新世纪商业改革与发展的理论和实践Word格式.docx
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“位于浦东的上海第一八佰伴新世纪店开业当天,一下子来了107万名顾客,全世界所有的百货店开业还没有过如此高的记录,这次记录被载入《吉尼斯世界记录》这件事发生在八佰伴破产前不久的1995年。
”他说:
“早在宣告破产前的几年前,我就隐约地感到日本八佰伴公司的经营状态有些异常,但没有具备强烈的危机意识”,“全权委托给弟弟和田晃昌社长,以致放松了管理。
”他在书中总结了不少经验教训。
八佰伴破产的教训,也告诫了我们商业企业的经营者,一定要居安思危。
“居安思危”是中国古老的成语,是我们的先辈们实践经验的总结。
它告诫我们无论在什么情况下,特别是在比较安逸的情况下,要有强烈的危机意识。
从目前商业企业面临的现状看,至少存在着以下六个方面的危机。
危机之一:
进入市场,就有风险。
社会主义市场经济的新体制,要求每一家企业进入市场,真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的市场主体。
过去在计划经济的模式下,盈亏全由国家包下来,企业经营好坏与企业的前途命运无关。
在市场经济新体制初期实行的经营承包责任制,也只是包盈不包亏,企业承包经营者并不承担风险,现在,企业必须进入市场,这本身就是很大风险,可以这样说,在市场经济条件下没有不存在危机的企业。
危机之二:
个私商业,异军突起。
改革开放伊始,在中国大地上就出现一股“全民经商”热。
不过此时的个体私营商业大都是小打小闹,规模不大;
而原来的国有商业仍然以“老大”自居,将个私商业称为“社会主义市场的补充”。
“八五”期间,各地都新建了一批大型商场,其中虽有不少是商业以外的部门所建,但仍属于“全民”或“集体”性质,在公有制经济的大家庭中,仍然是“自家人”。
进入“九五”期间,政府对个私经济的扶持政策陆续出台,个私商业逐步做大做强,从“补充”力量发展到今日已成为流通领域中一支不可忽视的主力军。
在某些行业中,如餐饮、食品、服装、钟表、化妆品、小百货等所占的市场份额已经远远超过了公有制经济,这就向“老大”们敲起警钟。
危机之三:
中国“入世”,外商涌入。
200l年11月10日,中国正式参加世界贸易组织,这就将实现中国在“入世”前的承诺:
允许外商设立从事佣金代理、批发和零售服务的合营公司,从事绝大部分商品的进口和国内产品批发和零售业务,并在三年内逐步取消对合营公司的数量、地域、股权和企业设立方式方面的限制,但30家店铺以上的仓储式连锁企业及销售部分重要商品的连锁店,仍由中方控股;
承诺允许外国公司通过特许经营形式进行营销活动,在三年内取消所有制限制;
还允许外商投资企业分销其在中国生产的产品和提供相关的服务,包括维修、仓储等售后服务。
这就使中国的内贸企业承受更大的压力。
对于零售企业来说,目前世界著名零售商业跨国公司如沃尔玛、家乐福、麦德龙、万客隆、伊藤——洋华堂等,事实上都已在我国抢滩成功,中外商业的竞争格局在局部地区已经形成,不能不说这是零售商业面临的一大危机。
危机之四:
世界经济寒流“登陆”中国。
1997年,亚洲金融危机爆发,给中国国内市场带来了巨大的冲击波。
国内消费品市场一度处于低谷,商业企业经营陷入困境。
我国政府采取有力措施,拉动内需,强化金融监管,才艰难地渡过难关,保证了国内经济的持续增长。
2000年下半年开始,美国经济急转直下,增长率一路下滑。
