可口可乐企业战略管理.doc
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可口可乐企业战略管理.doc
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《可口可乐企业战略分析规划书》
姓名:
冯毅、娄文浩、吴晓峰
程诺、潘晓婷、陈先锋
学院:
工商管理学院
专业:
工商管理专业
班级:
工商管理1班
指导老师:
王™老师
2015年10月14日
-2-
第一章企业介绍 1
一、 企业基本情况 1
二、 企业使命 1
(一) 公司使命 1
(二) 公司目标 2
—>企业战略胃标 2
(-)nW 2
(二) 系统 2
(三) 资本 3
(四) 人员 3
第二章企业环境分析 5
一、 企业外部环境分析 5
(一) 企业宏观环境分析 5
1•政治一一法律环境 5
2•经济环境 5
3•社会一一人文环境 5
4•技术环境 6
(二) 企业微观环境分析 6
1.产业环境分析 6
2.主要竞争对手分析 7
二、 企业内部环境分析 8
(一) 企业资源分析 8
1.企业的有形资源 8
2.企业的无形资产 9
3•企业的个人能力 9
4.企业的组织能力 9
(二) 企业能力分析 9
1•财务能力分析 10
2•营销能力 10
3.胃达® 11
(三) 企业核心能力分析 12
1.核心技术能力 12
2•核心企业文化能力 12
3.核心营销能力 13
4•核心物流能力 13
(四) 企业价值链分析 13
1•基本活动 14
2•辅助活动 15
3.通过价值链制发展战略 16
三、 SWOT分析 16
四、 波士顿矩阵 18
一>公司级总体战略 19
(1)发展战略 19
1.fei仑 19
2.集中生产战略 20
3.多样化战略——相关多样化 20
4.合资经营战略 20
(二) 国际化战略 21
1•国际本土化战略 21
2•国际战略 22
3•多国战略 22
4•全球战略 22
5•跨国战略 22
二、SBU级竞争战略 23
(一) 差异化战略 23
(二) 低成本战略 23
(三) 集中化战略 23
(四) 国际化战略——产品标准化战略 24
(五) 市场竞争地位战略——市场领导者战略 24
1.扩大市场需求总量 24
2.保护市场份额 24
3.扩大市场份额 25
三、职能级战略 25
(一) 市场策略 25
1•渠道策略 25
2•共赢策略 26
3.市场促销制造顾客 26
4.全球营销策略 26
5•本土化战略 26
(二) 人力资源策略 27
1.管理人员本土化 27
2.具体操作人员本土化 27
3.运用KPI考核指标 27
(三) 研究与开发策略 28
1.扩大饮料品种 28
2.推出不同容量的产品包装,用以抢占市场先机,领先于竞争对手
28
28
四、总结
第一章企业介绍
一、 企业基本情况
可口可乐公司诞生于1886年,总部在美国的亚特兰大,是世界软饮料销售的领
袖和先锋,拥有近400种饮料品牌,畅销世界200多个国家和地区,每日销量超过
15亿杯,占全世界软饮料市场的48%,并拥有全球最畅销软饮料品牌前五名的四个,
包括可口可乐、健怡可口可乐、雪碧和芬达。
可口可乐是全球最有价值的品牌。
2008年度,被美国《商业周刊》评为2008年
度“全球最佳品牌”,以667亿美元的品牌价值连续第八年独占鳌头。
通过与全球各
瓶装伙伴的广泛合作,拥有世界上最庞大的分销系统。
同时可口可乐公司全球不仅拥
有71000多名员工,而且运用先进的营销管理,跨越文化差异,不断促进当地经济发
展和人民生活水平的提高。
在中国,可口可乐是最著名的国际品牌之一,是中国软饮料市场的领导企业,其
多元化的系列产品包括,可口可乐、雪碧、芬达、美汁源、酷儿、雀巢冰爽茶、原叶
茶、醒目、冰露矿物质水等。
在中国市场上均是广受欢迎的软饮料。
可口可乐积极推进本地进程,目前所有中国可口可乐装瓶厂使用的浓缩液均在上
