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1)在办公室内以穿着西装套裙或长裤为宜。
2)款式以简洁大方为好,不宜太复杂、装饰太多。
3)华丽或性感的服装不适合办公室的管理。
4)避免显得清纯、学生味太浓,让人感觉幼稚。
(一)女性办公室着装
四、常见衣着的选择技巧
1)职业裙装:
款式——面料、颜色、点缀、尺寸
2)衬衫:
颜色、面料
3)鞋子:
颜色|、鞋跟的高度
4)丝巾
5)饰品
五、女性行政人员外出公务着装
1、服装:
款式、色彩
2、鞋子
3、饰品
六、女性行政人员社交场合穿着:
1、服装:
常礼服包括小礼服、大礼服、简化礼服
2、饰物
七、男性行政人员的着装:
1、西服:
款式——面料、颜色、图案
2、衬衫3、领带
八、西服的选择技巧:
1、款式:
单排扣、双排扣、三件套
2、面料:
1)是特别舒适、透气性好
2)是垂感好
3)是挺括但不僵硬
3、颜色:
西装宜:
深蓝色、深灰色
衬衣宜:
浅蓝色、浅灰色
鞋、袜:
黑色、深蓝色
皮包、皮带、皮鞋:
深色配套
忌讳颜色:
咖啡色、橄榄绿(鸭绿色
九、穿西装的七个原则:
1、要拆除衣袖上的商标2、要熨烫平整
3要扣好纽扣4、要不卷不挽
5、要慎穿毛衫6、要巧配背心7、要少装东西
十、选择衬衫的技巧:
1、长度:
“一指原则”—指自然站立时,衬衫的袖口和领口应露出长于西服袖口和领口的一指粗度的距离。
2、颜色3、面料
十一、选择领带的技巧
1、以色彩柔和、雅致朴素、暗色调为主。
2、不宜过细,长度以130-150厘米为宜。
十二、化妆技巧:
肤色、描眉、画眼、口红
十三、化妆注意事项:
1、淡妆为宜2、讲求实际3、讲究科学
十四、选择适宜的发型:
1、行政管理发型的基本特点:
自然、文雅端庄、朴素大方、轻盈俊美、无雕琢之意的发型。
2、选择发型的原则:
1、需要考虑发质2、需要考虑脸型3、需要考虑身材
3、行政管理发型选择的注意事项
十五、头发的保养:
做到常梳理、少烫发、慎染发、防损伤、适时洗发。
十六、日常姿势:
1、挺拔的站姿2、端庄的坐姿3、洒脱的走姿
4、优雅的蹲姿
1、挺拔的站姿:
保持优美站姿的关键
直腰,脖不前伸,颈部直起,背不驼,不窝,肩不耸,腰部挺直,髋不松,膝不打弯
2、端庄的坐姿:
保持优美坐姿的关键
1)不要坐在椅子边沿上,一般应当坐满椅面的三分之二。
2)与人交谈,身子应适当前倾。
3)注意两脚摆放姿势,两脚侧放或叠放较为合适。
4)脚不要一直向前,控制住自己的身体,避免身子下滑或斜躺在沙发上。
5)头不要靠在沙发背后去,把小腹挺起来。
3、洒脱的走姿:
走姿的基本要领
行走时双肩平稳,下颌微收,面带微笑,手臂放松,前后自然摆动,上体微前倾,脚尖略抬,脚跟先着地,步幅适当。
4、优雅的蹲姿:
优雅蹲姿的姿势——高低式蹲姿
第三章缓解工作压力
一、何谓压力:
任何能扰乱人们心理、生理健康的干扰都可称为压力。
二、适当的压力:
1、是一次提高自己的机会。
2、为了按期完成任务,你就会更努力地工作。
3、它会使你以更积极、高度的感情投入工作。
三、过多的压力:
1、使你变得工作效率低下—业绩和生产率低下。
2、过度紧张使你无法完成任务——一事无成。
3、为了安慰自己,沉溺于吃零食、吸烟或喝酒。
四、.界定压力:
1、组织文化:
处于一个团体之中、规章、条例稳定的程度和变化的趋势等等
2、工作特性:
重复的工作、完成任务的期限很短、工作繁重、责任过重或过轻、工作需要外出、社交时间过多、负责处理突发事件
3、人的因素:
自我要求、与其他人的关系
五、鉴定压力:
生理症状、情绪症状、行为症状
六、战胜压力——“蝴蝶的启示”
第一你的想法
⑴不同的想法,不同的结果
假设你所在的公司决定在你的电脑上装一套新软件,你也许会有以下的想法:
积极的想法、消极的想法
⑵是什么影响你的想法?
