企业事业单位人才培养实施方案Word文件下载.docx
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不断加强青年人才队伍建设,深入推进多岗位复合型锻炼,着力培养一批优秀年轻骨干。
以强化责任为核心,以能力建设为重点,注重岗位任职交流,着力建设党务工作人员队伍。
畅通技能型人才发展通道,不断加强培训交流和岗位竞赛,着力造就一批专业技术人才。
4.人员结构
截止2019年12月底,公司从业人员人。
其中:
A.年龄结构
30岁以下人,31岁至35岁人,36岁至40岁人,41岁至45岁人,46岁至50岁人,51岁至55岁人,56岁以上人。
B.学历
研究生以上学历人,本科学历人,大专学历人,大专以下学历人。
C.专业技术资格及职业技能资格持证
具有专业技术职务资格人,其中高级职称人,中级职称人,初级职称人。
具有职业技能资格人,其中高级技师人、技师人、高级工人、中级工人、初级工人。
小结:
从上述陈述及图表中可以看出我们的人才培养存在以下不足:
(1)目前各个行业发展的趋势是…,但目前我们拥有高学历、高职称的人员比例明显偏低,其中:
大专及以下学历的人员占到60%,未持有职称或技能登记证书的人员占到66%,员工的理论水平和技术技能水平提升空间较大。
(2)目前公司35岁以下人员占到65%,说明我们员工队伍年青化程度高,员工素质能力提升空间大,需要组织制定人才培养计划,同时鼓励员工继续深造、提高理论层次。
(3)在证书持有方面,持有助理工程师的人员占到持职称证人员比例的35%,持有初级工、中级工的人员占到持技能等级证人员比例的50%,大专及以下学历的人员占到所有人员比例的60%,说明我们员工教育培训的空间较大。
5.人才培养体系现状:
通过对公司人才培养搭建体系的系统梳理,目前我们已经制定了……管理制度,总体制度正在完善,但是未形成体系化的人才培养建设的实施策略,人才培养建设的各项运行保障机制也在不断完善中。
(三)人才培养实施难点
1.公司未来七年的战略发展速度较快,带来的人才需求压力过大,可持续发展需要对人才数量和质量的内在要求不断增加。
2.公司未来对专业化人才要求较高,如何处理好外部人才引进与内部人员培养结合;
如何构建合理的人才专业化结构;
如何建设公司用人、留人机制等问题,成为我们迫待解决的棘手问题。
3.自2016年起,全公司从上至下,高度重视人才培养管理,从人才管理制度建设到人才培养的大力投入。
把人才培养的工作做好,我们做了大量工作,但未将人才考核和人才管理充分有效的结合和应用,后期将系统化、动态化的对公司人才培养进行管理。
4.对不同管理工作的核心技能定义不清,人才培养缺乏评价标准,从后备人才库人选的选拔,到后备干部的培养、使用,没有形成良好的机制,导致广大员工对后备人才库的认知不足,也就很难高度认可。
5.人才培养机制的落地缺乏有效保障,人才培养“传、帮、带”机制、人才引进机制、人才培养激励机制等体系未系统的运行,直接影响对公司人才培养成果的评价。
二、人才培养实施目标及要求
(一)总体目标
加强公司机关及司属各单位中高层管理岗位人员的培养及储备,满足公司发展的需求;
建立、健全公司机关及司属各单位工程技术人员,特别是核心工程技术人员的培养及储备,满足公司发展的需求;
建立、健全,司属各单位高技能人才的培养及储备,满足公司发展的需求;
有效推动人才培养建设,保障并促进整体经营战略目标的实现;
营造人才发展的良性竞争管理氛围,激励员工持续提升个人管理素质与工作技能,与企业共同发展,实现双赢。
(二)近期目标
企业管理人员:
引进、培养公司管理精英,公司企业管理人员A、B、C类储备人才选拔、培养不少于50名;
核心专业技术人员:
引进、培养公司技术带头人,公司核心工程技术人员每年选拔、培养三年内具备参评公司T2、T3、T4、T5级序列人员不少于100名;