2001年第二季度仅增长0.7%。
2001年9月11日,美国又遭受恐怖袭击,损失惨重。
占世界经济总量近三分之一的美国经济的减速,影响了世界各地的经济增长速度,亚洲一些国家的经济面临的困难更大。
“9·
11”事件不仅使世界航空业、保险业和旅游业受到严重打击,对其他层面所产生的影响也不可低估,由于全球经济一体化,对我国经济也将产生一定影响,对此,必须有足够的重视。
危机之五:
“流动性破产”的威胁。
商业企业的倒闭,有时也会像人的生命遭遇突发性事故而意外死亡。
近年来,有的经营还算正常的商场,突然遭到众多供货商和商场职工的哄抢而被迫歇业。
如苏州市石路地区的一家名为“满福来”的超市,开业不到5个月,就被当地法院贴上了封条,据说是为了防止哄抢而实行的诉讼保全。
经济学上将这种破产称之为“流动性破产”,这种企业只是资金运作不当,流动资金周转不灵,以致大量的应收款一时难以收回,而应付款却被债权人催逼追讨,或告上法庭,导致被迫破产。
在一些公有制商业企业中,应收款过多的现象比较普遍,就要注意防止这种“流动性破产”。
危机之六:
法人代表缺乏危机意识,此乃最大的危机。
现在有些商业企业不是“居安”而思危,实在已是“居危”却不思危。
企业经营业绩不佳,往往推向客观,总能找出十条八条理由来为自己辩护,甚至连“天冷、天热、刮风、下雨”等等也都成为经营不佳的理由,有些经营者还认为“生意大家都难做,我们还算过得去”,而不思进取,遇到困难,双手一摊,向上级要办法,要资金,要扶持。
以这种精神状态办企业,怎能办得好?
公有制商业企业面临着上述六个方面的危机,如何使危机化为转机,关键是企业经营者要树立危机感,增强责任感,要将企业的命运与每个员工的命运紧紧贴在一起。
2000年《中国商报》上曾经报道过这样一条消息:
“海南省属商贸企业资不抵债,37家企业及万余名职工将不再保留‘国有’”。
可见,国有商业企业的职工要想背靠“国有”的大树乘凉,是靠不住的。
应该意识到企业是处于危机之中,一旦企业破产,个人饭碗打碎,什么“全民所有制”的身份、待遇统统落空。
只有今天努力去工作,才能避免明天再努力寻工作。
实施危机管理是化解危机的有效途径。
危机管理是现代企业的必修课题,在市场经济条件下,一切企业都有不同程度的风险,实施危机管理就要根据企业的薄弱环节,对容易发生危机的部位预先防范,进行危机评估,分析可能发生危机的因素,采取化解措施。
惟有谨慎小心,才能将危机变为转机,如果措施得当,还可能转变为契机,促进企业的健康发展。
(二)竞争规律论
市场经济就是竞争经济。
市场竞争的日趋激烈,是市场经济新体制成熟的体现,也是必然的规律。
消费品市场从卖方市场向买方市场转化,拉开了市场竞争的帷幕。
随着经济体制改革的逐步深入,民营经济的快速发展,市场更加繁荣,竞争亦日趋激烈。
中国“入世”以后,外资企业将大踏步跨进国内市场,竞争将更趋白热化,任何企业都无法回避。
只有探索市场竞争规律,勇于竞争,善于竞争,才能在市场竞争中站稳脚跟,从而取得竞争的主动权。
价格竞争是基本手段
价格是商品价值的货币表现。
商品价格的高低主要取决于商品价值的大小,但又受市场需求变化的调节。
一般说来,供大于求的商品,其价格必低,而供不应求的商品,其价格就高。
小菜场里刚上市的时鲜蔬菜,售价较高,及至大批量上市,其售价就会回落。
一台18英寸彩电,在90年代初期的价格是三四千元,今日21英寸彩电不足千元就可买到。
这就是价值规律的体现,商家运用这种价值规律进行市场竞争,正是针对商品市场供过于求的新形势而采取的竞争策略。
