纺织服装供应链管理行业报告Word文件下载.docx

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第二，供应链管理商不可避免的面临应收账款风险，但风险可控第。

三，规模优势至关重要，行业龙头在竞争中处于绝对优势，易形成天然垄断。

搜于特有成为行业龙头潜力。

搜于特于2015年制定了新的战略发展规划，以供应链管理、品牌管理及互联网金融业务为核心，大力向时尚生活产业的各项增值服务领域发展。

其中,供应链管理主要是通过全资子公司作为平台，与全国各地优质的供应商共同成立二级子公司，进行集中采购、生产管理、研发设计、仓储配送等供应链服务。

2016年1季度受益于新业务快速发展，公司实现营业收入8.67亿，同比增长118.93%，净利润0.76亿，同比增长44.71%，同时公司预计2016年1-6月净利润变动幅度60%至110%。

我们认为搜于特在供应链管理方面有着先天优势，公司成立十年来发展迅速，在自主研发、品牌推广、原材料采购、生产管理等方面都有丰富经验和资源积累，同时35亿定增获证监会审核通过也为供应链管理提供充足的资金保障，因此有希望成为行业龙头。

一、行业变革产生对供应链管理的新需求

1、消费新趋势凸显，产生对专业供应链管理的需求

我国纺织服装行业当前一方面受到经济增速短期放缓的影响，整体市场需求比较疲软。

然而另一方面从结构上来看，市场集中程度较低，供需错配的情况仍然非常明显。

当前行业里中小企业众多，产品同质化较为严重。

而低附加值的纺服产品的市场整体已经供大于求，利润率持续下滑。

而随着消费能力的提升，消费者对产品的时尚感，品牌认同感以及科技含量等方面的需求不断提升，尚未得到满足。

尤其是在消费者主导的市场上，消费者的偏好变化越来越快，市场越来越细分。

以往服装企业关起门只管生产的模式越来越难以适应市场的需求。

在消费新趋势凸显的大背景下，我们认为纺服企业所面临的挑战主要在以下几个方面。

消费者对产品时尚性的需求与日俱增：

根据国际经验，当一个国家的人均国内生产总值达到3000美元的时候，就开始进入品牌消费时代。

而我国人均国内生产总值已经超过7000美元，正在对时尚，品质的需求高速增长的阶段。

尤其是80后，90后人群进入自主消费阶段，对差异化，个性化的时尚需求不断提升。

以女装为例，有韩系、日系、森女系、学院风、民族风、淑女风、甜美风、休闲风、欧美风、中性风等多种风格。

这种消费新趋势对纺服行业带来了两个改变。

首先它迫使服装企业更多的将资源投资在产品的研发开发上和品牌的管理上。

其次，它催生了很多产品定位很有特色的中小服装企业。

这些中小企业往往能够通过差异化，个性化的定位使的特定群体的消费者产生更多的认同感。

市场变化的速度越来越快：

消费者对产品时尚性的需求就意味着服装企业必须要走多款式，小批量的生产模式。

这就要求供应链拥有快速反应的能力，缩短交货时间。

比如国际知名快速时尚品牌Zara,采用垂直出货的全程供应链管理模式，极大的缩短了出货时间，平均出货时间只需要两周。

Zara这种快速，少量，多款的产品模式使其每年就可推出15-20个系列产品。

而传统的生产模式的出货流程大概需要4-6个月，这样每年只有2,3个系列产品，难以适应快速变化的风险，并面临因产品过时而削价的风险。

电商平台等新渠道崛起：

随着电商平台的兴起，线上交易规模不断扩大，网民的网络购物习惯已经养成。

艾瑞咨询发布的《2015年中国女性数字时尚用户白皮书》显示，服装行业是线上起步最早，规模最大的行业，占比中国网络购物市场交易规模超过20%。

同时服装行业网购渗透率今年来迅速提升，从2011年的14.3%预计将达到2015年的35.5%。

线上交易的崛起，使得专注于线上营销及品牌运作等环节的时尚服装企业大量涌现。

与传统的服装品牌往往从成衣加工厂转型不同，这些专注于线上渠道的服装企业从成立的第一天起就注定其互联网公司的基因，普遍在采购，生产，物流等方面存在短板。

随着这些服装企业规模越来越大，其对于专业的供应链管理服务有着非常强的需求。

消费新趋势对于纺织行业的改变可以归纳为三个方面，这三个方面实际上都产生了对专业供应链管理服务的需求。

第一，企业将非核心业务外包的需求：

为了适应消费新趋势，服装企业必须将资源向产业链的高附加值环节，即产业链上游的产品研发设计和下游的品牌经营环节集中，以最大限度的提升企业核心竞争力，而对于非核心环节如原料采购，生产加工，仓储物流等环节外包。

这就产生了对专业供应链服务公司的需求。

第二，中小企业急需供应链管理服务:

消费者对产品时尚性的需求以及线上购物的普及催生了众多中小服装企业。

这些中小企业往往能够通过差异化，个性化的定位而使特定群体的消费者产生更多的认同感。

而这些中小企业因为资源限制，无法建立自己完善的供应链体系，急需专业的第三方供应链管理服务。

第三，对市场的快速反应需要更有效的供应链管理：

快速变化的市场趋势决定了服装企业必须要走多款式，小批量的生产模式。

这就要求服装企业的供应链拥有快速反应的能力，缩短交货时间。

但是多数企业因为资源有限，公司架构不够扁平，体量小等原因，无法构建一个快速反应的产品供应链。

2、行业产能过剩，为供应链整合提供了闲置资源

纺织服装行业目前供需错配的情况较为明显。

低附加值服装产品已经供大于求，造成产能的相对过剩。

这些过剩的产能，实际上是一种错位的资源。

例如，一方面供应商如成衣加工商面临订单下滑，开工率不足的困难。

而另一方面，又存在小经销商找不到合适代工厂的烦恼。

如果能够通过产业链整合将这部分产能有效的与消费新趋势对接，可以实现行业资源的重新分配和分工协作，从而提高整个行业的资源利用效率。

而互联网技术的发展也为供应链的整合提供了技术支持。

完善的供应链系统可以使的供应链网络里的环节如采购，生产计划，品质监控，仓储物流等连接起来，实现充分的信息共享，并大大加快各环节对终端要求改变的反应速度。

3、纺服产业供应链管理现有模式的不足

纺服企业行业当前的供应链管理模式大体可以分为两种，即自包模式和外包模式。

自包模式是指企业负责所有供应链环节，从订单接受，制定生产计划，原料采购入库，生产，库存，运输，交货等所有环节。

自包模式大多由一些大型服装企业采用，即拥有产业链所有环节的资产，甚至是原材料终止端。

外包模式，是指企业是从专业化分工的角度出发，将部分供应链环节如生产加工等过程外包给代工厂来完成，以提高核心竞争力。

但是目前来看，供应链的外包模式主要存在以下三个方面的问题。

第一，信息不对称情况较为突出：

纺服行业产业下游的中小企业众多。

这些中小企业对供应链上面的各环节掌握的信息相对匮乏。

比如原材料采购渠道单一，对各环节生产成本不够了解。

并且选择合适的代工厂，需要深入考察代工厂的产能，技术以及质量能否达到要求。

但是中小企业无法对市场上数量众多大的代工厂一一进行分析，通常只能固定与一家或者两家代工厂固定或者，而无法针对某种产品的特定在全国范围内选择最优的代工厂。

第二，中小企业采购议价能力较弱：

目前我国纺服产业的特点是下游的加工厂和服装企业极其分散。

而上游的原材料提供商相对集中。

这就造成中小企业在原材料采购这个环节议价能力较弱，采购成本较高。

第三，对代工厂的监管能力较弱：

中小服装企业通常将生产外包到一家或者数家代工厂。

一方面因为代工量较小，占单家代工厂的总体营业额比较小。

使得中小企业在面对代工厂的时候没有话语权，也就没有办法对代工厂实现有效的监管。

另一方面，中小企业因为成本的限制，往往无法成立专门的团队对代工厂的生产流程实现日常的监管。

供应链外包整合势在必行：

考虑到纺服行业因为消费新趋势所带来的对供应链外包的需求，以及眼前行业中供应链外包业务存在的现实问题，我们认为行业中存在着对于专业供应链管理公司的需求。

专业的供应链管理公司可以将市场中众多的，点对点的供应链外包业务整合起来，形成一个一站式的供应链管理平台。

二、一站式供应链管理模式将成为主流

1、集中采购，增加议价能力

我国服装市场规模巨大，但市场集中度较低。

我国目前有超过一万个服装品牌和数量众多的成衣加工厂。

