自营班组的管理技巧Word下载.docx

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在没有书面凭据的情况下，主要上级领导的口头授予也可以作为工作依据，但是，班组长要有个人工作记录，包括：

时间、地点、内容、参加人员等，以备查证。

树立工作依据意识，并且运用到工作当中去，一方面对我们班组长个人是一个自我保护，另一方面主动询问、索取工作标准要求、工作凭据也可以促进我们企业管理工作方面的改进。

事情虽小，但意义很大。

企业管理的进步，就是由班组长们一点一滴的努力推动得来的。

第三，管理工作方法意识。

管理工作方法，分两个方面来谈。

一个是管什末?

一个是怎么管?

首先，我们班组长管什末呢?

人、机、料、环、法、利。

1.人的问题，是一切生产力要素中最活泼、最重要的问题。

人的工作做不好，不能够凝聚职工的工作目标，不能够积极调动职工的工作热情，失去了实践的主体,我们的工作就无法进行。

因此，管理人，了解人的行为意识、动机，调动人的劳动积极性，使人的行为符合组织工作的要求，这是我们班组长首要考虑的问题。

我们职工当班的态度、体力和精神状况的情况，是不是适合它的本职岗位呢?

对产品质量有多大的影响呢?

职工本身的技能是否满足岗位的要求?

如何组织岗前培训?

……怎么样转化这些不利因素呢?

等等。

对职工出现的错误行为，要及时纠正，要给予改正的机会，相信绝大多数员工的本质是好的，是愿意接受组织领导的。

不要简单的一棍子打死。

人，都有积极和消极两个方面，一定要做耐心细致的思想转化工作，将消极不利因素转化为积极有利因素。

转化，是有条件的，这个条件，就是我们来做工作，思想方面的疏导工作，组织方面的经济帮助等等，使员工感受到集体的温暖，有归宿感，有依靠感，以此正面感化和教育，激发员工的工作动力。

我们的目的，不是打倒人;

我们的目的是动员、组织员工的力量，实现工作目标。

不然的话，给你多少人，也不够用的。

对于极个别的、经过班组和组织多层次教育还是不改的，属于个人极端意识而非能力问题的，在掌握客观事实依据的前提下，班组长可以向上级提出正式报告。

只要事实依据有说服力，领导会站出来给班组长撑腰。

掌握一个原则，同一件事，事不过三。

处理一个人，不是目的。

要起到教育本人、教育群众、体现管理制度威信的目的。

同时，也要反思我们管理工作中暴露出来的一些问题，进一步改进我们的工作，防止人力资源建设方面不必要的损失。

2.机器、设备问题。

这个问题主要是考虑应用工具提高劳动效率方面的因素。

包括与机器、设备有关的因素，比如：

机器本身运转情况、供电条件、维护抢修条件等。

班组现场管理的核心是效率。

效率，存在两个概念，一个是产量效率，一个是成本效率。

提高员工的劳动效率，提高设备的运用效率，提高我们的投入产出效率，是我们班组管理的实质性内容。

我们搞一栋建筑，赔本了，效率何在?

因我方因素没有按期完成，经济上违约受罚，信誉遭受影响，效率何在?

可以说，没有了效率，也就丧失了我们班组现场管理的意义。

成功管理追求的目标是效果和效率的统一。

除此之外，对现有机械设备如何提高利用率，如何提高工作效率状况方面，也应作进一步的考虑。

也就是说，运用与挖潜并举。

掌握一个原则，使用机器和设备的目的，是为了提高工作效率。

要求班组长在如何提高劳动效率和保证产品质量方面多动脑筋。

3.材料问题。

生产材料的供应、质量、储备情况能否满足生产的要求。

就搅拌站来说，生产所需的砂、石、水泥、外加剂等的供应过程、质量保证、储备多少等，这些环节在哪些方面容易出问题，影响生产和产品质量，应当采取哪些预防措施等，应是我们班组长考虑的问题。

也要掌握一个考虑问题的原则，在如何维持均衡生产和效率的持久方面动脑筋。

4.工作环境问题。

工作环境应考虑：

生产环境、人身防护安全环境、职工工间休息环境、绿色环保等一切客观的、自然的外在影响。

除此之外，软环境也很重要。

那末，软环境是什末呢?

