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而在战略上掌握先机,不计较一城一池的得失,放眼于全局的统筹,这也许是“省华侨”或者是许建华的过人之处吧。
掌握主动,进退自如
月有盈亏,潮有起落。
一个企业的进退自然有它的道理。
但关键在于你能不能占尽主动,进退自如。
记者:
许总,今年6月30日,“省华侨”决然退出了“荔怡中心”大厦,并且还在此前一年多的时间里,先后退出了“广重沙园宿舍”、“侨房大厦”等8个楼盘,您能解释一下这种主动撤退的动因吗?
许建华:
其实道理很简单。
主要原因有二:
一是这个小区有没有利润空间或盈利前景。
因为物业管理公司作为一个企业,他必须盈利。
二是看这个小区广大业主、住户或者业主委员会对物业管理的理解、接受程度。
这两个条件缺一不可。
达不到要求的也不能强求。
在很多物业管理企业“东征西扩”,想方设法尽可能地占领市场,甚至以占有市场份额作为衡量自己实力的标准时,“省华侨”却反其道而行,这种定位和经营策略在企业的发展中发挥什么作用?
月有盈亏,潮有起落。
随着物业管理市场竞争的日益激烈,目前局势基本形成了“卖方市场”,行业的利润空间和物业管理企业的选择余地越来越小。
常言说:
力不到事不为。
就我们“省华侨”来说,我们是专业规范的物业管理企业,我们的主张是“重质不重量”,不会去盲目地附和、降价及勉强自己,砸自己的品牌。
因为服务不能造假,一旦低于市场价或者服务成本的时候,承诺的服务肯定很难兑现,难免造成管理隐患,甚至扰乱行业市场。
不管我们的企业如何运作,其实都是企业本身的发展需要。
比如,通过前两年的市场扩张,我们掌握了服务市场的第一手资料和规律,实现了低成本服务运作,锻炼培养了一批管理骨干等。
也正是由于此前的这种积累,才有了“省华侨”今天的快速发展,才有了逐步向“高起点、高要求、高标准、高档次”等“四高”发展的资本。
当然,对于一些比较复杂的,特别是业委会不了解物业管理的楼盘,如果一旦发生分歧,也要理智地撤退,并做好相应的清洁、保安、费用项目造册等具体工作,保持小区管理服务的连续性,避免出现管理空档和造成不必要的责任事故的发生。
您一直都积极倡导招投标制度。
招投标制度对促进市场的发育起着积极的作用。
但过去许多物业管理公司认为,招投标市场缺少透明度和公正性,有的发标单位只是搞搞形式,其实早已内定。
随着国家和一些地方的招投标管理办法的出台,您认为这种现象是否会发生质的转变?
招投标制度要真正适应市场需要一段时间的磨合。
我国各地物业管理发展水平不平衡。
我认为,招投标制度推行的初级阶段比较适用于中心城市。
而物业管理水平发展相对落后的一些地区目前的焦点还停留在物业管理的定位、质价相符、业主对物业管理的认识等问题上。
招投标市场的培育还需要二、三年的时间来规范。
现阶段,还普遍存在业主委员会成员操纵招投标,不按程序邀标的现象。
招投标的透明度和公正性有待加强。
您曾说过,现时物业管理公司重数量不重质量,今后华侨物业不再以评资质作为发展目标,您能评价一下现时的资质评比标准吗?
有些物管企业煞费苦心地拿到ISO9000质量认证等资质,但并不代表其每个分公司每个项目都做得很好。
资质只能代表某公司在某个时段点的水平,不能代表长期水平及所有项目的水平。
一些企业只是在考评的时候做得好,考评时和考评后常常是两回事。
所以说企业的发展要真正注重质的提高而不是以评资质作为发展目标。
评比不是为了拿块牌,甲级、几级也不是做给领导、外面看,评比的最终目的应该是提高和规范服务质量。
那么我们衡量企业服务质量的标准是什么?
我们如何实现从重量到重质的转变?
目前行业内还没有像星级宾馆考核标准那么细致的服务质量衡量标准。
我本人提倡职业经理人制度,提倡把注重资质评比转变为注重职业经理人的考核。
一个公司的发展是动态的,不能以公司的一个时点或一个时段的水平下定论。
相对来说,职业经理人则具有一定稳定性,也更容易监控。
您认为我国大力推行职业经理人制度的条件成熟了吗?
应该说,时机已经到了,但要从严而入,提高行业的威信,改变传统的物业行业低水平管理的偏见。
如对职业经理人的职业道德、实践经验、知识面等方面都要有高要求。
您提出要延伸物业管理服务的范围和内涵,您能具体介绍一下这方面的设想吗?