这些中小服装企业在整个行业中占据了相当大的市场份额。

但是因为企业体量小，在采购方面存在两个现实困难。

第一个是受到企业地理区域的限制，无法有效的在全国范围迅速找到最优的原材料供应商。

第二个是公司单个采购规模小，与上游原料供应商的谈判议价能力不足。

中小企业的这两个困难都可以通过一站式供应链管理商来解决。

专业的供应链管理商，通过在覆盖全国的供应链服务体系，以及对原材料市场趋势的最及时的反馈，为客户搜集和提供原材料方面的信息和建议，在全国范围内有效寻找原料。

同时供应链管理商通过将数量众多的中小服装厂家的订单集中，在面对上游原材料供应商的时候拥有很大的话语权和议价空间。

从我们和中小服装企业的交流来看，这种集中采购的模式和小批量原材料采购相比，在单价上面的节省上在某些品类中可以达到10%。

这部分价差的存在即为服装企业节省了采购成本，也为供应链服务商提供了利润空间。

2、缩短产品交付周期，更适应于快速变化的市场

我国消费者对服装产品的要求逐步向高品质，个性化，时尚化转变。

今天的服装市场是一个充分由消费者偏好主导的市场。

在这个背景下，市场上涌现出很多在产品设计，品牌定位上具有一定特色的中小品牌。

这些中小的企业的核心竞争力在于产品的研发设计，品牌的推广运作和渠道的开发和管理。

这些中小企业通常会将低附加值的采购，生产，仓储，配送等环节外包出去。

但是单个中小企业订单量较小，通常只能与固定的一家或者几家供应商合作，并且对供应商所能施加的影响力有限。

但是一站式供应链平台可以整合整个市场中的数千家甚至上万家供应商。

服装企业通过供应链平台，服装企业通过供应链平台，可以非常有效的与平台内的多家供应商对接，大大缩短产品的交付周期。

比如说，某个服装公司需要订购20万件衣服。

如果按照传统模式交给一家供应厂生产，从原料采购，到生产，再到物流这一系列的备货过程可能需要三个月的时间。

但是通过供应链平台，这个公司可以有效的找到具备生产条件，并且有空余产能的数家供应商同时生产这批服装。

同时再通过供应链平台的强大的采购网络和物流网络，可以大大缩短产品的交付周期。

同时供应链平台甚至可以参与到供应商的作业流程管理中去，提供包括生产计划，质量监督等各种增值服务。

服装企业通过供应链平台可以对供应商的生产过程有更加有效的管理，提升货品的质量。

这样保证从多家供应商生产出来的衣服在质量上完全一样。

缩短产品交付周期的好处是显而易见的。

服装企业不必过早的时间去预测消费者的消费偏好变化。

尤其对于时尚服饰产业来说，潮流变化的周期甚至可能只有几个月的时间。

通过缩短产品交付周期，服装企业可以缩短产品上架前的备货时间。

当市场趋势发生变化时，服装企业可以快速做出反应，大大减少产品因为过时带来的削价风险。

同时因为备货周期的缩短，有效缓解的企业存货的压力，并且改善服装企业的现金转换周期

3、未来有可能实现产业链中低附加值部分向东南亚国家转移

因为我国人力成本不断的攀升，我们已经可以看到纺服产业链中的生产环节已经开始逐步向成本更加低廉的东南亚国家转移。

目前我国纺服产业链转移的目的地主要是越南，柬埔寨和缅甸。

这些东南亚国家人工成本低廉，并且年轻劳动力人口数量庞大，非常适合承接纺服这样的劳动密集型产业。

同时，这些国家的政府为了吸引外商投资，对海外建厂的纺服企业也有很多税收和土地等方面的优惠政策。

不但像利丰贸易这样的供应链服务提供商的采购目的地近年来逐步向东南亚转移，我国的一些大型纺服企业也纷纷在海外建厂。

近几年，我国一些大型纺服企业，积极的响应走出去的战略，将自身积累的资金，技术和管理优势与当地低廉的劳动成本相结合。