市场竞争当然是全方位、多角度的竞争。
它包含商品质量的竞争,服务的竞争,购物环境的竞争,宣传舆论的竞争,以及经营人才、内部管理等诸多方面的竞争,其中价格竞争是基本的,也是重要的手段,因为它符合市场经济的价值规律,符合广大消费者的心理状态,最能体现经营者的竞争实力。
在众多的竞争手段中,价格竞争始终处于中心地位,其他各种竞争都是围绕价格而展开的。
质量、品牌、服务、环境等各种竞争,最终都体现在商品的价格上,因为只有质优价廉的商品才会被消费者所接受。
人们对于价格竞争的认识,也是与时俱进的。
在计划经济时期,商品价格都由国家统一制定,企业没有价格自主权,“四放开”(经营、价格、用人、分配)改革以后,才逐步开展价格竞争。
初期搞起“有奖销售”之类的促销手段,还不敢公开打出“价格竞争”的旗号。
后来,一些精明的企业经营者大胆运用打折促销的营销策略,也会受到社会舆论的攻击。
有人认为,这是“低水平”的竞争,竞争的结果是“自相残杀”。
这也难怪,因为当时竞争的双方都是公有制企业。
随着改革开放的逐步深入,人们对价格竞争的认识不断深化,尽管现时商家在价格竞争上花样不断翻新,但人们也就见怪不怪了。
事实上,世界上凡是推行市场经济体制的国家,有哪一座城市,哪一家商店,哪一天,不是在搞价格竞争?
掌握了价格竞争的规律,精明的商家就会率先在价格上与同行竞争。
苏州亚细亚商厦在1997年7月搞过一次大幅度的打折促销,在当时曾引起轰动效应,商场里挤满了顾客,不少柜台的货架上卖空了商品。
究其原因,无非是当时其他商场的打折还是“羞答答”的,亚细亚敢于冲破禁区,大胆实践。
乃至后来其他各商场争相效尤,其效果就不那么明显了。
如今,打折促销的策略似乎用得过滥,消费者反而厌烦,加之某些商家缺乏经营道德,以虚假打折、推销伪劣商品来欺骗顾客,使价格竞争蒙受不白之冤。
这就像“第一个吃螃蟹”的人,被称为是英雄,第二个吃螃蟹者也值得称颂,而现在吃螃蟹者就都是为了个人的享受。
是同样的道理。
生命周期是自然规律
在市场经济的条件下,商业企业也有自身的生命周期。
从19世纪50年代法国出现第一家百货店以来的150余年商业发展史来分析推测,一般零售商店的生命周期大约在20-30年左右,搞得比较好的,可以在50年以上,而搞得比较差的,仅在10年以下。
在特殊情况下,有的可以成为“百年老店”,有的会成为“开关店”(开业不久即停业)。
这里需要强调的是企业的生命周期指的是在市场经济条件下的生命周期,不能将过去计划经济时期一并计算在内。
其实,如今留下的许多老字号,在其百余年的发展历程中,也曾几易其主,招牌也几次“加记”(即在某店号下加一个“×
”字样)。
之所称为“老字号”,主要是保持其经营特色,与生命周期并没有直接联系。
商业经营业态也有一个生命周期。
以零售业态而言,它的生命周期由四个阶段组成,即创新阶段、发展阶段、成熟阶段和衰退阶段。
科技发展、社会进步和经济水平的提高,推动着生产方式、经营方式和人们生活理念的不断变化,从而促进零售组织经营形态的更新。
新业态的出现,相对于经济技术发展水平有着明显的切入点。
20世纪下叶以来,零售业态的生命周期出现了短期化的趋势,零售业态越新,生命周期越短。
在美国,百货店从创新到导入,大致经历了100年,杂货店为60年,超级市场为35年,大卖场为20年。
在中国,由于市场经济体制起步较迟,业态的生命周期更短。
90年代初期才兴起的大型百货零售商场,不到5年,就被超级市场新业态所包围;