“省华侨”的“家政服务式便利店”是否也是物业管理传统服务范围的延伸?
在我看来,“物业管理”有一个天生的缺陷:
即定位上的错误。
准确地讲应该是“物业服务”而不应该是“物业管理”。
物业管理首先要强调和突出的应该是“服务”,因此也必须在服务上做文章、下功夫。
“省华侨”成立的广东地区乃至全国物业管理行业的第一家家政服务式“广弘快捷便利连锁店有限公司”,把物业管理服务又向前延伸到了一个新的境界,同时也为“省华侨”下一步向集团化发展又迈出了可喜的一步。
“便利店”不仅是物业管理服务的延伸,又可把日常服务与有偿服务有机地分开。
这样既有利于物业管理企业开展合理创收,又有利于引导广大业主正确认识物业管理和培育良好的物业管理服务市场。
国家《物业管理条例》的颁布实施,对物业管理行业将有巨大的促进。
物业管理企业要树品牌,还要走“专业化”的品牌之路。
但即便是一个大型的物业管理公司,他也不可能每一项都是强项。
因此要做大做强,还必须要走“强强联合”、“专业联合”的路子,这样更具备企业发展壮大的条件,更有利于降低服务成本、减少采购环节、促进资源流通,以及优化管理环境。
物业管理令人更温馨
建房子是一年两年的事,可人们住进来却是一辈子的事,怎样让人住得好,我觉得比开发一个物业更重要。
我们知道,早在10年前您就主动选择了物业管理行业,在诸多的可能中您为什么会选中物业管理行业,是什么原因让您如此热爱这个行业?
建房子是一年两年的事,可人们住进来却是一辈子的事,怎样让人住得好,我觉得比开发一个物业更重要。
几年的实际操作下来,我更深地体会到,就是这个在一般人眼中婆婆他*的物业管理工作原来有着更深的含义。
这么多年的物业管理,我发现,人的居住环境质素的提高,对人的家庭、工作、人际关系都有一个很好的推动。
一个温馨的小区,一个温馨的家庭,能使一个人在面对外面的世界时更从容更有人情味。
这是一个能帮助很多人的工作。
我是将物业管理工作看作是我的事业,而不是单纯的‘工作’,因为我爱这个事业!
您被中国管理科学研究院授予“中国优秀科学管理者”称号,被中国企业联合会、中国企业家协会授予“中国优秀企业家”荣誉称号,这在广东省甚至全国物业管理行业均属获此殊荣的第一人。
与物业管理行业的其他管理家相比,您觉得您最大的特点是什么?
我有一个习惯,就是凡事总会先想最坏的结果。
这样心理有了准备,做事的时候就可避免一切的负面因素。
因为这个关系,我从不轻易答应别人什么,可是我一旦答应了,我一定做到最好。
如每接手一个小区的管理,我不是完全从经济效益的角度来考虑,而是首先从人的最根本的利益和需求来考虑,业主需要什么?
业主希望我们为他们做些什么?
我们能给他们什么?
我们一向注重实效,真的是为广大业主、住户着想,实实在在地做好事、实事。
作为企业肯定是要有盈利的,但假如管理一个小区仅仅是为了赚钱,而不能全面从业主和管理公司双方来考虑,那么就是暂时取得物业管理权,最终还是将被逐步觉醒的业主“扫地出门”。
“分业经营”是逼出来的
采访许建华,不能不提“分业经营”。
可当我问起此事时,他却出乎意料地笑答:
那是逼出来的。
尽管用了一个“逼”字,但却丝毫不见其中的艰辛,显得那样平静和自然。
许总,您是最早提出“分业经营”观点并不遗余力付诸实践的业内人士之一,而“省华侨”也是广州市最早无发展商背景的专业性物业管理公司之一。
促发您产生“分业经营”想法的原因是什么?
当时我在一家省属大型房地产开发公司担任分管物业管理以及其它分公司的副老总。
起因是公司管理的一个小区发生了一件不大不小却让人伤透脑筋的事。
几十位业主尽管非常认同物业管理服务,但因楼盘建筑质量问题,以及一些情况与售楼时承诺不一致,就以此为借口联合起来不交物业管理费,并要求物业公司赔偿。
他们认为物业管理公司是发展商办的,就应该“父债子偿”。
于是物业公司只能替开发商“背黑锅”,受冤枉气。
当时很多有远见的物业公司的老总都看到了附属于开发商的弊端;
也有不少优秀的行业管理者在酝酿、深思;
甚至有不少人已经牢骚满腹……可真正勇于走出来解开这个“结”的人当时却没有一个。
我于是站出来提出了物业管理应实行“分业经营”的设想。
并直言:
物业管理公司依附于开发企业,既做发展商,又做管理商,不利于管理双方的相互理解和信任,更不利于整个物业管理行业的健康发展。
您什么时候开始了“分业经营”思想的实践尝试?