下表中，我们列举了一些中国上市纺服公司在东南亚建厂的成功案例。

但是，我们也看到中国企业在海外经营有一些不可避免的困难。

首先，多数中国纺服企业没有海外建厂的经验，对所在国家的政策法规，文化习俗等都缺乏了解。

海外建厂，是一项长期投资，对于多数初次进行海外投资的中国纺服企业来说存在相当大的风险。

其次，海外建厂往往涉及投资金额较大，大多数中小型纺服企业无力独自在海外建厂。

并且原料的采购，物流，产品报关等流程也需要大量的专业人才和对当地情况的了解。

由于这些原因，目前在海外建厂且取得成功的都是大型纺服企业。

但是一站式供应链服务提供商有能力将中小企业的这种需求整合起来，利用自身的规模优势和对当地市场的深度了解，将东南亚国家包括到自己的供应链网络中来。

从而使得中小纺服能够实现与当地的原材料提供商和代工厂等实现无缝对接，并且省去物流，进出口报关等一系列手续的烦恼。

三、利丰贸易的成功经验

1、利丰贸易历史

利丰贸易是一家有超过百年历史的以香港总部的大型跨国商贸集团，是从传统的贸易企业成功转型为一站式供应链服务管理商的成功典范。

对国内企业如何向供应链管理转型有着很大的参考意义。

利丰公司于1906年，由公司现任董事会主席冯国伦的祖父冯柏燎在广州创立。

公司最初的获利方式是通过为欧美公司做商务翻译获取15%的佣金和作为经纪人联系买卖双方。

但是到了1970年，公司传递到家族第三代冯国经，冯国伦的时候，这种传统经纪人模式的利润空间已经日益缩小。

从家族第三代开始，冯氏兄弟顺应西方发达国家将制造业向亚洲转移的大趋势，带领利丰进行了三次转型，使利丰逐步成长为今天的全球化的一站式供应链服务提供商。

2、从经纪人到区域货源代理商的转型

在1970年，利丰通过在当时制造业快速发展的韩国，新加坡以及台湾地区开设办事处，从渠道单一的采购代理商转变成一个区域性货源代理商。

当时欧美公司刚刚开始寻求将制造业的部分缓解转移到亚洲，对这一区域的了解还十分有限。

而利丰通过对这个地区的深刻了解和全面覆盖，知道在哪里国家或者地区可以找到最合适的货源。

同时，了解多个国家的货源让利丰能够提供一揽子产品。

3、从货源代理商到生产代理商的转型

在80年代，利丰从货源代理商更进一步，成为客户生产计划的管理者和实施者。

利丰不再局限于为客户进行货物采购，而是根据用户的需求来制定产品的生产计划。

首先，利丰会先与客户交流对于产品的具体需求，比如颜色，规格，质量。

然后从客户的产品设计方案出发，利丰会找到生产这种产品的最合适原料并提出生产计划。

在此之上，利丰会为客户管理从生产管理，质量监督到仓储物流等整个生产过程。

4、供应链管理的创新–分散式生产

到了80年代后期，随着香港地区生产成本的提高，在香港进行生产已经不再具有人力成本上的优势。

在这个大环境下，利丰集团创新性的对整个供应链进行了价值分解。

利丰不再关注某一个产品在一个地区的生产成本，而且找到这个产品的供应链上每一个环节的最优实现方案。

比如说利丰的客户需要一批衬衫，利丰不会在某一个工商去完成这一批衬衫的生产。

可能正确的做法是，从台湾地区买入纱并运到内地进行纺织和染色。

同时从日本或者韩国的拉链公司在中国的代工厂订购拉链，然后再把拉链和纱运去泰国去生产服装。

同时为了缩短订货周期，利丰可以让泰国的数家成衣加工厂同时生产，并进行品质监控。

这样经过很短的订货周期，利丰的客户就可以收到这批衬衫，而且这批产品就像是从同一个工厂里生产出来一样。

利丰通过对价值链的分解来对每一步进行优化，创造了全新的价值增值的方式。