1、以前经历过的事2、初次遇到某件事3、你的个性
4、生活中其他方面的进展情况5、某个特定时间的感觉
6、自己单打独斗还是有人帮忙?
7、你的信仰和价值观
⑶选择你的想法
1、通过以下的途径,可以产生不同的想法——写、假设你是其他人、讲
2、对每个想法进行评价,看它是加剧还是减轻压力。
3、选定能减轻你压力的想法
⑷控制你的想法
1、集中精力2、积极思考3、换个角度看问题
第二你的做法
⑴时间的压力:
1、你的反应2、加重压力3、缓解压力
⑵工作任务的压力:
1、你的反应2、缓解压力
⑶变化的压力:
⑷人际关系的压力:
第三放松自我
⑴尽情休息:
消除压力一日安排——早上、中午~下午、晚上
⑵有规律地运动:
1、使呼吸加快的运动2、选择你喜欢的运动方式3、在繁忙生活中运动⑶调整心态:
阿Q精神、感恩、设身处地、辩证理论、自我激励
第四章现代商务礼仪
一、掌握商务礼仪的重要性:
1、帮助你建立友好的合作关系2、帮助你建立彼此的尊重与信赖
二、随从上司出行礼仪
1、步行礼仪
⑴走路时要昂首挺胸,尽量走直线,而不要左顾右盼。
⑵人行道的右侧内侧是安全而又尊贵的位置,若你作为行政管理人员陪同上司、客人外出,则应将其让给上司、客人行走,你走在外侧。
⑶当走到车辆较多或人多处,你应先走几步,同时提醒和引领,照顾上司和顾客。
⑷如果你走路时同时提着物品,应留神别让自己提的物品阻拦或碰撞了别人。
若与人通行,你则应提物品走外侧。
2、乘车礼仪
?
⑴送上司、客人坐轿车外出办事,应首先为上司或为客人打开右侧后门,并以手挡住车门上框,同时提醒上司或客人小心,等其坐好后再关门。
⑵如果你和你的上司同坐一辆车,座位由上司决定,待其坐定后,你再任意选个空位坐下,但注意不要去坐右排右席。
⑶抵达目的地后,你应首先下车,下车后,绕过去为上司或顾客打开车门。
并以手挡住车门上框,协助上司或顾客下车。
特别提醒:
作为女性行政人员,上下车姿势必须十分讲究,具体来说是:
⑴上车姿势
1、上车时仪态要优雅,姿势应该为“背入式”,即将身体背向车厢入座,坐定后即将双脚同时缩进车内(如穿长裙,应在关上车门前将裙子弄好)。
⑵下车姿势
应将身体尽量移近车门,立定,然后将身体重心移至另一只脚,再将整个身体移离车外,最后踏出另一只脚(如穿短裙则应将两只脚同时踏出车外,再将身体移出,双脚不可一先一后。
)
3、上车姿势动作:
1、开门后手自然下垂,可半蹲捋裙摆顺势坐下。
2、依靠手臂做支点,腿脚并拢提高。
3、继续保持腿与膝盖的并拢姿势,脚平移至车内。
4、略调整身体位置,坐端正后,关上车门。
4、下车姿势动作:
1、身体保持端座状态,侧头,伸出靠近车门的手打开车门,然后略斜身体把车门推开。
2、双脚膝盖并拢,抬起,同时移出车门外,身体随转。
3、双脚膝盖并拢着地,一手撑着座位,一手轻靠门框,身体移近门边。
4、将身体从容从车身内移出,双脚可分开些,但保持膝盖并拢。
5、起身后等直立身体以后转身关车门,关门时不要东张西望,而是面向车门,好象关注的样子。
6、避免太大力气
三、计程车座位次序、私家车时座位次序和乘火车时的座位次序
四、陪同上司商谈礼仪:
1、细心聆听2、适时圆场
1、细心聆听中聆听者六要素(SOFTEN):
S——微笑(Smile)
O——准备注意聆听的姿势(OpenPosture)
F——身体前倾(ForwardLean)
T——音调(Tone)
E——目光交流(EyeCommunication)
N——点头(Nod)
2、适时圆场:
在领导和客户商谈时,应该注意领导的谈判技巧和应对方式,并且要充分掌握气氛。
五、三拜访客户的礼仪
1、事先约好时间
⑴不作不速之客
⑵准时赴约
⑶迟到或失约要预先告知
2、做好准备工作