想到的就要去做,要做就一定要做得有声有色、有滋有味。
以前尽管一直思考尝试分业经营到底对物业管理有何利弊,却由于当时只是分管的副总,这种想法也始终未能变成现实。
但在被省某部门任命为这个企业的总经理后,我就向上级主管领导提出了“分业经营”,建议将物业管理从开发公司分离出去,组建成为两个并列、平级的法人单位。
并表示自己愿意带领物业公司走向社会、走向市场,开创一片物业管理的新天地。
尽管我当时还正在策划、开发着几个新楼盘。
在背*大树好乘凉的优越条件下,您主动放弃这种安逸是否很出当时人们的意料?
依附于开发商,不用面对市场竞争,守着开发商的楼盘过日子的好处当然是最现实的。
而从开发商“怀抱”里挣脱出来,自己为自己“断奶”,首要问题就是要面对市场,找“米”下锅,自谋生路。
但正是从这个时候起,我才开始真正对物业管理感兴趣,并“爱”上了这一行业,决心不断追求完美,为物业管理奔走、呐喊,在人们心目中塑造一个良好的服务形象,为物业管理这个行业在市场上争得一席之地。
现在尽管每天工作十几个小时,但从来不觉得累,因为真的喜欢和热爱这个行业。
一位领导得知我的决定后,就曾语重心长地说“你可要想好了,你这一走,可是一条不归路啊”!
更多的朋友则表示了他们的担忧。
有人甚至以为我是犯了什么错误被免了房地产老总才不得不做物业老总的。
现在回想起来,当时周围的环境压力,确实很大。
可分业经营后,仅从1999年到2002年底,公司的管理、顾问面积就由当时的16万平方米增长到超过150万平方米。
管理项目也从住宅小区逐步扩大到写字楼、大型商场、政府机关、医院、学校和工厂等。
并在企业内部普及、推行“六化”管理(即:
管理科学化、制度人性化、操作规范化、服务专业化、交流经常化、培训互动化),创造了“华侨物业”品牌,促进了物业管理的发展,受到行业同仁的一致认可。
“我们可以很骄傲地说,
我们在用心地做物业管理”
在这一个又一个的最早中,许建华说:
“我感到了一种自信,因为我们和物业管理的发展一起走过了一些很艰难的日子,有时我们还走在了前面,相比很多同行,我们暂时可以很骄傲地说,我们在用心地做物业管理服务。
随着物业管理行业越来越规范,服务对象的期望值也越来越高,因此用心做事最长久,用脑做人最重要。
”
俞永铭
俞永铭,大学学历,1989年毕业于南京林业大学木材加工专业,曾先后就职于南京当代家具研究所、深圳华侨家私有限公司,从事技术工作;
1992年5月进入深圳市莲花物业管理有限公司,参与了1992年莲花二村“全国模范文明住宅小区”的创建工作,历任公司物业管理部经理、莲花二村管理处主任、物业总监、副总经理职务,2002年10月开始担任公司总经理。
当我们从成功改制、依法维权的喧嚣和浮躁之中沉静下来的时候,我们每一位莲花人都在思考:
“莲花的未来在哪里?
”回顾莲花物业13年的风雨历程,我们首创了行业内多个“第一”,缔造了一个关于“改革”与“自主”的神话。
然而,当我们如愿以偿地成为企业主人的时候,我们部分员工的思想观念和管理观念没有与时俱进,仍然停留在“老国企”状态。
在经历了一些荣耀之后,有些人会认为:
“我们已经做得够好了!