同样不到5年,大卖场的业态又开始向超市进攻,一个商圈包围了另一个商圈,如此“三圈鼎立”的局面刚形成,一种新的业态“便利店”又开始兴起。
昔日并不起眼的便利店,今日已成为商战的新焦点。
据上海商委统计,六年前全市的便利店门数不到100家,至2000年底达1100家。
进入新世纪后发展更为迅猛,然而,就在200l年10月16日的上海《解放日报》上,刊登了这样一条消息:
“上海联华超市有限公司昨天透露,他们正与欧洲的几家零售巨头积极接洽,计划明年在上海推出50家折扣商店,5年内发展到300家。
”重量级业态全新登陆,零售业将遭遇又一次冲击波。
企业的生命周期长短与人的寿命一样,是由其自身内在因素所决定的。
一般说来,“先天不足”的企业容易夭折,“后天失调”的企业难保健康,寿命也不会长。
所谓“先天不足”,是指企业开业时“三定”不当,定址、定向、定位是企业生存的前提,选址失误、定向不明、定位不当,自然会影响企业的生命周期。
“后天失调”是指企业在经营过程中盲目发展,或缺乏特色,或管理不善,导致资产流失,如同人的生命一样,失血过多,无法补充,自然会缩短寿命,不治身亡。
掌握生命周期规律,企业就要注意“保健”,经常进行“健康检查”。
有“病”早治,方能延年益寿。
优胜劣汰是必然结果
市场竞争优胜劣汰,是不以人们意志为转移的客观规律。
近十年来,我国流通领域新开了不少大中型商场,也增加了不少新业态,但同时又有不少商场倒闭、转让,其中也不乏刚登陆的新业态,开张不久随即关门。
商店的开开关关,这就是市场经济,就是市场竞争的结果。
市场是无情的,谁缺乏优势,少有实力,必将被淘汰出局,不管你是名牌企业,还是新生事物,都概莫能外。
优胜劣汰的规律告诉我们:
企业要在市场竞争中求生存、谋发展,一定要有自己的优势。
优势包括地理优势、经营特色、品牌服务等诸多方面。
商店要有自己的“个性”。
应该说,商业企业的规模不论大小,业态不论新旧,经营什么品种,都有其自身的特色和优势,关键是要善于扬长避短,错位竞争,争取主动。
北京东安市场是一家传统的百货零售业,他们分析,连锁超市、便利店以经营日常消费品为主,所以必须靠近居民社区;
仓储超市、大卖场的东西虽廉,却远离商业区;
专卖店以商品的专业化经营为主;
外资支持的大型商场以青春型的顾客群为主要目标客源,这其中都有他们鞭长莫及的空间,传统百货业完全有可能去占领。
所以,东安市场的决策者把“商场当作剧场”,其引申的含义就是以文化和情感的含量来拉近与顾客的距离。
这正是传统百货业立足自身优势,开拓成长空间的探索。
在这方面,连锁超市等没有大型百货商场的综合文化氛围广阔,外资商场的促销手段也不如本土化商场更具有亲和力,东安市场就是靠这一优势来拓展市场。
市场竞争规律除上述三方面外,更有一个总趋势,那就是随着市场经济新体制的发展,竞争只会日趋激烈,决不会有半点缓和。
企业经营者对此应有足够的思想准备。
企业的生存与发展,只有在市场竞争中争取,要想依靠上级扶持,依赖政府政策优惠等都不是长久之计,“等、靠、要”的结果必然是死路一条。
只有主动参与竞争,奋力拼搏,企业才能重现生机。
中国入世之后,冲击最大的企业,就是目前享受政府优惠最多的企业。
就目前来说,这些企业一边在吃着政府的“奶水”,一边在同人家“争斗”,本身就是一种不公平竞争,而入世之后,依照WTO规则,这些企业也就不得不“断奶”了。
(三)结构调整论
结构调整是企业发展的永恒主题。
我国的商品流通业要想在新世纪得到发展,必须牢牢抓住结构调整这条主线。