软环境，一方面是我们管理人员展示给职工们的态度，包括：

处理问题的客观公正，对员工人格和感情的尊重，对员工在生活困难方面的关心等。

另一方面，更广泛的是指，针对某一工作目标的整体管理环境。

我们班组长既要为员工营造一个客观公正、规则透明、竞争向上的工作环境，也要争取整体管理环境的支持。

以有效地实现工作目标为取向，妥善处理好上、下、左、右的人际关系，解决好人际关系方面的动力因素，这实际上就是在做人力资源建设工作，调动起各方人际关系，形成工作推力，利于我们工作目标的实现。

管理，离不开具体环境的社会属性的影响。

在具体环境中，人际关系运用得当，也可以推动生产力运动发展。

这个问题，也可以从生产力和生产关系的互动角度来加以理解。

5.工作方法问题。

这个问题，可以分为两个侧面来谈。

一个是技术方法，一个是管理方法。

技术方法，也就是掌握的技术操作要求、工艺过程要求和标准。

对我们搅拌站来说，技术核心，一是对原材料、配合比的试验掌握以及在投入生产中的质量控制问题,二是操作设备技能的熟练程度问题。

科学技术是第一生产力，属于自然科学的范畴，有其特殊的规律性。

它反映着人类认识自然规律的程度，是实现自然科学思想的应用实践手段。

在生产作业中列为一个独立系统存在，在企业管理活动中作为一个独立管理体系而存在,发挥着其独有的作用。

我们班组长要在尊重自然科学本身前提下，将技术人员组织到位，发挥技术人员的攻坚、把关作用。

管理方法也是科学，属于社会科学的范畴，也有其内在的规律可循。

班组长要树立管理意识。

你是基层管理人员，不同于一般员工，你的责任是整个班组作业管理，整体班组作业效果，不能眉毛胡子一把抓，要突出关键的主要问题。

要求班组长盯紧关键岗位、关键工序、关键指标，严格要求，大胆管理，突出自己的管理职能，以身作则，领导、带动全组人员当好排头兵。

在通常的具体表现形式上，班组长应当艺术地表现管理意识，要将管理意识、管理企图，通过职工易于接受的形式传达出来，提高管理效果，实现管理动机和管理效果的统一。

另外，注意运用生活侧面的引导和关心，注意运用制度的正面引导等，以促进管理意图正面的实现。

这就是，关心群众生活，注意工作方法的道理所在。

说管理，人的因素是第一位的，人力资源管理是第一位的。

没有了群众的实践，再大师级、再理念级、再国际化的策划也等于零。

唤起玉龙三百万，搅得周天寒彻。

做龙固然英雄，但是，工作要求我们管理人员要在如何“唤起”方面上下功夫，要乐于做无名英雄。

6.利，即指班组生产的成本利益核算。

企业存在的条件就是企业盈利，离开企业的社会属性来说，任何企业的本性都是唯利是图的，没有利润，企业组织不会存在。

班组是企业利润产生的基本单位，每一个班组长应当有一个独立核算意识，考虑班组的量、本、利之间的平衡关系。

班组没有量、本、利的独立核算，不符合企业生存规律，是企业发展所不能容许的。

给企业算、给班组算、给职工个人算，算出我们的问题不足、算出解决问题的办法和思路。

有了扎实的经济单元核算机制，企业的发展就有了动力和方向。

一、认识精细化关注重点和细微

首先，对“精细化管理”要从思想上重视它，积极接受它。

对自身来说，精细能体验个人的精明、细心的工作作风，能培养个人严谨扎实的工作风格，对待工作高标准、严要求，努力做到尽善尽美、精益求精。

精细不是小气，是一种深度、一种拓展。

它能培养人的一种深层次的文化，延伸成为个人的内在气质、工作习惯和素养，为以后工作、生活铺就平坦的路。

对于企业精细化管理来说，是企业为适应集约化和规模化生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。

在管理上“精雕细琢”，充分调动员工的积极性，运用现代管理手段和方法，把技术管理、设备管理、安全管理、劳动管理、经济分析等抓细抓实，做到“细”。

对工作过程，做到严谨、周密和细微，如工作的规范流程、计划方案、技术标准等;

