存货管理对企业的影响精选word范文Word下载.docx

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存货作为企业的一项重要流动资产，一般情况下占总资产的30％左右，其管理、利用情况，直接关系到企业的资金占用水平以及资金运作效率。

从市场营销的角度来看，存货作为企业物流的重要部份，其成本降低的潜力比其他营销环节要大得多。

在西方国家，自十九世纪以来，随着工业经济进一步的发展，对存货管理提出更高的要求，然后在库存理论的研究成果也越来越多②。

近年来，我国在库存管理理论研究的学者越来越多，越来越多的研究结果，但是从实际的库存管理的情况，也需要更多的新的研究成果推陈出新，满足库存管理的实际需要。

我国企业存货管理水平到底如何？

影响存货管理水平和存货资产质量因素有哪些？

怎样去探索更好的存货管理方法和风险防范机制？

本文结合国美电器的认识，观察和分析库存管理现状，探讨了提高库存管理方法，对提高企业库存管理具有一定的实际意义和价值。

①

②武凤枝.浅析加强商业企业存货管理的措施[J].商场现代化.2011,（13）.高敏雪.衰退时期凸现存货的意义[J].中国统计.2009,（03）.

1

二、国美电器存货管理现状

（一）国美电器及存货管理有关情况概述

国美于2004年年初启动了基于BZB的供应链管理项目，力图通过与供应商和独立核算的分子公司之间实现网上“标准”的业务管理、网上“便捷”的帐务结算功能以及提高相互数据交互的“透明化”，达到提高企业内外部供应链管理水平，该系统的主要优点是:

整合和优化企业内部的供应链管理流程；

加强企业的物流计划能力；

加强企业内部管理的透明度和可控度，完善企业的事前、事中和事后的管理控制能力；

整合和优化企业外部的供应链流程，提高供应链效率；

加强对供应商及分子公司的管理能力；

可以适应企业不断的发展并可与后台其他系统无缝集成，形成集成的信息系统。

依托BZB系统，国美已经部分实现了CPFR的管理模式。

在CPFR模式下，国美与供应商的协同性很强，国美将市场上的第一手需求信息传递到生产的研发环节，两者的ERP系统完全对接，形成一个跨企业的大ERP系统，不仅企业之间的供应链变得更加有效，整个社会的需求和供应也变得更加有序。

在信息化的条件下，供应链管理所涉及的物流、信息流、资金流全部实现了在系统上的畅通而高效的流转，无论是企业外部与上游供应商的对接、服务消费者、提升市场反应效率，还是企业内部管理效率和模式的改进，都有了长足的进步。

国美现行的这种存货管理模式是一种价值链信息化的存货管理模式，也就是存货信息处理数字化，企业的整个存货信息处理系统中包括运输管理，财务管理，设备管理，订单管理及配送管理。

目前国美运用SAP系统这一先进的信息管理系统能够对数据进行实时的监控，掌握公司存货的最新信息，并及时对其进行优化处理，在数字管理条件下，国美电器能够对最新的存货变动进行最快的反应，采取相应的措施进行统筹规划。

具体的存货管理流程如图1:

国美电器根据供应商的存货管理信息化程度的高低将其分为了两类:

一类供应商与二类供应商，对于一些规模比较大的、具有自己的订单管理平台供应商，比如海尔、LG等公司，因为他们本身在信息化管理上动手比较早，通常都有自己的信息化系统，国美电器将这些公司分类为一类供应商。

如下图2是针对一类供应商的管理流程:

对于一些信息化程度不够的中小型供应商而言，他们通常没有直接与国美系统对接的能力，因为他们没有自己的管理平台，而是通过直接访问国美电器订单管理平台获取订单，对于这部门供应商，国美电器将其分为二类供应商。

在这个时候，国美会开放一个与系统平台相连的网站，为合格的供应商提供账户和密码，供应商的工作只是登录网站，查询一些相关的信息和资料，包括订单和供应商之间的单据，如发货单、入库单、付款单、结算单、对账信息等等。