技能操作人员:
引进、培养公司技能操作人员,公司高技能人员选拔、培养高级技师、技师、高级工、中级工人员不少于200名;
三、人才培养实施的组织与分工
(一)公司机关党群工作部、人力资源部:
负责公司人才培养整体规划、人才选拔标准和程序的制定,确定培养对象,进行培养计划的统筹安排,建立并维护人才库。
(二)公司机关其他部门:
配合人才培养对象的甄选,支持和协助人才培养计划的实施,提供工作历练的机会,以内部教练的角色负责人才管理和业务知识的日常指导等。
各级部门是人才培养的基地。
(三)司属各单位负责本公司人才库的建立,并负责该人才库人员的选拔、培养、考核;
负责协助公司机关的建库工作,落实人才培养的各项实施方案,并进行人才培养政策与成果的宣传。
四、人才培养实施步骤
阶段
具体内容
负责部门
执行时间
制定方案及策略
1.1制定人才培养实施方案
人力资源部
党群工作部
2020年6月
1.2构建管理干部、核心工程技术人员(技术带头骨干)、高技能人才(实操技术人才)素质模型
7-12月
1.3启动人才培养建设支撑制度体系建设
1.4确定未来三年人才培养重点实施策略、重点培养对象
计划实施
2.1明确导师,制定重点培养对象培养计划,签订《培养协议书》
2020年7月
2.2组织人才培养专题性研讨、活动等
2020年12月
2.3实施岗位竞聘、内部轮岗等培养机制
全年至少举行一次
评估修正
3.1每年进行各类人才库的更新
每年
3.2每年评估一次培养成果,不断丰富培养方案
3.3成功培养案例的宣传与失败案例的总结评估
五、人才的选拔、培养及调整
2020年度公司完成公司管理干部、核心工程技术人员(技术带头骨干)、高技能人才(实操技术人才)素质模型的构建,统一人才标准,在此基础上,进行人才培养的重塑,通过重新评估和选拔,更新完善人才库。
(一)人才培养选拔范围
甄选合适的培养对象,需要通过对培养对象的能力、知识、经验、基本素质等资质进行判定,通过层层测评,选拔具备培养潜质的人才。
重点考虑以下三类人员:
1.工作经验丰富、稳重成熟的老员工。
2.具有积极上进,充满热情,乐于学习,且具有发展潜力的年轻员工。
3.引进的复合型的人才,为特定岗位重点培养的人才。
(二)人才甄选条件
1.基本条件:
(1)资格条件:
公司正式员工
(2)思想品德:
讲诚信、公私分明、原则性强,高度认同公司文化。
(3)工作业绩:
工作能力得到上级、平级、下级的认可,业绩综合评价为优秀。
(4)工作态度:
有强烈的事业心、责任感;
敬业务实;
认真执行公司各项规章制度;
工作积极主动、有团队精神。
(5)资历:
具备后备岗位资格要求的工作经验、专业知识和技能(具体资历按照公司相关制度执行)。
(6)学历:
本科以上文化程度,具有本岗位本专业国家资质证书。
(7)能力素质:
符合公司素质模型的要求。
2.管理人员甄选条件
(1)A类人才(有潜力在未来2-5年内发展为公司副总师,机关部门及司属各单位正职的人员)
A.一般为中层副职;
B.本科及以上学历,中级及以上职称,年龄50周岁以下;
C.任中层副职2年以上;
D.具有较强的执行力,能够认真贯彻执行上级决策部署,实现企业经营目标;
E.具有丰富的企业经营管理经验,坚持依法治企;
F.具备较强的决策判断能力、开拓创新能力和处理复杂问题的能力。
(2)B类人才(有潜力在未来2-5年内发展为公司机关部门及司属各单位副职的人员)
A.一般为司属各单位部门正职或公司机关部门业务主管;
B.本科及以上学历,中级及以上职称,年龄40周岁以下;
C.任现职2年以上;
D.具有2年以上基层管理工作经验;
E.具有较强的敬业精神,能够较好地执行公司各项规章制度;
F.工作业绩好,业务能力突出,有一定的群众基础;