对工作结果的完美、有效和最佳，如规范流程的高效性、方案的效益性、技术指标的准确性等都做到“精”。

其次，应当正面认识“精细化管理”的内涵。

第一，加强精细化管理，是要以贯彻落实科学发展观，在保证安全生产的前提下，有效扩大生产，保持可持续发展。

第二，加强精细化管理，是要通过必要、合理和有效的控制，保证良好的质量和到位的服务，提高管理效率，降低管理相对成本，创出效益。

管理的成本在所有工作中都存在，但是并不被人们所清晰认识。

同样的工作，没有效率和效益，实际上是在浪费管理成本，而且是持续的浪费。

但如果我们能认识和了解低效率和低效益的关键所在，关注重点和细微，完善流程并予以控制，责任到位，看似在增加工作量、增加投入、增加成本，但只要产生质变的结果，产出有价值的效益，实际上是降低了相对管理成本。

第三，加强精细化管理，强调和提升价值的创造能力。

我们通过实施6H管理活动这一举措，使设备管理、安全管理、基础管理、质量管理等都得以提升，充分说明推动了精细化管理和实施精细化的创造性和效益。

二、有序管理健全制度逐步推行班组精细化

有序管理的重点是先“理”后“管”。

管理工作先淡化“管”的意识，包括权利和约束，通过梳理自己负责的工作内容，明确职责，掌握正确的工作方法，建立规范的工作流程，寻找工作和服务上的差距，并采用循序渐进的方式做细、求精。

用精细化管理审视低效率、低效益的日常工作，并根据重要性和影响面确定改善的内容和目标，寻求突破点。

因为，任何一项新工作、新任务、新项目、新技术、新工艺，都应当全新地将精细化管理灌入其中，确立新方法，建立新标准。

方法和标准，就要依靠健全的制度，规范的标准制度，这不仅是指导，更重要的是约束和规范人的行为，并提升成为精细化管理工作的基础保障。

从健全制度、夯实基础管理、统一标准着手，不断提高管理者的预测和控制能力，不断向精确的目标靠近。

长久而坚定地实施精细化管理，应当有严格、可操作、有效的监督手段，否则会影响执行效果的评判。

在“精细化管理”整个系统过程中，我们还应当及时地挖掘和发现执行中存在的问题，探索好的解决方法，科学持久地改进，将决定的事做正确。

推进精细化管理，既是对传统粗放管理工作的警示，也是对发展新阶段管理工作提出的更高要求和标准，搞精细化不是形式，而应当付诸于行动中，不断学习，不断提高，使精细化管理成为我们共同的自觉思维和行为，并不断完善和发展精细化管理的内涵，使之持久化，真正改善管理工作、改善工作方法，适应竞争和发展环境的变化。

要生存和发展，就要不断地创新，但唯一不变的惟有精细化的管理。

在班组实际生产管理中，把精细化管理的侧重点放在安全生产、质量管理、技术管理、基础管理等几个方面，切实加强精细化管理，使各项工作真正步入正规化、规范化和科学化管理的轨道。

四、运用“精细化管理”，提升班组具体工作质量

1、安全管理实施精细化。

第一，要加大安全监督、检查的力度，及时排查和消除事故隐患，认真分析各种生产事故，吸取教训，举一反三，全面检查安全责任是否落实到位、安全措施是否得力、事故隐患是否存在、“四不放过”是否真正做到位等。

扎扎实实地抓好安全工作，长期坚持查“六源”活动，并形成PDCA的闭环控制，确保安全生产过程的“细”与“实”。

第二，班组安全管理的精细化，重点内容在现场管理。

（1）配备完善的安全设施，消除装置性违章，保障作业过程的安全。

（2）设备管理整洁，安全附件齐全，严格执行设备巡视、点检制度，及时消除事故隐患。

（3）抓好安全培训，开展危险点分析与预控，消除人的不安全行为，杜绝物的不安全状况，严格执行安全纪律、工艺纪律、劳动纪律。

（4）材料、备件摆放整齐，各种工具、器材实行定置管理，物放有序，安全标志齐全，色标醒目。

（5）严格执行技术规程及班组安全制度。

（6）班组员工要在生产现场做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，及时了解安全生产情况，及时处理生产中反映出的问题。