⑴了解拜访对象个人和公司的资料
⑵准备拜访时需要用到的资料
⑶订好明确的拜访目的
⑷整理服装、仪容
⑷检查各项携带物是否齐备,如名片、笔、笔记本等
3、进入被访者的办公室
⑴说明身份、地位及拜访对象
⑵从容等待引领
⑶敲门入内
⑷自我介绍、握手、赠名片
⑷对奉茶要道谢
4、商谈
⑴把握拜访时间
⑵开门见山,避免争论不休
⑶留意对方的举止表情
5、结束拜访
⑴感谢对方
⑵请对方留步
⑶关门
第五章行政管理人员沟通技巧训练
一、影响行政人员沟通的四个因素
1、情绪因素
⑴精神不集中⑵过于紧张和胆怯
篇二:
项目管理PPT文件
第1讲软件项目管理概述
讲授内容
软件项目案例
管理是重要的
什么是软件项目管理
与软件项目管理有关的规范和标准
小结
项目案例(1/3)
任务
–负责组织**大学图书馆管理系统的开发
时间限制
–6个月
人员
成本–4个技术人员
–控制在40万元之内
项目案例(2/3)
小王的长处
–精湛的技术,尤其是软件设计和程序设计技术
–丰富的软件开发经验,参加过许多项目的开发
–有成功的项目开发案例,对个人技术信心十足
小王的欠缺
–从来没有完整组织过一个软件项目的开发,不知道如何开展软件项目的开发工作以及需要注意哪些问题
项目案例(3/3)
小王很茫然,面临许多问题
–如何着手开展工作?
–能否以及如何保证在规定的时间约束范围内完成工程?
–如何保证所开发的软件系统的质量?
–怎么去组织手下的技术人员,让他们充满激情地工作?
–如何确保项目不会失控?
–如何在实施过程中处理各种应急事件?
……
这些问题都是软件项目开发必须解决的,而且不是纯粹的技术性问题
管理是重要的(1/4)
软件项目开发的任务
–按照预定的进度、成本和质量,开发出满足用户要求的软件产品
用户需求
确保软件质量
成本限制
进度限制
管理是重要的(2/4)
软件工程的解决方法-运用工程化的手段进行软件开发
–强调过程
–抽象
–文档化
–规范化
–工具支持
–……
管理是重要的(3/4)
项目组由许多承担不同角色、承担不同任务的人员组成,这些人员构成了一个团体–项目经理、需求分析人员、设计人员、程序员、测试人员……
软件开发涉及到许多相互关联的活动,这些活动的实施直接关系到软件项目的成本和进度–需求分析、软件设计、编码、测试……
在软件项目实施过程中会产生大量软件产品,这些软件产品相互关联、具有不同的抽象层次–软件需求规格说明书、软件设计规格说明书、源程序代码、可执行代码、测试用例……管理是重要的(4/4)
管理软件开发过程
–明确过程活动
–估算各个的工作量、成本
–制定计划,跟踪过程,风险控制
管理软件产品
–有哪些产品,呈什么形式(规范文档),如何保证它们的质量,如何控制它们的变化
管理软件开发人员
–如何组建一个好的团队、调动团队成员的积极性和激情、严明团队的纪律、促进人员之间的协调与合作
对软件项目开发过程中所涉及的过程、人员、产品、成本和进度等要素进行度量、分析、规划、组织和控制的过程,以确保软件项目按照预定的成本、进度、质量要求顺利完成软件项目管理的主要内容
相互关联的管理要素
–过程管理
过程:
怎么做(How)
–人员管理
人员:
谁来做(Who)
–产品管理
产品:
结果(What)
3.1过程管理
过程定义和剪裁
软件项目计划
软件度量
软件项目的跟踪和监督
风险管理
3.1.1过程定义和剪裁
在组织范围内定义、文档化软件开发过程、明确软件开发活动,得到一个良定义、全面、灵活、简洁和可供剪裁的软件开发过程
–如何进行根据企业特点定义软件开发过程?
–如何对它进行文档化?
–如何确保软件开发过程的有效性(包含了所有各种必须的活动)、简洁性(舍弃无关紧要的过程和活动)和灵活性(根据具体项目情况进行剪裁)?