如下图3是针对二类供应商的管理流程:

一张订单可以分解为需求预测、采购、补货、库存正常化四个环节，也就是说，在企业内部下任何一张订单的时候，国美首先会作需求预测。

采购的货物是要卖给消费者的，国美需要预测在一个阶段里，不同的店面对应的消费者未来可能会有多少需求。

其次，国美会根据需求向供应商采购，采购完成之后，货物进一步通过物流分布到具体的门店里，这就是补货。

下一步，因为补货、需求预测未必准确，实际上还只是一个根据种种条件进行的虚拟的预测和假设，可能还需要对不准确的状况进行调整，也就是库存正常化的调整。

和许多企业一样，国美整体的货物供应和采购环节就是如图4四个部分构成的：

预测和补货是这个环节循环当中的重中之重，当B2B系统实现对接后，预测和补货就不再是业务员头脑中的决策过程，而是依靠模型支持和数据支撑作出的决策，变得更为合理。

这种合理不仅表现在防止库存发生不必要的增加，而且也实现了订单满足率的提升。

这对于国美而言是进步，对于上游的供应商而言，也可以从与市场距离更近的国美那里得到一手的市场信息，从而更为合理地安排自己的生产，以同国美实现了CPFR存货管理模式的三星公司为例，两家企业的数据完全实现共享，可以共同预测下①李桂春.企业库存管理不善的原因及优化途径[J]现代经济信息,2011,（09）.

2

一阶段需要如何应对市场。

以往经常会出现的要么订单满足率偏低，要么库存过多的问题，现在都变得很容易解决了。

图1国美电器存货管理模式示意图图2针对一类供应商的存货管理流程

图3针对二供应商的存货管理流程图4订单采购的四个环节

（二）国美电器存货管理存在的问题

1.分类管理不到位

国美电器往往将存货从订货到进入仓库再到发货的流程划分为几个小部分，由不同的部门来承担其中的一部分，而且不是固定的承担，虽然从表面上看来，这有效利用了人力资源，节省了人力资源成本，但是无形中却给存货管理带来了风险。

不同的部门间进行存货管理的信息交流时，产生了信息交流的成

3

本，当存货出现问题时，由于分工的细化，问题的来源则很难查清楚，各个部门推卸责任，最终导致国美电器整个存货成本的升高。

2.淡旺季管理措施区分不明显

国美电器有的部门的管理人员往往是身兼数职，工作任务十分繁重，这样导致工作完成的效率可能不太高，出现误差的风险很高，如果身兼存货的管理职责的话，存货管理将十分的混乱，而有些部门的管理人员则有时候无事可干。

有些部门的管理人员越权对存货进行分配，打乱了原有的存货进出周期，导致缺货成本的产生。

②国美电器对存货的订货价格没有设置相关的价格调查分析机构和人员，订货的价格仅仅是订货部门和供应商进行谈判的结果，形成一个人为的没有任何客观数据支撑的价格。

一方面，价格的意外偏高将使企业的订货成本增加，最终反映为产品上市价格的增加，使国美电器的产品与其他的同类产品相比在价格上处于劣势，另外一方面，人为的价格协商造成了道德风险，订货部门有可能同供应商勾结起来，为了个人的利益而损害国美电器的利益。

3.二类供应商的信息可能导致牛鞭效应

牛鞭效应（又称需求放大）是指，供应链中的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息来进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，从而导致供应商获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大偏差，由此而来，上游供应商的库存量激增。

对于国美的二类供应商而言，仅仅获得国美的存货管理系统中提供的信息是不足以对存货的需求量估算达到准确的水平的，所以当信息的偏差达到一定的程度时，存货需求量的预测将变得十分困难，由此带来的预测偏差将使存货成本得不到有效地控制。

