格兰仕发展战略分析Word文档格式.docx

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企业战略的基本类别 

根据“战略管理之父”迈克▪ 

波特的理论，企业战略大致可分为三种类型：

（1）总成本领先战略 

即是指企业通过采用一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总成本的领先，它要 

求积极地建立起达到有效规模的生产设施，全力以赴地降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研发，服务，推销，广告等方面的成本费用。

其成本优势可以使企业在与竞争对手的竞争中受到保护。

因为低成本优势意味着当别的企业在竞争过程中已失去利润时，本企业仍然可以获得利润。

低成本优势有利于企业在强大的买方威胁中保护自己，同时也构成对强大供方威胁的防卫。

而且通常使企业与替代品竞争时所处的地位比产业中其它竞争者有利。

（2）差异化战略 

企业为客户市场提供差异化的产品或服务，形成在全产业范围内的独特性优势，实现差异化战略有许多方式，设计或品牌形象。

技术特点，外观特点，客户服务，经销网络其它方面的独特性。

最理想的情况是公司使自己在几个方面都与竞争对手具有差异化。

应当强调，差异化并不意味着企业可以忽略成本，但此时成本不是企业的首要战略目标，差异化战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生对价格的敏感性下降使企业得以避开价格竞争。

⑶集中化战略 

企业主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场，相对于低成本与差异化战略都是要在全行业范围内实现其目标。

集中化战略则是围绕着为某一特定目标提供产品或服务。

这一战略的前提是，公司能够以更高的效率，更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手，其结果是企业或者通过较好

满足特定对象的需要实现了差异化，或者为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。

1.2企业发展战略的重要意义 

正确的战略是企业取胜的法宝。

在研究企业发展的整体性、长远性、基本性问题时运用战略很重要。

运用战略是为了取得事半功倍的发展效果。

对企业而言，战略虽然不是财富，但却是财富的源泉。

企业发展战略意义是由企业发展战略本质特征决定的。

因为企业发展战略有四个本质特征，所以它的意义表现在四个方面。

一、谋划企业整体发展。

二、谋划企业长期发展。

三、对企业发展进行整体性、长期性谋划时把握基本性。

四、在研究企业发展时谋略。

1.3目前国内家电行业发展现状 

1.3.1家电市场零售额增速放缓 

2013年上半年家电企业零售额同比增长21.5%，比2012年同期放缓7.3个百分点；

下半年7-10月份零售额同比增速大幅度低于2012年同期，虽然11月和12月“搭政策末班车”消费心理，促使家电市场零售额增速有所回升，但未改变全年零售额增速放缓趋势。