各种原始记录必须做到准确、标准、规范。

2、质量管理实施精细化。

全面推行IS09000质量管理体系，质量是企业的命脉。

要严格按照体系文件的要求，对班组生产作业的全过程进行控制，从严规范管理，抓三项措施（组织措施、技术措施、安全措施）的落实、把好各质检点的验收关。

搞好持续改进，提高检修质量，从保证设备稳定运行和可靠性出发，提升质量意识。

3、技术管理实施精细化。

第一，在设备改造方面，坚持科技创新、挖潜改造，进行小改小革。

以“小、实、活、新”为原则，开展“QC”现场攻关活动，解决设备中存在的先天不足和薄弱环节，提高设备的安全可靠性。

第二，积极推广和应用新技术、新工艺、新设备，实现增产节资，控制费用，降低成本，促进技术进步。

第三，在对外委托的设备改造施工中，要针对工程特点，组建项目团队，应用项目管理的四步法（启动、计划、实施跟踪与控制、收尾）进行项目管理，通过建立完整的组织措施，保证施工改造的有序进行，同时形成系统化的项目管理方法，才能提升技术管理水平。

4、基础管理实施精细化。

管理说到底是如何完成任务、创造效益。

基础管理的扎实与否，直接影响着班组整体管理水平。

第一，必须依“三标一体”的具体要求，本着“标准化、规范化、科学化”的原则，尽量在基础工作的编制和整理上体现其“合理、实用、简洁”的特性，力求满足实际生产工作的需要，有利于生产管理，尽量避免形式化的东西，并虚心学习和改进不足，结合班组实际情况不断整改和细化基础工作，使班组基础管理更加完善并真正发挥作用。

第二，夯实基础资料，班组要对所辖设备的技术资料要做到精细。

设备系统图册要随系统的变化随时更改;

备品配件清册要随设备的更新改造及时更新;

设备台帐、技术报告等要分类保存、定置管理;

设备历史记录要齐全、历史数据要准确，做到心中有数等等。

这样全方位的支撑和精细的管理，才能保证基础资料管理的实效性和具体工作的融合性，才能保证班组各项工作落到实处。

一、工作安排精细化。

一是安排工作要有计划性，班组长事先要对每一项工作任务“胸有成竹”、“了如指掌”，对每一位员工的技能、体力、身体健康状况有清晰的了解。

二是安排工作超前性。

班组长在做好日工作计划的基础上，做好周、月工作计划。

三是安排工作周密性。

班组长要提前做好顺利完成任务的保障工作，对材料准备是否齐全、工具携带是否齐全、影响现场工作的外部因素是否解决等进行具体检查和安排。

四是安排工作量化。

班组长在做产品数量计划时，要估算每一个量化细部的劳动强度、劳动时间，确保每一个工作过程的劳动力布局合理，不窝工、不过量。

二、安全管理精细化。

一是配备完善安全卫生设施，要保障员工在遵章作业的情况下不会发生安全事故。

二是机器设备整洁，安全附件齐全，严格执行设备巡检制度，要及时消除事故隐患。

三是班组人员必须经过安全培训合格后才能上岗，要严格执行安全规则、工艺要求、劳动纪律，各种原始记录做到标准化、规范化。

四是材料、备品、备件摆放整齐，各种工具器材实行定置化，做到物流有序，安全标志齐全，安全色标醒目。

五是岗位工艺技术规程、设备维护检修规程、安全技术规程齐全，建立健全班组安全规章制度。

六是班组员工在生产现场要做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，要及时了解安全生产情况，及时处理生产中反映出的问题。

三、验收考核精细化。

一是制定科学合理的质量验收标准，严格按质量验收标准进行操作。

二是要精确检验技术、工作件的达标情况，做到精益求精，按标准进行检验原料、工件、产品。

三是对检验的结果要做出详细的检验记录，造册入表，登录备案，做到原始记录准确、无误。

四是严格按验收考核情况运用相关结果。

四、人员管理精细化。

一是民主管理，以理服人。

班组长有事要同班组员工共同商量，征求班组员工的意见，广开门路、集思广益。

工作中出现了问题班组长要主动承担责任，共同分析查找原因。

二是注意有效沟通，以情感人。

班组工作中有矛盾，班组长不要回避，要诚恳、耐心与员工进行沟通交流，并注重团结那些对自己有过意见的员工，员工有了困难班组长要主动、热心的帮助。

三是多注意发现员工的优点，不要吝啬表扬。

班组长在工作中不要只盯着组员的缺点，要注意发现优点，引导班组员工改正缺点。

四是培养员工树立班组团队观念。

班组的荣誉取决于班组的每个成员，要积极树立班组集体意识，团结一致的共同做好班组各项生产管理工作。