G.具有较强的管理能力和组织能力,有一定的决策判断能力和处理一般问题的能力。
(3)C类人才(有潜力在未来2-5年内发展为公司机关部门业务主管及司属各单位中层管理人员的人员)
A.本科及以上学历,初级及以上职称,3年以上工作经验,年龄35周岁以下;
B.具有2年以上基层工作经验;
C.研究生及以上学历可不受职称、工作年限限制;
D.工作踏实敬业,为人谦虚诚实,勤奋好学,要求上进;
E.能独立完成一定工作任务。
2.专业技术人员甄选条件
(1)有潜力在未来2-5年内发展为公司首席工程师人才
A.本科及以上学历,高级及以上职称,研究生及以上学历可不受职称限制;
B.担任科研、生产、建设项目负责人,取得较好的经济效益及社会效益,在公司与集团公司层面产生较好影响;
C.工作踏实敬业,为人谦虚诚实,勤奋好学,要求上进;
D.能够解决公司及司属单位内本专业及相关专业科研、生产和施工技术中关键性技术问题,具有较强方案规划能力,在相关领域内有较高的知名度。
(2)有潜力在未来2-5年内发展为公司高级主任工程师人才
B.担任科技、生产、建设施工项目负责人,取得一定的经济效益以及社会效益,在公司层面产生一定影响;
D.能够承担公司及司属单位技术攻关课题,在生产和施工中能够解决技术难题,具有方案设计能力,在公司内具有较高的知名度。
(3)有潜力在未来2-5年内发展为公司高级主管工程师人才
B.担任科技、生产、建设施工项目负责人,取得一定的经济效益以及社会效益,在公司及本单位产生一定影响;
D.能够承担公司及司属单位技术攻关课题,在生产和施工中能够解决技术难题,具有区域方案设计和组织实施能力,在本单位具有较高的知名度。
(4)有潜力在未来2-5年内发展为公司主管工程师人才
B.能够承担本单位本专业技术应用和指导,具有区域方案设计能力,解决本单位技术应用中的难题;
D.参与过公司级以上科技、生产、建设施工项目,完成本专业技术任务,取得了一定的经济效益和社会效益,具有一定影响力。
3.技能操作人员甄选条件
(1)生产一线的技能操作型人才。
A.具有大专及以上学历,高级工及以上职业资格等级(特别优秀的可适当放宽学历及职业等级限制),年龄不超过40周岁;
B.在省、集团级工程项目中运用先进工艺技术,解决关键性技术问题;
C.在本单位某一生产工作领域总结出先进的操作技术方法,经推广应用取得明显经济效益;
E.独立取得实用性新型专利,并应用到生产实践中,取得明显经济效益;
F.获得集团公司职业技能大赛(技术比武)4-6名;
G.获得集团公司职工“小改小革”成果奖第四档次主要完成人。
(2)生产一线的技能操作型骨干。
A.具有大专及以上学历、高级工及以上国家职业资格等级(特别优秀的可适当放宽学历及职业等级限制),年龄不超过30周岁;
B.在公司级工程项目中运用先进工艺技术,解决关键性技术问题;
C.在本单位某一生产工作领域总结出先进的操作技术方法,经推广取得较好经济效益;
D.技艺精湛,生产、加工、制造产品或完成生产任务工作的数量和质量在二级单位及以上处于领先水平;
E.具有实用性新型专利,并应用到生产实践中,取得较好经济效益;
F.获得集团所属二级单位职业技能大赛(技术比武)前3名;
G.获得集团公司职工“小改小革”成果奖第五、第六档次主要完成人。
(三)人才选拔程序
按照《公司企业领导人员储备干部工作管理办法(试行)》、《公司核心工程技术人员职级序列管理实施细则》、《公司高技能人才管理实施细则》等相关制度规定的选拔程序执行。
(四)评估与确定培养对象
经相关领导或部门的提名,以及员工推荐或自荐,结合员工的自行申请情况,确定各级人才培养的初步候选培养对象,并通过四个方面的评估,确定培养对象:
1、资格审查:
即基本条件的评价得分,由公司机关及司属各单位的人力资源部与党群工作部对候选人才个人资料进行审查,对申请人的学历、品德、工作经验、专业知识、工作绩效等进行审定。