根据国家统计局数据，2013年限额以上企业家电零售额同比增长21.6%，比2012年回落6.1个百分点。

1.3.2 

家电产量和出口增速呈缓慢态势 

根据国家统计局数据，2013年，我国家用洗衣机产量增速比2012年放缓15.6个百分点；

家用电冰箱产量增速比2012年放缓6.6个百分点；

房间空调器产量增速比2012年放缓17.0个百分点；

彩色电视机产量增速比2012年放缓4.4个百分点。

1.3.3家电零售价格降幅继续收窄 

在较高物价影响下，许多商品零售价格出现上涨，家电零售价格虽然继续保持下降趋势，但下降幅度收窄。

根据国家统计局数据，2013年，家用电器和音像器材类零售价格同比下降3.1%，降幅比2012年收窄0.8个百分点，在2010年价格达到最大降幅之后连续三年收窄。

1.3.4 

行业成本增长速度相对较快 

2013年家用电器制造业成本增长过快压力较大，1-10月份全行业累计销售成本同比增长21.52%，比同期销售收入增速高1.5个百分点。

成本增幅超过收入增幅是导致家电行业利润大幅度下降的重要原因。

2 

格兰仕集团发展现状 

2.1格兰仕集团简介 

格兰仕集团是一家定位于“百年企业”、“世界品牌”的世界级企业。

在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北美等地都设有分支机构。

2.1.1成长经历 

格兰仕集团家电业务的成长历程，按时间顺序和经营主体变化大体上可划分为两个阶段，每个阶段的战略行为及业绩分述如下：

（1）1991--1997年 

1991年，成立一支微波炉技术团队。

从日本东芝引进具有90年代先进水平的自动化生产线，并与其进行技术合作；

1992年9月，生产出以“格兰仕”为品牌的微波炉；

1995年，格兰仕微波炉销售量达25万台，市场占有率为25．1％，在中国市场跃居第一名；

1997年全年微波炉产销量达198万台，市场占有率达47．6％以上，稳居国内第一名。

（2）1998年--现在 

1998年，格兰仕微波炉销售规模达世界第一，专业化水平已处世界领先水，产能达到450万台，成为世界上最大的微波炉生产厂家：

全球市场份额达到15％（中国市场为67．10％），并从单项微波炉走向产品多元化，全年豪华电饭煲产销规模达到250万台；

2000年，投资20亿大规模进军空调行业，开始主攻家用空调；

2001年，投资7亿元全面拓展小家电产业，主要做电磁炉、电饭煲、电烤箱、电水壶、电开水瓶、早餐机和电压力 

锅等生活电器品项；

2006年，格兰仕进入冰箱和洗衣机行业；

2008年，格兰仕进入抽油烟机、燃气灶具和热水器行业。

2.1.2 

业务现状 

格兰仕目前在顺德和中山有两个制造中心，拥有微波炉、空调、小家电和冰洗四个产业群，以微波炉、空调、冰箱、洗衣机、生活电器为核心，全面发力白色家电产业。

格兰仕已经完成了3500万台微波炉、650万套空调、2500万台生活电器（小家电）、400万台冰箱、300万台洗衣机、150万台洗碗机的产业布局，形成一条集大配套、大研发、大制造于一体的世界级白色家电产业链。

2.2格兰仕集团的组织结构 

格兰仕高层管理由董事长兼总裁梁庆德先生和执行总裁梁昭贤先生等11名人员组成。

管理层知识结构合理、团结一心，分工合作，取长补短，形成了强有力的领导核心。

在组织结构中，公司董事会设有“三办三中心”，通过三办三中心确保公司的有效营运、管理、监督和服务。

公司执行总裁梁昭贤先生旨在从战略高度保证14家子公司为利益相关者服务。

2.3格兰仕的企业文化 

公司使命：

我们虽然没能力使人们富裕起来，但我们要竭尽全力通过我们的产品使广大消费者辛勤的劳动成果变得更富有价值；

公司愿景：

成为全球名牌家电生产创造中心；

核心价值观：

人是格兰仕第一资本；

核心竞争力：

低成本大规模制造：

企业精神：

团结，拼搏，求实，创新；

经营理念：

努力!

让顾客感动：

战略目标：

从优秀到卓越；

质量方针：

节能降耗精益求精，预防为主永创第一，努力，让顾客感动。

3 

战略制定应考虑的因素和应注意的问题 

3.1战略制定应考虑的因素 

3.1.1战略转型失利的因素 

格兰仕的战略制定稍显盲目和急功近利。

格兰仕只是隐隐感觉到价格战所引发的危机却未制定出远见性适应性强的战略，即没有抓住格兰仕的症结所在，有病乱投医。

如从2004年至今格兰仕不断进行变革，但只听雷声响不见雨落地， 

成效甚微。

如格兰仕的组织机构不断换花样，原来格兰仕集团下辖一个销售公司，有微波炉，空调，小家电三个事业部，2005年格兰仕集团又把生活电器，空调，微波炉三大业务的销售从集团分割出来成立独立的销售公司，2006年11月，格兰仕再把三个销售公司取消，成立格兰仕中国市场销售总公司。

可见格兰仕一直在战略上摸着石头过河，不断试错，至今仍未找到自己的支点。

但岂不知日益激烈的市场竞争已不容格兰仕试错的时间，格兰仕徘徊犹豫之际已有千军万马呐喊着与格兰仕抢占阵地了。

3.1.2 

格兰仕品牌建设的因素 

格兰仕的战略是把一个产品做精、做深、做透、做强、做大之后，在做第二个。

具体 

做法是通过受让国际知名品牌生产线的方式实行扩张。

即将国际知名品牌的生产线搬到中国来，交由格兰仕组织生产，所生产的产品再按照比这些知名品牌产商在他们本国生产成本还低的售价卖给对方，由对方利用自己的品牌，销售网络在国外销售。