4.使得零供双方的合作失去法律的保障

国美电器与一类供应商共同采用的是CPFR存货管理模式，这个模式要求零供双方的合作非常密切，但是零供双方毕竟是两个独立的企业，有些时候都会为自己的利益考虑，虽然双方签订了战略合作的合约，但是国内相关法律的不完善使得合同的内容有些时候得不到保障，零供双方在进行合作时总是会显得畏首畏尾，不能与对方进行完全的信息、沟通，这种信息不对称的情况有可能使整个供应链的存货成本得不到应有的控制。

从我国的具体国情来看，很多供应商都只是二类供应商，他们没有完善的信息化系统和与国美电器相匹配的订单管理平台，这使得国美电器的信息化系统在很多地方存在局限性，显得有些大材小用，在很多时候，国美电器还只能让供应商进入自己的订单管理平台使用相关的功能，还不能完全达到降低存货成本，加快存货周转的作用。

③

5.部分存货并不适应市场需求

在当前的后金融危机时代背景下，国美电器面对的挑战更加严峻。

国美电器要想在这样的经济潮流中生存、竞争、发展就必须提高自身的竞争能力，建立健全国美电器内部的控制体系。

但是国美电器整体内控水平不高，尤其是存货管理的组织架构过于简单。

即国美电器收货员之间的分工不明，导致责任归属不够明确，甚至不设专门的验货人员，从而无法实现有效的内部控制。

对国美电器畅销品与滞销品的需求没有量化，导致采购人员在采购中对采购数量与时间的自主空间过大，一方面给国美电器业增加不必要的存货成本，另一方面容易产生一些商品缺货、断货风险，使国美电器产生经营危机。

管理理念落后，为防止商品积压、滞销，规避经营风险，我国连锁企业常常采用代销经营方式，把风险转移给供应商承担，这实际上提高了自身的进货成本。

④

除了因为道德风险的发生而导致的订货质量的下降之外，存货管理人员自身的素质也是影响所订存货质量的因素，许多存货管理人员虽然很有存货管理方面的经验和知识，但是对于如何鉴别所进存货的质量却一知半解，很多时候对于存货的质量只是单纯得从其表面上来鉴别，或者仅仅检查一下进货的数①

②

③李艳,鲁天婵.中小企业存货管理中存在的问题及对策[J]出国与就业（就业版）,2011,（08）.王巧云,杨丽.ERP环境下采购业务的核算与管理[J].财会月刊.2008,（21）.曹桂梅,熊中楷,曾顺秋.考虑随机需求的供应链合作与存货策略[J].工业工程.2009,（01）.

④王延志.企业存货风险管理探讨[J].现代商业.2009,（03）.

4

量是否与订货合同上相同，并没有实质性的鉴别程序。

当国美电器的生产和销售活动用到这些质量不合格的存货时，会发现并要求退货，这造成了生产时间的损失和交易成本的产生，在销售旺季，由此带来的缺货成本将给企业造成很大的损失。

以上几个问题的存在，使得国美始终不能在存货成本上达到最低，应该寻求一种新的库存管理系统，突破传统的条块分割的管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，以使存货管理系统能够获得同步化的运作。

三、解决国美存货管理的对策

（一）强化分类管理

一个完善的存货供应链管理体系需要进行长时间的摸索和尝试，国美电器应当与供应链上的企业加强合作效率，不拘泥于一些细微的得失，努力建设一套适合这条供应链的存货管理体系。

与此同时，对商品进行品类管理，有了完善的存货供应链管理体系，还需要从自身内部发掘问题并解决，对商品进行相应的分类可以使企业的存货管理做到“因类制宜”，“因时制宜”，并密切关注当前社会和经济的走向，当诸如抢购热潮等某些特殊的情况发生时，能够做到运筹帷幢，杜绝缺货情况的出现，提高整个存货管理习题抗风险的能力。

有了完善的存货管理制度和健全的存货管理系统，没有高层管理人员对存货管理的重视，员工对于存货管理的用心也是不行的，因此，国美电器的高层管理人员应加强对存货管理的认识，将优化存货管理当成企业的一项重要战略来实施。

