以服务KPI分解考核为管理杠杆,致力于顾问式监督管理,兼顾结果监督和过程监督,涉及到服务监督管理组织机构设置,服务监督管理流程重组,服务监督工具配套等内容的一项全面、系统、复杂的工程。
实现服务监督管理由以实施补救措施为主向以事前风险控制为主,为服务战略管理提供有效的管理控制工具,从而全面提升全公司服务管理的战略竞争力。
(3)推动服务经分模块的应用
通过经分系统服务管理模块和其他数据源通路,形成服务的经营分析模版,并根据模版按月生成高质量的服务分析材料。
通过一段时间的数据积累,形成服务过程的标准化管理和预警机制。
根据省公司要求和实际需要,按照管理流程合理有序地开展客户关怀活动
(4)逐步实现精细化客户满意度系统管理
建立营业厅管理交流平台,实现服务案例、管理经验亮点的共享。
实现精细化到片区、乡镇的服务密码、电子账单、营销案成效等数据的汇总分析。
建全数据通报制度,实现主要服务指标的日彩信通报制,周邮件通报制。
另一方面:
深化客户关系管理体系
1、对内实施服务文化渗透,对外推进满意100服务传播,全面开展服务品牌的创建和推广
(1)提高一线人员现场解决问题的能力和工作效率
加强对县级服务管理人员的指导监督,制定服务督导评估办法。
将县公司培训、统考情况纳入绩效考核,要求各县业管做好日常的业务、服务培训工作,并按月组织统考及通报。
开展岗位互动交流活动,安排人员到市公司专业部门进行驻点学习,提升服务管理人员对服务活动策划及数据分析能力。
开展一对一挂县辅导:
加强对县公司服务提升过程的管控、指导、支撑力度。
下县进行实地驻点指导,要求所有管理人员,每季在县公司驻点指导的时间不少于十天。
营销成功率及服务质量提升,完善资源配置,将合作协议作为杠杆,经多轮谈判,要求第三方在营销的过程中注重对服务要素的融入。
投诉综合处理能力提升,通过投诉处理集中化、人员投诉处理能力提升、缩短投诉客户关怀周期三大举措,全面提升投诉处理能力和投诉管理水平。
(2)制定和推行各接触点和三大品牌相关流程、制度、服务标准
明晰各个客户接触点的营销特性与适配产品特性,建立以客户需求为导向,提供便捷服务的营销模式,通过对用户群体习惯触点的分析逐步实现精确营销和主动营销,使电子渠道、实体渠道、新兴营销触点间形成一个整体的营销界面、流程界面、制度界面、服务标准界面。
(3)全面开展满意100主题活动,用服务活动推进服务文化建设
应节应景开展服务宣传文化。
利用全区营业厅渠道,各县公司与各县公司新闻媒体或机关单位相联合启动爱心捐款活动宣传造势。
宣传315维权的同时进行服务便捷宣传,并通过现场咨询、法规培训、座谈会等形式,加强与相关部门的沟通并树立良好的企业形象。
利用“5.17”启动移动之家俱乐部活动,并对六大便捷举措进行深入传播。
走进各繁华地段及社区,传播便捷服务主题,现场结合五大展示区域进行现场互动。
(“G3知识有奖咨询区”、“手机俱乐部服务区”、“数据业务精彩体验区”、“精彩移动惊喜先享区”、“橙色兵团风采展示区”)为客户现场受理咨询并解答。
(4)全面开展宣传推广和客户正确引导
持续服务‘不一般’传播,以“好服务好网络好品牌”为背景,提倡服务优势拉动市场经济,以多种形式进行客户不一般引导。
营业员引导:
主要借助营业人员进行点对点传播引导,重点围绕客户评价习惯的进行帮教,同时引导客户使用评价器评价。
短信:
利用漳州本地短信互动平台,让用户对整体服务进行评价,参与抽奖活动。
针对平台答题库让用户参与服务感知答题。
彩信:
编辑公司服务活动彩信报道,让员工与亲朋好友进行彩信转发,(如:
服务评价引导彩信、客户意见建议征集彩信、俱乐部招集彩信、俱乐部体验活动内容介绍彩信)外呼:
充分利用有限的外呼资源在营销外呼结束后增加客户评价引导。
在10085、评价器中评价一般的用户利用外呼进行人工外呼评价引导。
海报:
针对农村区域,用大海报强势宣传。
(5)开展客户互动宣传工作,逐步汇总和促进服务有形化展
服务要素与营销案相结合,与专业部门合作登刊《移动生活快报》,服务与营销相结合,重视客户感知。
以客户需求为导向,整合服务宣传,以“便捷”“高效”为出发点,整合服务宣传整理5大篇章“客户缴费篇”“资费清晰篇”“漫游出游篇”“优质网络篇”“营业厅轻松办理业务篇”。
2、深入研究和闭环开展服务短板改进,持续做好满意度商业过程及接触点服务提升,促进公司服务水平保持更大的领先
全面启动中高端价值客户的“一二三中高端客户关怀”服务提升活动,抓住营业厅“人、财、物”的关键点进行优化提升,各部门协同促进语音网络满意度提升。
结束语
3G时代乃至以后的4G时代,既是机遇又是挑战,我们应当树立服务战略是企业第一战略的经验理念,重视增值移动服务战略,强化品牌竞争服务战略,坚持并完善那些已取得较好效果的服务战略。
展望未来,中国移动从“移动通信专家”向“移动信息专家”及“综合信息专家”方向转变我们认为以客户为导向的服务管理体系依然是工作的核心基础,但是需要适应新形势的要求,动态调整工作重点、策略和方法。
本文通过对当前服务形式的分析,然后在研究重塑服务战略项目的基础之上,提出切实可实施的服务战略措施建议,为全业务运营环境下服务管理的发展提供很好的先驱模范。
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