5、利丰的供应商管理策略

利丰集团的核心竞争力就在于他庞大的供应商网络。

可是利丰的供应商达到15,000家，分布在全球的四十多个国家，为这些工厂工作的员工总人数达到200万人。

有效的管理好这个复杂的供应链是利丰能够持续成功的关键。

我们认为利丰之所以能够成功的管理如此庞大的供应链，与如下的四个策略是分不开的。

30%-70%原则：

利丰给供应商分配订单的原则是拥有该供应商30%-70%的产能。

一方面，30%的底线保证了利丰对于这个供应商的重要程度，从而使利丰在与利丰与供应商的对话中拥有很大的话语权。

另一方面，70%的上限保证了利丰所分配的订单在这个工厂的产能范围之内，从而对订单完成的质量和速度提供一定的安全边际。

同时，也保留了供应商接受其它订单的空间，避免供应商完全依赖于利丰，从而伤害利丰在订单分配上的灵活性。

协助供应商升级：

利丰非常重视通过供应商网络与它的合作伙伴实现共赢。

利丰一方面为供应商提供激励措施，促使供应商改进自身的表现和技术标准。

利丰为每一类产品的供应商建立了非常详细，容易量化的标准，并且检测供应商的产能水平和产品质量，并向供应商做出回馈。

另一方面，随着供应商自身能力的提高，它从利丰得到的订单可以从低档产品升级到高档产品，从而不断的提高业绩。

这种相互合作的机制正是利丰贸易的供应商网络可以不断壮大的内在原因。

提供金融和技术支持：

利丰贸易愿意与它的供应商分担责任，协助供应商解决其采购和生产的问题。

比如在某些工厂不能够获得足够的信贷支持去购买原材料的时候，利丰可以向供应商提供融资，使工厂的生产得以延续。

而利丰的信息系统则帮助供应商参与整条生产供应链的信息共享。

日常监控：

利丰贸易拥有一个超过100人的专门的内部检查团队，经常出入供应商的工厂内部，检查供应商的生产活动是否严格符合利丰客户的标准。

在发现生产经营不符合协议的时候，利丰会与工厂协商改善。

利丰将视情况严重程度将不合格的供应商分为三个组别：

“持续改善“，“立即行动”和”零容忍”。

被划分为“零容忍”的供应商将会被移除出利丰的供应商网络。

6、利丰的客户服务策略

利丰非常理解客户对供应链服务最在意的是质量和速度。

所以利丰的公司架构是完全以客户为中心的。

利丰在内部建立起数百个小组，专注于特定的客户需求。

其中每个分组的运作就像是一个独立的企业，分组经理拥有充分的决策权去满足客户快速变化的需求。

每一个大客户，或者有类似需求的小客户，都会有一个小组专门为他们提供服务。

这种围绕客户而建立的组织架构，保证了利丰能够为每一个客户量身定做每一条供应链。

以利丰的客户儿童成长方式品牌Gymboree为例。

利丰内部有一个40个人的团队专门服务于Gymboree,分别负责技术支援，审批销售，原材料采购，质量监控和物流工作。

因为Gymboree在中国，菲律宾和印尼都需要进行大量原料采购，因此这个小组中的部分员工会被派驻到这些地区，处理Gymboree在当地的采购和物流事务。

今天的利丰贸易集团是世界领先的供应链管理公司。

它的25,000名员工在全球超过40个国家与世界各地的15,000家供应商合作。

这15,000多家供应商形成了利丰的供应链网络。

利丰贸易实际上成为了以强大的供应链信息系统支撑的无烟工厂。

每当利丰集团接到订单，它就会根据客户的需求，利用庞大的供应链网络，在全球寻找最佳原料，送到成本最低廉，生产质量最高的厂家完成生产工作。

四、利丰成功的启示

1、先行者优势明显，易实现爆发式增长