”殊不知,“千里之堤溃于蚁穴”,如果任由这种思想蔓延,我们苦心经营了十几年的企业将会就此断送,这绝不是危言耸听。
俞永铭最大的特点是不善于“提升”,更不善于“拔高”,用专业术语讲就是不懂得思想包装,有一说一、有二说二。
因此,俞永铭给人一种务实、可信任的感觉。
最为难得的是,在接受采访时,俞永铭并不讳言谈论企业存在的问题,并且表现出一种强烈的危机意识和要改变局面、把他的团队带上另一种发展轨道的迫切愿望。
俞永铭说,他的主要工作经历是在莲花物业,作为莲花物业的“元老”之一,他见证了莲花物业的风风雨雨。
俞永铭无限感慨地说,莲花物业是个历史不长但历经沧桑的企业。
但凡了解行业历史的人,都知道莲花物业对全国物业管理曾起过的作用。
略过莲花物业全国首创的“综合一体化”模式,首批国家一级、深圳市甲级资质物业管理企业的光辉历史不谈,莲花物业最为业界所瞩目的是它的改制。
对于莲花物业的改制,局外人也只是知其外象不知其原委及内情。
当时处于改制的敏感时刻,当事者都不愿意向外界高调宣扬,只有当一切都已经得到各方定论,曾经的努力成为了一段历史,莲花人才得以平静从容地回忆这段令人唏嘘的波折经历。
揭开莲花物业改制的神秘面纱
从1998年10月份莲花物业正式成立企业改制领导小组,到去年公司重新改选董事会完成真正意义上的改制,莲花物业的改制历时整整5年。
俞永铭说,用“波澜壮阔”来形容改制过程并不为过。
在谈到改制背景时,俞永铭告诉记者,虽然莲花物业是首批国家一级、深圳市甲级资质的物业管理企业,但是,随着物业管理诸强纷纷崛起,作为全资的国有企业,传统的管理体制、分配机制、用人制度都阻碍了莲花物业的发展。
莲花物业人清楚地认识到,面对激烈的市场竞争,企业要有大的飞跃和发展,必须进行企业内部深层次的改革。
在深圳市政府推行以“抓大放小”为指导原则的国有企业改革背景下,莲花物业领导班子经过分析论证,决定实施“经营者、员工持股”改制。
改制前的莲花物业是完全国有的企业,在1999年年中才从深圳市住宅局划到深圳市建设投资控股公司系统内,并且长达两年没有完全确定主管单位,公司人心浮动,企业处于不稳定状态;
公司资产少,负债多,资产不良,评估的净资产只有130多万元;
企业人员整体素质不高;
管理决策机制落后,经营管理者及员工积极性不高,企业缺乏竞争力。
莲花物业的领导者认为,“经营者、员工持股”改制,其核心在于通过产权纽带将企业经营者、员工、企业利益和发展紧紧联系在一起,形成一种“按劳动贡献和投资股本分配”的利益机制。
它为建立科学的决策、经营、管理、监督和分配机制奠定了基础,员工真正成为了企业的主人,这正是社会化市场经济的必然要求。
莲花物业实行的“经营者、员工持股”改制,是由公司符合条件的经营者、员工购买股份,企业从完全国有转变为国有相对控股或参股的企业。
莲花物业“经营者、员工持股”改制的内容和特点是:
一是不仅深圳户籍的人员可以持股,凡是公司的非深圳户籍管理人员均可持股。
二是员工持股按照自愿原则购买股份,也可以不认购,但认购者不能低于起点。
级别高的认购起点相对高,如普通管理人员认购起点为1万元,中层管理人员分为两个起点:
5万元、8万元,经营管理人员为30万元以上。
三是鼓励经营管理人员多持股,其中董事长、总经理必须持股,认购股份不低于50万元。
四是部分人员以自然人身份直接持股,大部分员工以员工持股会名义通过工会社团法人形式持股,形成股权相对分散的产权结构形式。
五是持股人员均以现金一次性投入,国有股份以公司原有净资产作为投入,不足部分也以现金一次性补足。
公司实施“经营者、员工持股”改制后,注册资本1168万元,公司股东15个:
国有产权股东1个、自然人股东13个、工会社团法人1个,其中国有股份35%,自然人股东股份38.1%,员工持股会股份26.9%。
后来,国有股份减少到20%,员工持股会股份增加到41.9%。
由此,莲花物业从一个完全国有的企业转变成为一个民营性质的有限责任公司。
企业改制是一个系统工程,涉及面广,政策性强,难度大。
推行改制有一系列的工作要做,要克服很多困难,只有抓住改制重点才能让改制获得成功,莲花物业在改制过程中的一些做法和遇到的问题值得同行借鉴。
在谈到莲花物业改制中的重要环节时,俞永铭指出,得到员工的理解、支持和拥护是公司改制的关键。