微波炉是这样的思路，空调也一样。

但是格兰仕的微波炉早已实现做大做强的目标，而空调由国外市场转向国内市场时，国内已经有几个空调巨头，例如，美的、格力、海尔等。

消费者普遍认准这几个巨头的产品。

在国内市场格兰仕在品牌推广方面投入非常少，相比之下，同城兄弟美的在广告投放上要比格兰仕多得多。

在中央电视台上经常可以看到美的的广告，格兰仕的价格战、大规模制造等给各方面人士的品牌印象并不太好，甚至有不少人将格兰仕形容为价格屠夫 

。

在消费者心目中格兰仕也更是低价的低档货 

，这与格兰仕自己的理想高质量低价格的品牌定位是有冲突的，与格兰仕集团百年企业、世界品牌的企业定位更是不相吻合。

3.1.3格兰仕制造资源的利用的因素 

格兰仕的制造优势，相当一部分来自顺德家电产业的族群优势。

然而，格兰仕对外部资源的利用似乎还不够充分。

到目前为止，格兰仕产品零部件外购的比率只有15%左右。

价格大战打响后，企业要想从中获胜，就需要通过提升产业链的效率和水平来提升产品品质和降低成本，进而形成产业或行业优势。

3.1.4格兰仕资本及融资的因素 

企业之间的竞争，从长期看是拼成本。

跨国公司生产成本如长期不如格兰仕，终会被格兰仕打败。

虽然跨国公司会逐步放弃微利产业，但也不排除个别跨国公司列拼，因为许多跨国公司也拼的是股民的钱、银行的钱。

但从短期看，则是拼资本。

跨国公司凭借自己的资本实力，与格兰仕之间不是打成本仗，而是打资本仗。

它可以亏两年、三年，亏10亿、20亿甚至更多，如果格兰仕亏不起，就只能认输。

因此，格兰仕在加强产业发展战略的同时，要尽快制订一套资本运营战略。

除了“价格战”这台“战斗机”外，还要有资本以及融资管道这艘“航空母舰”。

如股票上市、股权转让、战略投资、职工集资，等等。

通过这些融资措施，迅速壮大实力，至少在微波炉或空调等单项产品上，足以与敢于挑战的跨国公司拼它三年五年。

因此，格兰仕除了通过“价格战”和它背后的成本优势创造“恐吓”效应外，还需要通过资本运营和由此形成的资本实力创造“恐吓”效应。

3.1.5核心竞争力的因素 

核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础，它是企业赖以生存和发展，以及与对手进行竞争，最核心、最关键的能力。

