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4财务流程再造的融合机制

5财务流程再造的外部化机制

6财务流程再造的必要性？

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什么是财务流程再造

　　所谓财务流程再造，是对财务管理过程和财务决策体制进行重塑，以提高财务运作效率。

企业财务流程再造对于提高我国企业的运作效率、建立和完善现代企业制度具有十分显着的现实意义。

　　企业再造理论是20世纪后20年最重要的管理理论创新之一，意指通过企业各种业务重组的方式，对企业现有的资源进行整合，最终达到提高效率的目的。

1993年，迈克尔·

哈默（MichaelHammer）教授等着的《再造企业一一工商管理革命宣言》中认为，企业再造是“为了在衡量绩效的关键指标上取得显着改善，从根本上重新思考、彻底改变业务流程”。

在企业再造中，财务流程再造具有十分重要的地位。

财务流程再造的意义

　　我国企业进行财务流程再造的必要性我国改革开放近30年来，绝大部分企业的财务管理活动取得了突飞猛进的进步，初步建立了以《企业财务通则》为核心，以企业内部管理办法为补充的财务管理体系。

然而在实践中，仍有为数不少的企业对财务管理在企业发展中的重要作用和地位认识不够，企业财务管理体系、财务管理流程很不合理，严重影响和制约了企业的发展壮大。

我国大部分企业财务管理的弊端，主要表现为以下几个方面。

　　首先，理财观念淡薄。

在一些企业经营者的头脑里，财务就等于记账和报销，完全忽视了财务管理的决策职能。

因而上至领导下至员工，普遍都对财务管理的重要性缺乏基本的认识。

在事关企业生死存亡的投资决策中，往往凭领导经验进行决策；

财务制度不健全、不规范、不科学，甚至存在较大漏洞。

　　其次，企业财务管理职能单一。

传统财务的内容和方式都比较简单，在迅速变化的国内、国际市场上，企业的财务部门不仅要担负起资本融通、投资决策、成本控制等职能，而且要在质量管理、价值链管理和供应链管理中发挥重要作用。

　　最后，与国际经济接轨，融人国际经济一体化是必然趋势，学习借鉴西方发达国家先进的财务管理思想和方法，也是时代发展的必然要求。

因此，实施企业财务流程再造，进行全方位的企业财务创新，是我国建立健全现代企业制度、促进国民经济快速稳定健康发展的重要内容。

财务管理流程再造的作用

（1）改善财务职能。

　　财务职能是指财务管理本身所具有的功能。

企业财务的基本职能是组织、协调和控制。

在企业财务工作中，人们往往重视其中一部分职能而忽视其他职能。

例如，某些企业特别重视协调“勾兑”与银行的关系，重视引资“圈钱”的资本来源组织，忽视资本投放的科学决策、使用和存量等控制职能的发挥。

因此，再造应将财务职能作为一个完整的系统进行模块整合，以使财务职能得以优化，更好地发挥财务的作用。

（2）强化财务的造血机制。

　　资本是企业的血液，也是财务管理的对象。

一个企业应主要依靠自身的积累实现企业资本的不断扩张，而不是主要依靠外部投资者经常性的资本投入。

这就象一个健康人是靠自身的造血机制来维持生命的，而不是靠输血、输液来维持生命的。

根据美国1962年～1981年公司保留盈余与外部长期资本筹集的一项资料（Gitman，1985），3／4的公司保留盈余融资额大于外部融资额。

因此，财务管理再造的目标应使企业的资本周转循环顺畅，这就要求企业强化投资决策，减少决策失误，减少资本的闲置和低效使用状况，强化应收账款管理，跨越“惊险的跳跃”，增收节支，多留利润。

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（3）增强企业的抗风险能力。

　　在市场经济环境下，风险无处不在。

由于企业生存的外部环境的变动是绝对的，不变是相对的，这就要求企业通过财务管理再造提高对环境的适应能力，增强其应变能力和抗风险能力。

规模较大的企业可以考虑成立环境研究中心对未来财务环境的变化作些预测，并制订相应的财务对策。

企业的主营业务应该突出，并要开拓一些副业多种经营，以分散非系统风险。

　　（4）提升企业财务的协调能力。

　　盈利能力和偿债能力既有统一性，又有矛盾性，财务管理再造的目标应使两者趋于协调统一，减少冲突矛盾。

在实务工作中，牺牲偿债能力换取盈利水平的事经常出现，例如，忽视对客户的信用调查而盲目发货，短期贷款用于长期项目上等等。

这必将给企业带来较大的风险，从而最终影响企业的长期盈利能力，另一些企业甚至是上市公司把股东的股本通过配股、增发股票等方式取得后却没有较好的投资项目，从而导致股东的每股净利下降，这种高流动性也是财务管理构造所忌讳的。