海制造,98%的原材料在中国当地釆购,每年费用达8亿美元。
可口可乐系统自1979
年重返中国至尽已在中国投资达12。
5亿美元。
到2005年,可口可乐在中国内地已
建有29家装瓶公司及37家厂房。
目前中国每年人均饮用可口可乐公司产品数量为24瓶(每瓶8盎司或237毫升)。
而中国也成为可口可乐公司全球第四大市场。
目前可口可乐中国系统员已超过30,
000人,99%的员工为中国本地员工。
可口可乐中国系统在中国己经捐资超过6,000万人民币,支持了众多全国性和
地区性社会公益事业,如希望工程,青少年助学基金,环保等项目。
二、 企业使命
(一)公司使命
可口可乐公司的愿景是在回报股东的同时不忘履行企业的公民责任,激发员工发
挥自身潜能,提供推陈出新的产品,不断满足市场及消费者,建立双赢的合作模式,
成为全球企业公民典范。
可口可乐公司的使命是令全球人们的身体思想及精神更怡神畅快,让我们的品牌
与行动不断激励人们,保持乐观向上,让我们所触及的一切更有价值。
(二)公司目标
以可口可乐为核心,公司、专卖店、以及其他合作伙伴将利用全球最卓越的品牌
和服务系统为客户和消费者提供满意和价值。
我们的品牌资产将因此而能在全球范围
内得到提升,股东财富也能增加。
公司的目标是:
扩展全球业务系统,使欣赏我们品牌和产品的消费者人数越来越
多。
二、企业战略冃标
(一) 品牌
信息业日益全球化意味着我们可以通过全球品牌来形成广告效应和各种公共形
象。
这将有助于维持我们“首席品牌广告”的地位。
但是,必须时刻牢记,是我们遍
布于全球的专卖店网络在宣传和推广我们的品牌。
为了更恰当地利用我们的品牌,必
须认识到我们和我们的专卖店共处于服务客户的业务之中,满足他们现实的和期望的
需要。
有关产品营销的操作性决策在符合全球战略和具备灵活性的前提下,应尽量接
近消费者和客户,这也就是全球性着眼和当地化实施。
为此,需要掌握每一位客户、
每一个渠道,或每一个消费者群的知识,才能制定出能满足他们特定要求和价值的计
划。
可口可乐公司卖的不是大众化商品,我们也不会去卖大众化商品,我们不会自己
去贬低与客户和消费者的关系。
不管是哪种形式的可口可乐,传统的、无糖的、无咖
啡因的、果味的、淡味的,等等,都是全球承认和尊敬的品牌。
过去是这样,永远是
这样!
品牌是我们清凉系统的核心。
雪碧和芬达也是全球性品牌,它们在我们的品牌
战略中必须发挥作用。
我们还将继续不断地开发新品牌。
(二) 系统
在组织结构上和决策上接近消费者,是90年代全球化和分散化市场的要求。
从
结构上讲,要使组织更加扁平。
职能性活动必须围绕那些关注于市场机会的业务单位
建立,而公司层应成为行动者,而不再是批评家或鼓气家。
我们的专卖店也应理解这
一新任务。
只有在必要和能实现目标的情况下,我们才会提高可口可乐生产和销售网
络上的资产参与程度,专卖系统参与程度的提高可能会要求对生产和销售能力进行更
大的投资,以便于以最低的成本来满足客户的服务要求。
这将保证整个系统的竞争优
势。
为了抓住新的销售机会和新市场,特别是美国以外的市场,需要建立全新的分销
系统。
与我们的专卖店或供应商建立各类形式的合资企业,将有利于我们的资本直接
建立新企业,从而接近消费者。
是否能成功地管理这些扁平的、市场导向的结构,在
很大程度上将取决于我们的信息系统。
为了实现目标,包括将组织连接在一起的流程、
报告、采购和沟通在内的信息系统,必须领导市场开发,而不是只追踪市场开发。
有
效和及时的信息对有效和及时的资源分配是极为重要的。
我们的业务是多地区性业
务,从亚洲的软饮料新市场到北美的成熟市场,业务发展状态的变化很大。
我们在
103年的经营历史中,一直经历着业务的进化和业务周期性。
过去,业务周期一般为
10年,而在未来,这一周期将大大缩短。
到2000年,我们在发展中国家的业务系统
的功能将与那些在目前成熟市场上的相同。
在那些缺乏硬通货和存在政治障碍的地
方,我们会在接近客户上遇到障碍,所以,必须建立新的战略联盟,强化克服这些障