–如何根据项目的特点剪裁过程?
……
3.1.2软件项目计划
制定和文档化软件项目计划,确保软件开发计划是可行、科学、符合实际的
–要对软件开发过程中的那些方面制定计划?
–制定软件项目的计划的基础和依据是什么?
–要考虑哪些方面的问题?
–如何确保计划是科学的和可行的?
(软件度量)
–如何描述计划?
–利用哪些工具可辅助计划的制定?
3.1.3软件度量
对软件项目的过程、产品、资源的属性的定量描述,如软件项目的规模、成本、工作量、质量等。
目的是为了对软件项目进行更好的管理,如制定计划、质量保证等
–需要对哪些方面进行度量?
–如何进行度量?
–如何将度量的结果指导软件项目的管理?
–有哪些工具和模型可辅助进行软件度量……
3.1.4软件项目的跟踪和监督
跟踪和及时调整软件项目开发计划,提供项目情况的可视性,保证计划的适时调整–要对哪些方面进行跟踪?
–如何对软件项目进行跟踪?
–当项目不能按照预定计划实施时,如何调整计划?
–当跟踪发现问题时如何进行处理
–如何提供工具辅助对软件项目进行跟踪……
3.1.5风险管理
对软件开发过程中各种风险进行分析、预测、评估、监控的过程
–什么是软件开发风险?
–软件开发可能会有哪些风险?
–如何客观地预测风险?
–如何评估风险带来的影响?
–如何避免和消除风险?
–如何提供工具支持风险分析?
3.2人员管理
软件项目团队
纪律和激励机制
3.2.1软件开发团队
确定团体的结构、明确人员的角色和任务、加强人员之间的交流与合作,结构合理、任务明确、团结协作、交流顺畅
–如何确定项目团队?
–如何加强人员之间的交流和合作?
–如何提高团队的协作精神?
3.2.2纪律和激励机制
制定和实施纪律约束团体,通过激励机制激发人员的激情,严格的纪律,饱满的激情–如何制定有效的纪律确保项目得以顺利的实施
–如何制定措施激励员工的积极性和热情
3.3产品管理
软件需求管理
软件质量保证
软件配置管理
3.3.1软件需求管理
获取、文档化和评审用户需求,并对用户需求的变更进行控制和管理
–如何获取需求?
–如何撰写软件需求规格说明书?
–如何对需求进行评审以发现需求文档中的问题?
–如何控制需求的变更?
–如何提供工具支持需求管理……
3.3.2软件质量保证
在软件项目实施过程中为软件产品的质量提供某种可视性,知道哪些地方有质量问题,便于改进方法和措施,提高软件产品的质量
–高质量的软件体现在哪些方面?
–如何保证软件产品的质量?
–如何发现软件的质量问题?
–如何制定软件产品质量保证计划?
–如何有效落实和实施计划?
–如何提供工具支持软件质量保证?
3.3.3软件配置管理
对软件产品进行标识、存储、更动和发放,记录、报告其状态,验证软件产品的正确性和一致性,并对上述工作的审计的过程
–如何标识软件产品
–如何描述软件产品?
–如何对其软件产品的版本进行控制?
–如何控制软件产品的变更?
–如何制定软件配置计划?
–如何利用工具支持软件配置活动……
为什么需要对软件项目进行管理
软件项目管理的规范和标准
CMM(CapabilityMaturityModel)
–持续过程能力的不断改进和提高
ISO9001
–软件开发可接受的质量体系的标准
CMM简介
基本概念
CMM的产生和发展
CMM框架
CMM的应用
基本概念(1/6)
软件过程
–开发和维护软件及其相关产品(项目计划、设计文档、代码测试用例和用户手册等)的一系列有序的活动,包括―工程活动‖和―管理活动‖两方面
技术活动:
需求分析、软件设计、编码等
管理活动:
制定计划、项目跟踪和监督、质量保证等
–软件过程将人员、工具、方法和规程有机结合在一起
规程:
有哪些活动,这些活动间的关系
方法:
如何来实施这些活动
谁来实施这些活动
工具:
人员利用什么工具来实施活动
基本概念(2/6)
软件过程能力(Capability)
–通过遵循软件过程,软件开发活动能够达到预期结果的程度
–事前,预期结果(项目还没实施,用户和组织关注)
软件过程性能(Performance)
–通过遵循其软件过程,软件开发活动实际得到的结果
–事后,实际结果
基本概念(3/6)
软件过程成熟度
–软件过程被明确有效地定义、执行、管理、测量和控制的程度
–软件过程成熟度用来表示软件过程能力的高低,成熟度高,通过软件开发达到预期结果的程度就高,否则就低
–组织必须始终不断地提高软件过程的成熟度
基本概念(4/6)
软件(过程)能力成熟度等级
–表示软件开发组织或项目所具有的软件过程成熟度的等级,即其软件工程和管理能力的等级–不同的等级表示软件过程能力成熟度的高低
篇三:
管理PPT案例
第二章
开篇案例:
微软和比尔·
盖茨
电脑神童比尔?