　　（5）增强财务的全面控制能力。

　　财务管理的基本要求就是能对企业经营和资金运作过程中各项能以货币计量和反映的活动进行全过程和全方位的系统控制，而这种控制能力与企业的财务管理流程的有效性具有直接的关系。

其中最基础的是企业会计信息系统控制的流程再造，其次是企业财务管理机制的流程再造，最后是财务管理人员的再造。

如果能将整个企业的财务管理流程按照企业一定经营目标战略的目标要求和企业具体管理特点相结合，仔细研究财务管理流程中各个环节的特性和作用，并对其进行系统整合，就能真正有效地发挥财务管理在企业整个经营活动中的控制能力。

财务流程再造的融合机制

　　财务与业务的关系如何，相关教科书中很少解释。

可以看到的情形是，财务与业务是在彼此分割的状态下运行的，所有有关企业财务的制度设计也都是“就财务论财务”，这也许就是手工操作时代财务运行的特征。

而在信息化环境下，财务流程与业务流程是有机地融合的。

当一项经济业务发生时，由相关部门人员录入业务信息，该信息将自动存储在数据仓库中，通过执行业务规则和信息处理规则，使物流、资金流、信息流实时同步生成。

　　借助这个机制，财务与会计人员的视野也就超越了财务与会计，将触角延伸到业务问题上，他们可以利用实时信息掌控经济业务，如采购业务、销售业务，真正将会计的控制职能发挥出来。

因此，在信息化环境下，应当研究与设计财务与业务相融合的机制，并体现在企业内部的财务管理与业务管理制度体系中。

　　从财务的角度看，至少有六个问题值得研究：

（1）财务该融入到哪些业务中去就财务总监来说，其职权有直线职权和参谋职权两类。

其中，直线职权主要包括会计核算、财务管理、成本管理和预算管理，参谋职权在《总会计师条例》中描述为“参与本单位重要经济问题的分析和决策”。

至于“重要经济问题”的范围，笔者认为应涵盖所有涉及资金、成本和预算的各类业务管理，包括战略制定、组织设置、经营业务及管理业务各种类型。

（2）财务应介入业务管理的哪些环节财务对业务的介入不是全程的，而是在业务管理的某些重要环节或节点上介入。

以经济合同为例，财务应在合同签订、变更、履行中付款前的合同审查及付款等环节介入。

　　（3）财务以什么身份介入到业务管理中去对于直线职权范围内的事项，财务通常以主办的身份介入；

而对参谋职权范围内的事项，财务是以协办的身份介入。

不过，业务与财务总是紧密结合在一起的，比如经济合同，涉及签订、变更和执行的问题属于业务的范畴，而履行环节中的付款就是财务的事了。

因此，在业务管理的全过程中，财务通常会以主办和协办的双重身份交替出现。

　　（4）财务以什么方式介入到业务管理中去实践中有很多介入方式，如共同研究和决策、会签、会审等。

《总会计师条例》规定，“涉及财务收支的重大业务计划、经济合同、经济协议等，在单位内部须经总会计师会签”。

　　（5）财务介入业务环节后应该干什么事在实际工作中，业务的进行离不开“签字”程序。

同样是“签字”，但意义是有差别的。

对于直线职权范围的事项，签字代表审批，而参谋职权范围内事项的签字在多数场合下代表会审和会签，也就是“参与”。

会签和会审都需要财务进行审查或审核，其内容主要是资金和成本，也就是说，财务始终是从自身性质和功能的角度参与业务管理的。

　　（6）财务介入业务后该承担什么责任财务参与到业务管理中去，履行共同研究和决策、会审和会签等功能，都是要承担相应责任的，有效的企业管理必须设计好财务参与业务的责任内容和形式。