①比如，存货管理人员对存货订货量的估计，在仅有的数据不足以得出结论的情况下，不能就根据人为的判断来做出结论，必须再充分挖掘没有搜集到的数据，对客观数据进行分析，得出有足够说服力的预测结论。

（二）针对不同销售季节进行针对性的管理

为了保持国美电器人力资源的专业素质能够跟上信息化建设的脚步，保证一个信息化的系统能够真正的为国美电器服务。

俗话说:

“巧妇难为无米之炊”，有了信息化系统的“米”，就要求有“巧妇”—高素质的人才队伍来操作信息化系统。

国美电器的许多管理人员受传统观念的束缚，并不将存货管理当做一回事，只将精力集中在销售活动中，加强管理人员专业素质的提高就是要杜绝这一类情况的出现，国美电器要向专业素质不高的管理人员灌输存货管理非常重要的思想，使国美电器的所有管理人员能够跟上国美的发展的脚步，与国美共同进步。

（三）加强存货资金管理，确保存货资金链的通畅。

由于国美电器存货在商业企业流动资产中占有很大份额，存货的规模和周转均需要资金的大力支持，如果一旦资金发生短缺，资金链条断裂，国美电器可能面临破产的风险。

商贸企业的供给和需求两方都是紧密联系的，国美电器运营必须建立在充足的财务资金基础上。

一旦发生短缺，不能及时付给供货商贷款，就会造成商贸企业信誉受损，货源中断，银行也会抽回贷款资金，紧缩资金，那么国美电器也会面临破产倒闭的风险。

因此，国美电器必须建立资金预算制度，预算内资金实行责任人限额审批和监管，限额以上的资金实行责任人计集体审批，严格控制无预算的资金项目；

建立风险管理系统，通过建立风险预警机制、风险识别、风险评估、风险分析和风险报告等措施,对国美电器财务风险和经营风险进行全面防范和有效控制。

（四）建立健全实物资产管理的岗位责任制度。

国美电器企业应当建立实物资产管理的岗位责任制度，对实物资产的验收入库、领用、发出、盘点、保管及处置等关键环节进行控制，防止各种实物资产被盗、毁损和流失。

国美电器对存货等重要资产的控制以保证资产的安全完整。

国美电器对有关重要资产或记录的存放地安装和使用防盗、防火的报警设施等以防被盗或遭受损失等，以确保其安全与完整，对重要的文件和会计记录还应进行合理的档案管理①

②黄锐.完善中小企业内部存货控制应采取的有效对策[J].华章,2011,（17）吴小栋.中小企业存货管理问题和对策研究[J].现代商贸工业,2011,（11）

5以保护实物安全；

（五）重视市场调研；

重视市场调研，实施供应链管理，零售商与供应商要建；

结束语；

企业存货管理水平的高低，关系到我国企业在市场竞争；

①田庆宏.中小企业存货内部控制存在的问题及对策[；

参考文献；

[1]高敏雪.衰退时期凸现存货的意义[J].中国；

[2]武凤枝.浅析加强商业企业存货管理的措施[J；

[3]曹桂梅,熊中楷,曾顺秋.考虑随机需求的供应；

[4]

-

以保护实物安全。

（五）重视市场调研

重视市场调研，实施供应链管理，零售商与供应商要建立长期合作的伙伴关系，做到存货信息的共享，零售商将自己每天的销售数据如实地与供应商进行沟通，方便供应商进行生产规划，并根据消费者需求的变化相应地调整自己的生产计划，从而加快存货的周转，降低存货成本。

供应商则可以代理零售商进行存货管理的工作，零售商可以将自己的精力完全投入到自己擅长的商品销售上来，这样一来，整个供应链条就会处于一个良性循环中。

作为大型连锁企业的国美电器应从供应链全局的角度、战略的高度建立与供应商的长期合作伙伴关系，以增强企业对市场需求的快速反应能力，提高供应链的敏捷性，合作企业要从关键信息的共享开始，包括需求的预测信息、库存水平信息、订单信息、产品生产计划等，合作企业只有实现了这些关键信息的共享，才能更好地把握整个供应链上的存货现状，也才能及时发现和解决潜在的问题。