碍的能力。
(三) 资本
强化接近客户的业务系统不仅需要对新资产投资,还要求改善对现有资产的管
理。
现有资产是实现目标的潜在资源。
这些资产既包括实物性资产,还包括产权所有
的地位、财务能力、信息系统和创造性管理业务关系的能力等在内的非实物性资产。
资本管理不再仅仅是一个使回报率高于资本成本的过程,它更是一个创造性地发现对
资本的更有效的利用和资产的新用途的过程,是利用和整合现有的资产,实现公司的
目标并创造出新的战略联盟的过程。
我们的组织在有效分配资源和利用财力建立价值
上积累了丰富的经验,还将继续下去。
随着在管理更大财务杠杆上的经验的积累,我
们将定期评估更高的财务杠杆上限,首先是那些在业务系统或战略联盟上的投资,然
后是我们的股份。
(四) 人员
长期以来,可口可乐公司始终拥有一支全球性的管理骨干队伍。
为了抓住90年
代全球软饮料市场的机会,我们不仅需要有力的品牌、系统和基础结构,我们还需要
能直面21世纪的有力的人员。
我们要发现那些能利用事实和知识进行创造的人员,
能为客户的业务创造价值的人员。
在每一个人在同一时刻能拥有同样的信息的时代,
优势将来自于那些能迅速、有效、有盈利地运用信息的人员。
这是一些拥有“战略家
头脑”的人。
他们能利用一般性知识创造出竞争优势。
很少有人生来就具备这样的能
力,但这种能力是可以开发的,是值得奖赏的。
我们必须招收并培养更多的人来满足
业务的需要。
在90年代,多种语言和跨文化能力将成为“国际性人才”的标准。
我
们应该继续完善报酬体系,以反映企业文化,奖励增加价值的业绩。
人员开发的责任
不可能授权给人力资源领域的那些培训人员、学术指导人员,或专家们。
这些人员是
有作用的,但不能全靠他们。
开发公司最优秀人员是各层主管的责任。
这要求每一位
主管将教育和开发人员作为自己的首要责任。
我们要求由最优秀的主管来招收和培训
最优秀的人员。
随着这些最优秀人员的成长,他们将成为下一代主管,具备开发新人
员的能力和责任。
我们的优势将永远持续下去。
这一过程将使我们能意识到今天成功
的不足之处。
我们必须继续取得在承担风险和灵活决策方面的智慧。
公司决不容忍自
满和停滞不前。
对我们的奖励:
满足上述挑战,在迅速变化的环境中获得发展的成就是巨大的。
它表现为:
1、 消费者满意。
他们会一再地接受我们的品牌,获得所需要的清凉。
2、 客户能获利。
他们依靠我们全球品牌和服务获取利润。
3、 我们为业务所在地作出了经济贡献,成为受欢迎的客人。
4、 业务伙伴获得成功。
5、 通过可口可乐系统的力量使股东建立起价值观。
未来的远景:
可口可乐系统确实是一个特殊的业务。
经过成百万人历时103年的
奋斗,创造出了自有商业史以来最出色的商标业绩和经济价值。
然而,任何已取得的
优势都是脆弱的。
迈向2000年的历程要求我们的商标、系统、资本和人员能继续发
展并进行调整,以适应我们的目标,实现我们的机会。
迈向2000年,这是我们将为
之作出贡献的诱人目标,也是我们集合在一起共同奋斗的目标。
”
以上是20世纪70年代到90年代之间,可口可乐公司在使命描述上的变化,反
映了公司对可口可乐业务的专注,也反映了从简短和神秘向更加重视价值、优先活动、
“可口可乐系统”上的转变。
关于20世纪90年代的使命陈述很长。
但认为,对公司
使命及有关内涵的详细和完整的描述,将有利于像可口可乐公司这样一个拥有全球职
工和“合作伙伴”,从事多种经营的企业集中关注于下一世纪获得全球成功的一些关
键因素。
明确和详细地陈述有关可口可乐系统是什么和将成为什么,能为未来决策和
行动,为掌握成功的机会提供框架。
7
第二章企业环境分析
一
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- 可口可乐 企业战略 管理
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