2、关键事件访谈:
资格审查合格的人员,由公司机关及司属各单位的人力资源部与党群工作部对候选人及身边同事进行关键事件访谈,了解其综合能力与素质。
3、素质测评:
经访谈,判定符合公司培养要求的人员,由公司机关人力资源与党群工作部牵头组织,司属各单位的人力资源部与党群工作部配合,按照公司素质模型测评工具,对候选人的能力素质进行综合评估。
4、组织评价:
由候选人的上级领导就其综合能力素质进行评价。
经上述四个方面的综合评估后,由公司人力资源部与党群工作部组织召开评审会,确定培养对象进入人才库,并原则上按照综合评价得分的高低,确定培养顺序,如第一梯次培养对象、第二梯次培养对象。
评估结果公告:
综合评审确定了培养对象,建立了人才库后,在内部办公平台上对人才库进行公布。
(五)人才库的更新
在2020年完成对后备人才库重塑的基础上,以后每年的7-8月进行人才库的更新。
主要进行以下几项工作:
1、按照人才选拔入库程序,增补优秀人才入库。
2、对人才库人员一年来的培养工作进行盘点、评估,修正人才培养方案、淘汰不合格的储备人才。
3、确定下一阶段(年度)的重点培养对象,设计针对性的培养计划。
六、人才培养体系的实施
(一)人才培养机制
目前,公司关于人才培养的体系还在摸索、完善阶段,主要通过业务知识学习及业务实践培养,使人才培养能力和业务水平得到提升,我们将建立、健全以下管理机制,进一步加强和完善人才培养体系建设。
1、导师带徒制:
实行一对一教练式培养,在专业技能或职业发展等方面提供意见和建议,加大关键岗位和潜力员工与公司相关岗位的匹配度。
2、内部选拔和晋升机制:
大力倡导岗位竞聘;
通过给优秀员工提供更加有挑战性的工作机会,促进其能力的提升和应用;
认可员工的贡献及潜力,保留优秀员工。
3、轮岗机制:
通过轮岗,培养具有竞争力的人才;
有利于培养通才管理干部;
培养员工多技能,提升组织灵活性,并减少部门隔阂;
减少因职业倦怠而产生的损失。
4、职业通道及路径设计:
对个人给出双向发展机会,减少人才流失;
明确关键岗位的发展路径,提高培养效率;
逐步形成自动自发提升个人能力。
5、全方位培训计划:
短期内实行“512”人才培养计划,中长期实施“五个一”人才发展规划,力求多渠道、多方式培养员工终身就业能力。
6、人才引进机制:
通过引进一定数量的中高级管理人才、技术带头骨干和实操技术人才,同时每年招聘一定数量的应届毕业生,逐步完善内部造血机制。
7、相关激励机制:
形成正负激励机制和通道;
树立专项的典型、表彰先进,通过榜样力量,带动员工成长。
(二)人才培养实施方式
人才培养的实施方式有:
专业知识学习+交流研讨+工作历练+内部教练(内训师机制)+工作案例发表,其中工作历练和内部教练是重点。
方式
说明
比例
专业知识学习
运用内外部资源进行专业知识、技能类相关课程的集中学习与研修,鼓励自学。
20%
交流研讨
1.发掘内外部资源,开展专项问题对话交流及业界优秀标杆企业学习,以开拓思维、学习创新;
2.通过读书活动、团队建设活动等选择相关专业主题,组织研讨进行经验交流与分享
工作历练
主导相关工作项目,通过实际工作历练,促进理论与实践相互结合
50%
内部教练
通过导导师带徒制,在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教导,加速后备队的成长和进步
案例发表
实际工作应用成果展示,检验学习成效,并锻炼演讲能力
10%
1、培养内容来源:
(1)公司发展战略、文化导向及人才队伍发展的具体要求。
(2)测评结果及后备人才的意向、兴趣作为后备人才个性化培养计划的参考依据。
(3)人力资源部、党群工作部结合员工直接上级领导关于人才业务能力现状、工作兴趣点、职业优势、劣势等内容的评价,特别是短板所在,针对性地设置培养方式和培训内容(简称个性化培养机制)。