随着我国产品全球竞争力的提高，越来越多的跨国公司开始在我国增加采购并构筑现代供应链体系，这有利于国美电器加入其全球供应链体系，同时我国国美电器也可以学习到世界一流的供应链思想，有助于博采众长建设自己的供应链。

结束语

企业存货管理水平的高低，关系到我国企业在市场竞争中的主体地位和生存能力，对我国企业持续长期的经营发展具有十分重要的意义。

存货的供应链管理以及信息化建设，是大型企业在激烈的市场竞争中必须采取的一项战略管理措施，只有对供应链管理以及信息化建设有了足够的重视，才能使我企业做大做强。

①田庆宏.中小企业存货内部控制存在的问题及对策[J]太原城市职业技术学院学报,2009

2012

2013

2014

流动资产

9,015.81

现金及现金等价物

受限制存款及现金

应收账款及收据

应收账款关连公司款项

可回收本期税项

存货

流动资产其他项目

流动资产合计

非流动资产

物业、厂房及设备

投资物业

商誉及无形资产

其中：

商誉

无形资产

递延税项资产

非流动资产合计

资产总额

流动负债

股本权益

股本

储备

拟派股息

归属于母公司股东权益

非控股权益

股东权益合计

负债及股东权益合计

日期

2011

2010

流动资产:

6,730.96

5,971.50

6,232.45

6,406.80

6,019.03

4,389.00

6,268.13

应收账款及票据

245.49

194.75

199.60

206.10

应收关连公司款项

123.17

101.54

169.39

251.29

预付款项、按金及其他应收款项（流动）

2,333.48

2,542.75

3,728.28

2,446.05

可收回本期税项

8,220.73

7,385.35

9,625.04

8,084.97

26,345.49

22,974.37

24,082.81

23,488.99

非流动资产:

4,094.77

4,163.57

3,874.37

3,556.16

948.81

918.47

915.23

830.61

预付款项、按金及其他应收款项（非流动）

314.98

330.95

403.17

387.78

7,434.36

4,130.21

4,139.43

4,131.14

其中:

7,145.12

4,030.77

4,014.98

289.24

99.44

108.66

116.16

50.59

136.85

66.66

39.51

非流动资产其他项目

135.00

3,724.20

3,745.80

3,775.71

12,978.50

13,404.26

13,144.66

12,720.92

39,323.99

36,378.63

37,227.47

36,209.91

流动负债:

短期借款

2,683.17

2,434.37

100.00

应付账款及票据

18,077.49

16,971.67

17,140.38

16,899.68

应付税项

562.62

374.27

440.91

509.37

递延收入（流动）

2,046.81

1,631.31

1,523.32

1,820.00

流动负债其他项目

2,111.61

122.63

流动负债合计

23,834.23

21,524.10

21,216.21

19,549.51

流动资产净值

2,511.26

1,450.27

2,866.59

3,939.49

总资产减流动负债

15,489.75

14,854.53

16,011.26

16,660.40

非流动负债:

衍生金融负债（非流动）

4.95

递延税项负债

172.30

95.26

92.96

111.15

非流动负债其他项目

1,814.07

非流动负债合计

100.22

1,925.22

负债总额

24,006.53

21,624.32

21,309.17

21,474.73

股东权益:

421.55

421.52

417.67

15,064.31

14,727.53

15,527.24

13,735.25

其他储备

441.39

582.28

归属于母公司股东权益其他项目

15,927.25

15,149.08

15,948.76

14,735.19

-609.80

-394.77

-30.47

股东权益其他项目

15,317.46

14,754.31

15,918.29

。

本文分为六章,主要内容如下：

第一章导论,介绍了本文的研究背景及研究的意义。

目前,中国的家电零售业的竞争状态就好像战国时期的群雄