格兰仕在微波炉的竞争优势是靠“低价格”与“低成本规模制造”获得的。

但“低价格”与“低成本规模制造”显然不是格兰仕的核心竞争力，格兰仕也不可能通过“低价格”与“低成本规模制造”获得持续的增长与繁荣。

“拿来主义”如果单单是指格兰仕所说的将生产线拿来，或单纯是“加班”，那么这显然是一种对外在资源的借用，而不是内在的能力。

既然不是内在能力，那对手就很容易仿效，仿效的结果是你只可能在短期内维持优势，当不具备这项优势时，你就落后了。

因此，可以说“拿来主义”根本就不是格兰仕公司的核心竞争力。

再者说，格兰仕公司作为一个行业龙头，但却没有自己掌握核心技术和具有自主知识产权的新技术，关键技术仍掌握在他人手中。

产品和功能创新能力不足，通过对格兰仕公司的实际调查了解发现格兰仕的技术开发的队伍相对较小，目前格兰仕从事技术开发的人约为70余人占总员工的比例相对过小。

整体上来看，虽然家电行业基本上属于装配性行业，产品的技术密集度不像华为这类企业高，但与ＴＣＬ等类同企业相比格兰仕的这一比例显得比较小。

目前还没有拥有独立知识产权的技术，关键性的部件处于技术原因还得依赖于进口如高档机的电脑控制芯片等。

3.1.6企业欠缺危机公关能力的因素 

时代发展越加透明化，迫使企业必须具有越来越强烈的危机管理意识。

危机事件处理得好坏，结果是截然相反的，如果处理不好，会导致企业与公众之间的关系恶化，经营受到影响，生存和发展受到威胁，甚至能给企业带来灭顶之灾。

而如果处理得当，不但会帮助企业继续向前发展，很多还能变“危”为“机”。

事件回放：

2005年6月8日衡阳市技术监督局稽查大队发出通知，通知各商场和格兰仕代理商，格兰仕涉嫌冒用3C认证，要求格兰仕配合执法人员清点库存数量和销售数量，并立即向社会公告并召回可能存在缺陷的格兰仕微波炉。

其说法是这样的：

其产品性能和使用寿命尚待考证，存在危及人体健康和生命财产安全的可能。

事件并不复杂，因为家电行业竞争的激烈，新品上市的周期越来越短，而取得3C认证需要一定的时间。

不少家电企业都是在认证中心受理申请材料的同时安排产品上市了。

这也是行业内一个公开的秘密。

按照行业内的惯例程序处理，即使在当地也不会产生什么负面影响。

但事实的结果恰恰相反，针对这类危机事件处理的重点是息事宁人，不要让影响扩散，尽可能的低调。

但是从6月16日开始几乎各省都有媒体关注这件事情，部分媒体还进行了跟踪报道，如星星之火开始燎原起来。

而在此时格兰仕企划部负责人宣称，在格兰仕和衡阳质监局接触中，对方向格兰仕表示如果格兰仕愿意出200万元那这件事情就可以不了了之。

随后又高论指出，由于市场竞争的加剧格兰仕会不断推出新型号的微波炉产品，但是往往90天的时间可以使得新款产品过时，所以包括格兰仕在内的很多家电企业往往等不及3C认证证书下发就先将个别新品上架销售。

按照以往惯例格兰仕的所有微波炉新产品都能够顺利通过3C认证的，所以不应该因此认定格兰仕的产品质量不合格。

最终格兰仕高层发表声明，衡阳市质监局在调查中出具的是普通法律文书不能代表违法的结论，只有处罚决定书才能是认定事实的依据。

就中国老百姓的认知来说，对于企业的违规行为要是政府要来管绝对没有一起冤假错案问题，就是这些部门管不管、管多严的问题。

不可能会因为这个200万转移视线。

这里我们看到的是格兰仕自己把自己推倒一个风口浪尖，属于典型的沟通过度。

它把一些与此件事情似乎相关其实又完全不相关的信息主动公布给媒体和大众让局面越来越复杂，越来越无法把控。

这一事件也暴露了国内企业危机公关机制的缺失，更体现了执行上的巨大偏差。

既没看到格兰仕在应对这个事件有什么章法同时，多人在接受采访发出的信息又是如此的不一致，造成前后矛盾。

同时也看出格兰仕的企业危机处理工作是零时组 

建，业余选手参与的。

一个没有组织能力的散兵，也暴露出格兰仕学习能力和应变能力不足以及对中国地方政府的一些应对办法明显经验不足。

3.2 

战略制定应考虑的问题 

3.2.1 

加强企业科学分析和战略管理能力 

20世纪90年代美国人针对大型跨国公司面临的挑战，提出了3种适应能力：

即学习、变革、创新。

于是，出现了“第五项修炼”、“企业再造”等具体实施办法。

企业选择了投资方向，也就选择了在什么样的生存空间里、做什么样的事、与什么样的企业进行竞争、满足什么客户、发展空间有多大。

美国管理大师德鲁克认为，首要的，是做正确的事，然后才是正确地做资方向决定企业所做的其他事情。

那么，格兰仕公司的降价是科学的吗？

格兰仕的降价策略是要么不降，要降就大幅度地降。

格兰仕每次下调价格幅度都在24％以上，甚至达到40％。

并且格兰仕很少同时全线降价，更多的是大幅调低一个规格。

有时是调低一个系列。

24％～40％降幅的巨大落差意味着档次的骤调，格兰仕的不断降价实际上就是拿自己相对高档产品不断打压其他品牌相对低档产品的过程，这样的价格固然会夺取一定的市场份额。