2、培养内容包含:
(1)共性需求:
专业基础知识+专业技能(如针对管理干部设定的管理基础知识+管理技能设置,管理自我/管理他人/管理业务等课程)
(2)个性需求:
业务能力短板+专业实务操作(如针对项目管理人员设置,项目管理/成本管理/品质管理等课程)
培训内容
培养方式
讲师来源
共性需求
课堂学习+交流研讨+工作历练
内部为主
外部为辅
个性需求
外训+工作历练+内部教练
3、培养计划及实施:
对于人才库中的培养对象,指定导师,制定培养计划,拟定有针对性的发展课程,并签订责任书,明确责任和义务。
(三)人才培养的过程管控
1、沟通机制:
加强与储备人才的沟通,了解其所思所想并及时解决相关问题,解除其后顾之忧;
2、反馈机制:
及时将储备人才的学习工作成果反馈至其本人及直接领导;
对优秀者给以表扬激励、表现一般者给以相应要求和压力。
(四)储备人才的培养效果评估
在培养周期内,原则上每年度对人才库中的人员成长情况进行评估,以此来修正培养计划或对储备人才进行正负激励。
1、储备人才自我评价
每年,人才库中的人员对自己一年来的工作、学习情况进行总结,梳理下一阶段应重点提高的方面。
2、导师的评价
每年,导师根据拟写储备人才成长报告,并对本阶段人员的培养成果进行综合评估,综合评估的等级是储备人才参评年度先进成长个人的条件之一。
序号
等级
定义
1
优(100分~90分)
实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求,在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。
2
良(80分~89分)
实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求,在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩。
3
中
(70分~79分)
实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求,无明显失误。
4
基本合格
(60分~69分)
实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求,在主要方面有明显不足或失误。
5
不合格
(60分以下)
实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求,在很多方面失误或主要方面有重大失误。
3、人力资源部门组织的评价
每年度,人力资源部和党群工作部要组织相关人员或部门,对人才库中人员的培养计划实施情况,导师辅导情况进行监督、评价。
对储备人才的下一阶段培养方案提出建议。
七、人才使用及保留激励体系
(一)储备人才的使用
根据后备人才年度考核评估结果,并结合后备人才的绩效考核情况,对后备人才下一阶段的使用情况进行调整。
1、职位晋升与任用
对人才库中年度评估等级为优秀的人员,当管理岗位或技术岗位出现空缺时,优先考虑晋升、扩大岗位职责或提高薪资待遇。
2、淘汰机制
对人才库中年度评估等级为不合格的人员,给予淘汰出人才库的处罚,一个工作年度内不能再次入库。
(二)储备人才的保留激励
由于经营管理中,外引内育的实际需要与空缺岗位的数量,可能造成人才库中部分优秀的人员无法及时体现个人发展价值,因此对储备人才应加强其保留激励,可在薪资待遇上给予一定倾斜。
在储备人才的保留激励上,我们提倡公司机关各部门及司属各单位每年重点抓好几点重要措施,有效实施,让人才培养建设效果更明显。
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