企业改制的成功与否关系到企业的生存和发展,涉及到员工的直接利益,所以任何一个企业的改制方案必须得到员工的认可、支持。
莲花物业每年把企业改制作为头等大事,总经理亲自挂帅,有专人负责,多次组织员工、管理人员分层次学习企业改制政策,分析改制的优劣、贯彻改制的目的,多次调查员工对改制的意见和建议。
据了解,莲花物业在选择企业改制形式时,有96%的员工赞成实行“经营者、员工持股”改制。
其次要制定正确的企业改制指导方针。
俞永铭强调,企业改制是一个系统的复杂的工程,必须要有正确的指导方针,才能指导和推进企业改制工作。
当时莲花物业根据企业的实际情况提出了“符合政策、因地制宜、三方有利”的指导方针。
莲花物业的改制经历了几个阶段,遭遇了几次大的波折。
莲花物业是尝试企业改制较早的企业之一,1998年10月份就正式成立了企业改制领导小组,筹备改制工作,在实际工作中,采取了分步实施的办法。
1998~1999年首先对下属两个公司实施了“经营者、员工持股”改制,在2001~2002年才对莲花物业实行整体改制。
“经营者、员工持股”改制的另一个重要环节是资产评估。
物业公司一般资产不多,净资产少,但有的企业也存在资产结构复杂和资产不良的情况。
如存在资产不良或改制后越出企业及员工承受范围时,必须事先剥离企业的不良资产,对评估的资产项目要进行逐项分析。
企业改制的资产评估不同于一般性质的资产评估,需要通过多层次的严格审核和审批,所以改制企业要提前做好评估的准备工作,事先安排产权单位认可的评估机构进行资产评估,收集所有必要的证明资料。
俞永铭认为,改制过程中最大的矛盾和困难是在观念和认识上。
虽然上有国家的企业改制政策,下有员工的积极性,但有的中间产权主体却是“瓶颈”,习惯把下属企业抓在手里“做大做全”,不愿意下放。
早在1999年下半年,莲花物业就被深圳市国资办和深圳市建设投资控股公司确定为“经营者、员工持股”改制试点企业,但历经几年才得以完成改制。
在改制中存在这种现象,即虽然企业改制使国有控股放小了,但只是“名义”上的,并没有按公司法、公司章程规定建立现代企业管理制度的方式运作,存在国有小股(股权在35%或25%以下)完全控制企业经营者管理权的现象,违背了改制的初衷,让改制失去了意义。
去年7月份,国有持股退出只占到20%,但董事会5名成员中,国有性质的代表就有4名,只有1名董事代表属于员工性质。
莲花物业的广大股东认为,按照股权所有情况,这种设置是不合理的,也是违反公司法的。
直到去年10月份,这种矛盾因为中间产权主体强迫股权置换而导致问题激化,莲花物业与中间产权主体的对峙也完全白热化。
去年国庆节前后,莲花物业爆发了广大干部员工“依法维权”的行动,莲花人依据《公司法》、《公司章程》赋予的权力,改选了公司董事会、监事会、员工持股会,掌握了企业的自主经营权。
对于当时的激烈场面,俞永铭只是一语带过,不愿再多提及,只是表示,去年10月份的维权活动,是莲花物业发展史上的大转折。
一个以资产为纽带,由公司法人、自然人、员工股东形成的多元投资企业,一个产权明确、权责清楚、自我发展、自我完善的物业管理民营企业诞生了。
刀尖上的舞者:
无憾无悔
有人把改制者形容为刀尖上的舞者。
业界都隐约了解莲花物业前任老总的职位变动就与改制有关。
作为风口浪尖上的舞者,俞永铭在面对各方压力时,是否也曾有过退缩呢?
“我一直认为,当你改变不了环境时你只能改变自己。
在这之前我也曾想过离开,但我在这个企业工作了11年,对企业是有感情的,而且员工对改制的强烈愿望也激励着我。
我觉得这是一件很值得去做的事,如果我放弃了,我就会有遗憾。
改制是所有莲花人的事,迈出了脚步就只能前行而不能退缩了。
”
俞永铭意味深长地说,莲花物业的改制是艰难也是成功的,但成功改制不等于改制成功。
改制的成效和优势都要等时间来验证。
在谈到改制带来的变化时,俞永铭告诉记者,公司改制后,企业发生了根本的变化。
一是经营者、员工持股改制让国家、集体、员工的利益有机地结合在一起,从根本上调动了经营管理者及员工的积极性,员工自觉关心企业、做好本职工作的意识和行为是以前无法比拟的。
二是资产结构发生了根本的变化,企业资产优良,为企业的发展提供了雄厚的资金保障。
改制后公司总资产翻了一翻,净资产一下从130多万元变为近
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