但是是否是在做正确的事，需要科学的分析和市场调研，不能只为了打击竞争对手，夺取市场，谋得“价格屠夫”、“ 

微波炉销量第一”而为之。

所以格兰仕应设立市场调查分析部门，用科学的分析和指导来进行降价，涨价。

可以降10％获取更大的利润为什么要降24％呢？

综上所述格兰仕的特有的品牌优势传递了核心竞争力。

在发展的同时绝对不能忽视市场的影响力，要考虑竞争对手的因素，以保证企业的稳步前进。

3.2.2提高品牌增加附加值 

每一个伟大的品牌后面都有一个伟大的员工队伍，只有伟大的员工才能打造出伟大的品牌。

格兰仕应该加强员工素质和文化素养的培育和学习，提高他们的工作效率和技术水平以及学习先进经验的能力上多做工作。

而不是只在每位员工的血液里注入“节约成本”、“ 

降低费用”因子，不考虑去打造品牌，格兰仕应尽快建立用于打造品牌的预算费用和员工长远学习提高机制。

格兰仕必须走“品牌经营”之路抛弃过去获得的“世界生产冠军”。

格兰仕的价格竞争不能说是非常脆弱的，但也不能是永久的成功砝码。

企业必须打造品牌，格兰仕必须逐步创新和调整“价格屠夫”的企业形象，带领着整个产业链为消费者创造最大化的价值，并实现整个产业链的共赢是一个伟大品牌的使命。

实现消费者价值最大化而不是价格最低化。

3.2.3吸收合理成分及转包 

顺德在家电零部件的配套上已拥有很好的优势，格兰仕应该充分利用这一优势，将更多的零部件由内配变为外配。

内配是垄断性配套，外配是竞争性配套。

包括格兰仕从国外所受让的生产线，也不一定都自己管理，自己加工，也可以外包出去。

这样，格兰仕一方面利用自己的国际关系和信誉受让更多的国外生产线，一方面将这些生产线转包给当地有实力的外配企业，对这些企业给予必要的管理指导和提升。

这样，格兰仕就实现了国际资 

源和顺德资源的双向整合，就会由国际家电行业的最大车间变为最大的转包商，格兰仕与周边企业就会成为一只强大的“老虎”加上一大批精干“小狗”的产业群体，而不至于使自己渐渐成为一只缺乏活力的大“斑马”。

3.2.4格兰仕何时上市 

寻求最佳时机，在国际股票交易市场上市。

企业要成为长久的跨国公司，必然需要强大的资本推力。

格兰仕还没有上市，主要出于上市可能会被大股东收购大量股票而失去公司控制权考虑，同时害怕过于浮躁而疏于实业。

但风险总是存在，只有尽力规避，无法逃脱。

既然上市是必经之路，格兰仕就需要抓住良好时机，勇于面对挑战。

格兰仕经过十几年的发展，已经成为中国企业国际化知名企业。

虽然她所取得成就有目共睹，但发展也遇到了一些问题，面临着众多的压力和严峻的挑战。

这对格兰仕来讲，不关是威胁，也是机遇，只要审时度势，积极应对，采取正确的融资方式，充分利用国外国内有利因素，依托自身强大优势，不断进行技术创新，适时调整产品结构，格兰仕将在国际市场大放异彩。