这六个问题是从财务介入业务管理的角度来说的。

换个角度，也应当关注业务对财务的介入、支持和监督，以形成双向互动的管理机制。

财务管理制度的设计和建设，必须走出就财务论财务、财务与业务割裂的困境或状态，真正在制度中体现财务与业务的有机联系，还财务与业务的关系以本来面目。

财务流程再造的外部化机制

　　在信息化背景下，原本属于企业“内部”的牵制纷纷开始外部化。

现实地看，外部化的机制和实现形式有组织分化和外包两种类型。

　　1、组织分化。

　　组织分化所描述的是这样一种情况：

物流（业务流）资金流和信息流、财务与业务、决策执行与监督等彼此应该分离牵制的要素，原本集中于一个企业内部完成，在信息化背景下通过组织分立和重组，分化成若干企业单元，每个企业单元管理其中一个专门的要素，若干企业单元之间彼此形成有效的牵制与约束。

常见的组织分化的形态有四种：

（1）物流与资金流分立。

也就是将原本集中于一家企业的物流与资金流通过组织分立分散到两家或更多的企业单元。

比如中石化股份公司流程再造的一个重要内容，就是将各层次企业的全部资金流通过财务公司的“资金集合库”功能分离出来，集中到财务公司来运作和管理，而物流则由各企业分散运作或通过进一步的流程再造实现物流组织专门化的集中运作和管理。

（2）供应、生产与销售分立。

比如2002年以前，徐工科技股份公司所属各分子公司都是供产销一条龙的实体，2002年的流程再造，将原来各分子公司的物资采购功能分离并集中起来成立了供应公司，将原来各分子公司的产品销售采购功能分离并集中起来成立了营销公司，同时借助内部结算中心将原来分散在各分子公司的资金管理集中起来，原有各分子公司的功能只集中于生产，成为典型的生产制造中心或成本中心。

供应、生产和营销的关系由原来的单个企业内部业务流程关系变成集团内部各企业间的市场关系。

（3）决策、执行与监督分立。

在多数企业，决策、执行与监督是采取内部机构专门化的形式实现分离牵制的。

随着信息化进程的加快，组织开始分化并通过分化实现集团化，这样，集团公司成为集中决策与管理的组织，而下属分支机构（分子公司）则专心于决策的有效实施。

至于监督，在有些行业（如建筑等）采取专门化的组织形态（如监理公司），从而实现了决策、执行与监督的有效分离与制约。

政府采购也是决策与执行借助组织分立而实现牵制的有效组织形式。

（4）决策、管理与运营分立。

在一些企业，特别是项目投资类企业，项目的实施运营是由专业化的项目运营公司来完成的，项目的监督管理由专门的项目管理公司进行负责，项目的决策权仍集中在公司的总部或集团公司。

　　2、外包。

信息化的另一个影响是，原本“自给自足”的经营和管理组织形态通过外包的方式外化给其他企业或组织。

外包的实现形式很多，除常见的市场化外包外，“存货转嫁”其实也是一种外包形式。

所谓存货转嫁，就是在协议中设立目的地现场交货方式和中转库，将原本由企业拥有和控制的物资仓库，外化到中转库，而中转库的全部物资均由供应商所有。

对于龙头性的大公司而言，存货转嫁不失为一种有效降低库存成本的方法，其实也是这些公司常见的存货控制方式。

财务流程再造的必要性

　　伴随着管理会计学及国际化的财务管理科学的发展，与企业发展的要求相适应，财务管理工作的重点正在发生重大转移，企业财会人员的工作重心发生了重大转变。

这种转移使财务管理人员花在编制报表和提供报告上的时间越来越少，而花在通过财务分析促进企业价值增长及协调企业综合发展、改善公司治理结构上的时间越来越多。

财务管理的作用在企业管理中担当的全新角色已初显端倪。

为了加强企业财务管理，提高会计核算水平，确保财务会计信息质量，建立一个科学、规范、适应国际化管理要求的财务管理体制，就要结合信息化建设来制定统一的会计核算制度，建立统一的财务数据操作平台，为企业经营决策提供服务。

从而达到会计信息真实完整、会计核算规范有序、会计监督及时有效、会计信息资源共享、有效支持经营决策的目标。

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