盖茨创建了微软公司。
大约30年前,一名书生气十足、对被称作计算机的新奇设备颇有天赋的男孩子把他编制的第一套软件——课程管理系统,卖给了他就读的西雅图高中,得到了4200美元的报酬。
如今,他已长大成人,可他还在卖软件,数不清的软件。
比尔?
盖茨——微软公司两创始人之一、公司现任董事长,不仅在他孩童时代业余爱好的基础上一步一步缔造了一个巨大的软件帝国,而且他所走过的创业之路也已成为高科技企业大亨走向成功的康庄大道。
1997年微软公司的市场价值高达201X亿美元,是福特、通用、克莱斯勒三大汽车公司市场价值的总和。
1998年2月,微软公司的市场价值跃居全球股市第二。
比尔?
盖茨本人连续数年稳坐世界首富的交椅,据《福布斯》统计,201X年他的个人财富为587亿美元。
他的16000名雇员中,有201X多人是百万富翁。
我们都承认微软公司的成功,那么请问:
(1)你认为比尔?
盖茨是一个成功的管理者吗?
(2)管理者应该做哪些事情?
(3)管理者应该具备怎样的素质和能力?
案例分析:
升任公司总裁后的思考
郭宁被所在生产机电产品的公司聘为总裁。
在准备接任职位的前一天晚上,他浮想联翩,回忆起在该公司工作20年的情况。
他大学时学的是管理,毕业后就到该公司工作,最初担任液压装配的助理监督。
他对液压装配所知甚少,在管理工作上也没有实际经验,可他非常认真好学,使他胜任了工作。
由于他工作出色,一年后被提升为装配部经理,负责四个装配部门的领导工作。
在他担任装配部经理几年后,不仅学会了相应的工作,还学会了如何将这些工作交给助手去做。
当他担任装配部经理6年后,正好该公司负责规划工作的副总裁辞职,郭宁主动申请这一职务,经过与另外5名竞争者较量之后,郭宁担任了这一职务。
他在新岗位上感到,职位越是上升,越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。
但是,他还是适应了,作出了成绩。
到了现在,郭宁又被提升为总裁。
问题:
1你认为郭宁当上总裁后,他的管理责任与过去相比有了哪些变化?
应当如何去适应这些变化?
2你认为郭宁要成功的胜任公司总裁的工作,哪些管理技能是最重要的?
第三章
案例导引:
OEC“海尔管理之剑”
管理有模式,无定式,这就是管理的科学性和艺术性。
海尔在管理模式上,没有盲目照搬模仿其它的企业而是结合自身的情况,总结了一套符合海尔的管理模式即OEC管理法,它对海尔的发展起到了至关重要的作用。
下面我们通过一个小案例来了解OEC管理法。
在海尔与日本某家电企业的一个合作项目中,日方带来一整套的日式管理。
张瑞敏告诉日本人,他们的办法不行,日本人坚定地摇头。
张瑞敏说:
“你现在就到十字路口看看,红灯亮了,人们照样往前闯,熟视无睹,视死如归,你这几条规定算什么?
”日本人还是摇头。
三个月之后,日本人来找张瑞敏,说他们的办法的确不行,张瑞敏的观察一针见血,他熟悉中国人的秉性,知道中国人做事的最大毛病是不认真,做事不到位,每天工作欠缺一点,天长日久就成为落后的顽症。
他想,需要一个管理机制专攻这一毛病,这一机制同时还承担下述功能:
领导在与不在,企业照样良性运转。
因此,他发明一套管理方法叫做“OEC”
其中O—Overall全方面,E—Everyone每人,Everything每件事,Everyday每天,C—Control控制,Clear清理。
“OEC”管理法也可表示为:
日事日毕,日清日高。
即每天的工作每天完成,每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法的实质是借鉴泰勒制,对任务的量化下达指标,考
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