利丰贸易自从80年代后期，开始从采购代理商向一站式供应链管理商转型。

抓住了欧美服装企业大规模将供应链转移到亚洲的历史机遇，实现了快速成长。

在从1991年到2010年的20年内，利丰的营收和净利润分别实现了22%和23%的复合增长。

利丰不但利用先发的优势，实现高速增长，并且利润率一直非常稳定。

从1991年至今，利丰的平均净利润率为3.4%，并且绝大多数年份的净利率都在2.5%到4%的范围内。

从净资产回报率来看，利丰从1991年至今的平均净资产回报率为34%。

特别是在利丰高速增长的90年代，利丰在十年中的平均净资产回报率高达52%。

利丰向一站式供应链管理商的转型也为投资者带来了丰厚的回报。

利丰的股价自1992年7月被其家族重新上市算起，到2011年初近20年内，股价上涨了176倍，平均年回报率31%，远高于同期内香港恒生指数年均7%的上涨幅度。

尤其是在其高速成长的90年代，利丰从1992年到2000年起，连续8年股价全部上涨并且每年股价上升的平均幅度达到75%。

2、高速增长期，信贷风险可控

供应链服务提供商，作为供货商和客户的中间人，不可避免的会遇到信用风险的问题，尤其是应收账款的交易对手风险。

在客户遇到破产清算或者现金流问题的时候，供应链服务提供商往往需要完全承担应收坏账的损失。

但是我们通过对利丰过去十年的应收账款情况的分析发现，利丰对于信贷风险的管理非常成功。

不但应收账款的坏账计提常年保持在一个很低的水平，并且应收账款的周转天数也基本保持在30-40天左右。

应收账款坏账计提比例很低：

利丰贸易的应收账款坏账计提大部分来自贸易纠纷和客户破产等情况。

从绝对值来看，利丰的坏账计提近年来基本维持在一千万到三千万美元之间，相对于利丰的营收规模来说很低。

从2005年到2015年，应收账款坏账计提平均只占营收的0.1%。

即便是在相对高峰的2008年和2014年，也低于营收的0.2%。

相比之下，利丰在2005年到2015年之间的平均净利率为3%。

所以对于利丰这样成熟的供应链管理商来说，完全可以将坏账计提控制在很低的水平上，而不会对净利率造成很大的影响。

应收账款账龄年轻：

从2005年至今，利丰的应收账款周转天数多数在30-40天之间。

并且从账龄分布来看，在绝大多数年份里，账龄小于90天的应收账款都占到95%左右。

即使是在2008年金融危机，美国信贷缩紧的情况下，账龄小于90天的应收账款占到总应收账款的88%。

利丰之所以能够实现对于应收账款的良好管理，离不开其严格的信贷风险管理体系外。

利丰的对于应收长快坏账率的管理主要分为以下几个措施：

对客户进行风险评估：

利丰在选择客户方面十分谨慎。

公司使用一套完整的风险评估制度对客户的财务状况进行评级。

对于信用评分不达标的客户，利丰会要求客户提供备用信用证，商业信用证或者银行担保等信贷担保凭证。

贸易信用保险：

利丰为相当一部分贸易账款购买贸易信用保险，或者以无追索权的票据贴现方式授予银行等金融机构。

内部控制：

利丰有严格的内部风险控制提体系，并将坏账率与业务经理的业绩挂钩。

确保业务经理有动力在具体工作中避免信贷风险的发生。

利丰的能够实现对信贷风险的良好管理还与其规模大有关。

首先，利丰的客户包括众多上市消费品公司。

这些公司财务状况相对透明，信用评级较高，这就降低了利丰的应收账款的坏账风险。

其次利丰的客户群体相对来说较为全球化。

这使得利丰的应收账款相对分散，从而减少受到某一特定区域信贷风险上升影响的概率。

3、规模优势至关重要，新竞争者难以介入

对于供应链管