以结构调整求生存,以结构调整图发展,以结构调整创新业,以应对经济全球化趋势增强而带来的激烈国际商业竞争的需要。
商业结构调整的内容十分广泛,除所有制结构的调整放在下文“转制改革论”中论述外,这里主要谈规模、业态、商品等三个方面的结构调整。
调整规模结构应对“入世”需要。
我国零售业总体来说,规模小,管理水平不高,且起步较晚,与国际先进零售业相比,有很大差距。
据笔者出国考察及阅读有关报刊的了解,综合起来国际零售商较国内零售业在管理、机制、规模、融资、技术设备和手段、营销方式、结算方式、货源渠道、品牌、服务、商品组合、快速决策等12个方面具有优势。
单以规模而言,世界第一大连锁商业集团美国沃尔玛公司1999年度销售总额为1392亿美元,折合人民币11526亿元;
而我国最大的连锁零售企业“联华超市有限公司”,1999年销售额为73亿元,至2000年该公司的销售额跃居全国第一,也仅111.4亿元,与沃尔玛相比,仅是人家的百分之一还不足。
山雨欲来风满楼。
“入世”以后,我国的零售业面临着与国际大型集团的竞争。
近年来,沃尔玛、家乐福、万客隆等具国际知名度的大型零售商纷纷进入我国市场,到2000年底,沃尔玛已在我国建立连锁店15家,家乐福建立28家,麦德龙建立了7家。
据资料显示,1999年家乐福在我国内地的销售额已近60亿元人民币,如果以这一数字与我国2000年零售业百强企业对照,已超过第四位的上海一百。
由此可见,为了应对“入世”,必须进行零售业的规模结构调整。
调整规模结构,首先要调整流通产业的发展战略。
按照WTO及市场经济运行规则和要求,推动体制改革、结构调整和技术进步,在改革调整和创新发展中增强技术优势和规模优势。
按照WTO的核心规则——比较优势规则调整中国流通产业的发展战略:
由追求“全面发展”“大而全、小而全”为目标的超越发展战略转变为竞争优势战略和比较优势战略。
在具体的规模结构调整中,一要推行资产重组,规模经营,提高商业资源集中度,提高国际竞争能力;
二要开拓出口商品市场,通过建立出口商品基地、开辟客户渠道、培养专业人才等措施,不断开拓国外市场。
外商要“打进来”,我们也可以。
“打出去”。
三要适度扩大进口商品的经营,加入WTO以后,国内流通企业可利用原有区位、网点、人力优势,与外商建立代理、经销或特许经营关系,分享其资金、规模、品牌、技术、管理等资源优势,加快实现商贸流通业的规模结构调整,通过调整,力争在“入世”后与外资商业竞争中实现“双赢”:
外资商业获“单打冠军”,国内商业可获“团体冠军”。
调整业态结构适应消费需求
“业态”,是从日本引进的概念,总指企业的经营形态。
零售业态是零售企业为满足不同的消费需求而形成的不同的经营形态,它的分类主要依据零售业的选址、规模、目标顾客、商品结构、店堂设施、经营方式、服务功能等来进行区分的。
零售业态主要有:
百货店、超级市场、大型综合超市、便利店、仓储式商场、专业店、专卖店、购物中心等。
我国的零售业态自80年代中期开始的商品流通体制改革以来,各种新型业态陆续涌现,至20世纪末,这些主要业态已全部在国内落户。
在我国众多的零售业态中,唱主角的连锁超市,在2000年商业零售百强中,第一位是联华超市有限公司,当年的销售总额比1999年增长52.5%,而百货店的业态却在日益萎缩,昔日位居“中国第一店”的上海市第一百货商店股份有限公司已退居第四位,当年销售额只为联华超市的一半,为58.43亿元,比1999年下降2.9%。
这当然是由业态的生命周期所决定的,但“衰落”不等于“没落”,并不意味着百货店业态再也没有发展空间。