3.2.5提高管理技术及新技术应用能力 

提升企业竞争力的途径有很多，管理创新、技术创新是提升企业竞争力的有效途径。

格兰仕的中高层管理者应更好的建立好科学的管理制度，在企业文化的建设上强调工作本身的意义和挑战、未来发展空间、良好信任的工作氛围来激励他们。

精简格兰仕的岗位设置和安排，设立专门的一些部门。

格兰仕必须在不同的事务处理上做的更加完善。

给每个工作岗位的职责范围很宽，这既给员工提供了一个大的舞台，可以尽情发挥自己的才干，同时也给了他们压力与责任。

用先进的、科学的管理理念来充分体现“公平赛马机制”，提高众多的管理者的岗位工作能力和协调能力，让能者脱颖而出。

为员工描绘了美好的发展远景，这也意味着给有才能的人提供了足够的发展空间，这大大的激励着富有事业心、长远抱负的管理者们。

通过层层的激励方式，不断培养、同化、遴选了格兰仕忠诚度高、战斗力强的核心队伍，构成了格兰仕长远发展的原动力。

适合就是最好的，每个企业都有自身的特点，都有千差万别的历史背景、人际关系和经营理念，但最关键的是要设计和运行适合自身特点的激励体系，才能更好地解决好发展的动力问题。

在最近20年，世界电器制造工业新技术绝大部分是在上世纪几大创新技术的基础上开发或发展的，从总体上还未出现影响深远重大的技术创新。

这些新技术包括降低热耗，提高自动化程度，扩大生产规模，利用废物，环境保护，产品深加工等方面，是对原有创新技术的完善和提高。

这需要格兰仕的技术研发人员要有奋发向上的开创精神，去勇于创新，同时生产在第一线的工人也可以在实践中提出好点子、好办法，而不能仅仅像一个机器人一样去工作。

一句话：

在实践中学习和发展以及超越自己。

这才是格兰仕的未来，也是格兰仕未来立于不败之地的永久战略目标。

格兰仕需要在技术创新上抢夺制高点，要掌控全球微波炉制造技术，须先控制核心技术和核心部件的研发，自我配套能力和技术领先是格兰仕增强持续竞争力的关键。

3.2.6 

如何提高危机公关能力 

面对危机，首先要保持冷静心态，客观分析危机发生的根源，其次找到危机传播的路径，再次设计出系统解决方案，有条不紊地推进，将危机变成商机，重新塑造企业的良好形象。

下面给格兰仕提几点建议：

第一、成立危机领导小组，保持对外统一口径。

不怕一万，就怕万一。

为了预防“万一”，企业必须成立危机领导小组，由公司的新闻发言人、媒介主管、技术主管、售后主管组成，一旦危机分生，各负其责，分头运作，快速响应，指定专人向外界发布消息，保持公司对外的统一声音。

第二、重视“第四种力量”，即传媒的力量。

社会正处在转型期，政府的权力弱化之后，强势媒体的“话语权”增强。

传媒具有强大的公信力，运得得当就是正面传播，运用不当就是负面效应。

每一次会议也是一次传播，因此要放宽传播视野，锁定受众目标，做好传播体系建设，与媒体保持充分的沟通与交流，多一点对话，多一点润滑，把传媒这个无形的资源变成有形的力量，获得更多“发言权”和“话事权”。

第三、勇敢面对事实，讲清事实的真相。

危机发生时，首先不是回避，而是要积极向公众说出事实的真相，因为在危机发生时，如果你不能在第一时间发布正面的消息，那么，负面消息、小道消息就蜂拥而至，填充你留下的舆论“空白”，吸引公众的注意力；

这时公众的信心很脆弱，受媒体的影响很大，如果出现一些负面的宣传，会带来一些不良的影响，这个时候应该讲真相，把真相告诉公众，获得公众与传媒的理解与支持，将负面效应控制在最小范围内，对外发言要统一口径，要有一个统一的说法。

第四、快速行动，及时转移视线，将事态向有利方向引导。

当危机出现时，要迅速行动：

首先，及时表明公司的态度与立场，把事实真相解释清楚，做好与外界的沟通；

其次，“活血化瘀”，开展各种有利于塑造企业正面形象的活动，通过活动让消费者相信你讲的“事实真相”，活动要让消费者“看得见，摸得着”，通过活动转移“注意力”，将“注意力”吸引到你的正面活动中；

再次，获得具有公信力的权威部门、社会机构以及业内专家和公众的认同，发出正面支持的呼声，这样就会把“危机”变成“商机”，企业转危为安，甚至借机快速发展。

4格兰仕发展战略的选择与实施 

4.1 

格兰仕集团S