应该说,各种业态都有其一定的优势,都有各自的消费群体。
因此,在调整业态结构时,主要根据消费者的需求、地域,进行合理布局,使各种业态之间错位竞争。
同时也要考虑到业态的生命周期,如大型百货商场在大中城市已呈饱和状态,就没有必要再新开百货商场了。
零售业态发展的根本动力是利益驱使,一种新的零售业态的导入,只要能够吸引目标消费需求,从而取得预期收益,那么这种业态就有存在下去的理由。
改革开放以来,中国经济发生了巨大变化,人民消费水平有了很大提高。
在整体消费水平提高的前提下,由于收入差距的拉开,在居民中特别是城市居民中有了明显的阶层区分,他们的消费需求、消费方式的差异性很大,也很复杂,这就使得各种零售业态有了属于自己的切实目标消费群体。
同时,由于消费者观念的转变,对消费领域中出现的新生事物有一种购物新感觉,产生出一种追捧的内在冲动,这在某种程度上夸大了新业态的竞争能力,这也是新业态在许多地方火爆登场并吸引了众多市场追随者的重要原因。
零售业态的调整,就要按照这种消费特点,进行合理布局。
要实施商业业态的细分化,大力发展便民利民的超市、便利店、专业店、专卖店,适度发展仓储式商场、大中型综合超市、购物中心等新型业态,尽量避免重复雷同。
传统百货店要调整市场定位,实行特色和错位经营。
要着重推进现代流通组织形式和经营方式的发展,连锁经营按标准化、规范化的要求,大力发展特许连锁和加盟连锁。
2001年上半年,北京西单商场、北京超市发、上海华联超市3家企业在京签约,计划3年内在京开办500家连锁店。
显然,我国连锁“巨头”已实现跨区域性的连锁合作。
对于电子商务这种新业态,在现阶段不一定有大发展的空间,重要的是完善技术标准,加强网络管理,切忌一哄而上而不顾质量,误导消费。
调整商品结构实施名牌战略
调整商品经营结构,引进名牌商品,可以提高企业的竞争实力,提高企业的知名度、美誉度,为企业实施名牌战略创造条件,而企业实施名牌战略,能促进商业企业经营结构的调整,这两者是相辅相成,互为因果的。
商场要调整好经营商品的结构,首先要找准自己的市场定位,就是说商场面向哪一类的顾客群体,主要是为哪一类的顾客群体服务的、商场的经营者就得通过经常性的市场调查,了解各个不同群体的顾客需求,找准自己的目标市场,在经营中强化商品的质量和档次,实施品牌战略。
特别要根据市场形势的变化,进行经常性的调整,引进一批高科技含量的新品、受顾客欢迎的名品,淘汰那些不适销对路的商品。
经济学上有个定律:
将最好的地段让给最出效益的商店。
商场在调整结构中,也要遵循这一规律,将本商场中最佳的场所,陈列最畅销的商品,使商场具有旺盛的生命力。
实施名牌战略,还能促进商业规模结构的调整。
商场可运用商业名牌的影响力和信誉度,广拓融资渠道,因为名牌意味着较高的利润率。
资本的增值性决定了资本就是从效益低的企业流向效益高的企业。
商场可以运用商业名牌来控股、兼并,实现资产扩张,以低成本吸纳一些相关企业成为自己的成员,从而实现规模化经营。
还可利用商业名牌组建大型商业企业集团,因为市场向名牌靠拢,企业向名牌集中,因此,商业名牌可以直接造就大企业集团。
调整,决不是一劳永逸的。
无论是规模、业态,还是商品结构的调整,都应该是商业企业的永恒主题,要经常不断、持之以恒地进行。
因为经济建设在发展,科技进步,市场经济体制不断完善,商业企业必须以变应
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