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知识工作者劳动创造的产品,如信息、创意,是现在不能用,未来有用。
不可考核、不可管理、不可量化。
中国的经济,从体力时代进入脑力时代。
而体力时代讲效率,脑力时代讲效能。
因此,进入了一个难以管理的时代,陷入了一个怪圈。
德鲁克认为既然不可管理,那就让他们自我管理。
所以这本书,是知识工作者自己管理自己的科学。
带领大家学德鲁克,是希望中国的企业家们从这个圈子跳出来。
知识分子自我管理的结果在创造价值。
德鲁克所有的著作的核心,就是创造客户或者客户价值。
❒贡献
德鲁克说每一个管理者都应该问自己一个问题:
我对组织的效率贡献了什么?
或者说我对整个组织的结果贡献了什么?
这句话确定了人的选择方向,确定了人的责任。
贡献讲的是产出,讲的是客户。
所以读德鲁克《卓有成效的管理者》关键的入口在于理解“贡献”这个词。
理解了“贡献”这个词,就找到整个体系的核心。
由此,我们把德鲁克的这本书分成五段或者五星:
1星:
有效产出(客户认可的产出);
2星:
有效用人(如何把自己和周围人的才能激发出来去做贡献);
3星:
有效资源(所有的资源中,最重要的资源是时间);
4星:
有效做事(聚焦做事情);
5星:
有效决策(我们怎么样选择做什么,不做什么)。
所以说《卓有成效的管理者》是一本训练领导力的书。
即如何领导自己,如何领导团队,如何去让整个组织产生更高的效率。
第二部分:
有效产出
❒德鲁克最具思想洞察力的一句话是:
企业的使命就是创造客户!
它是大师思想的出发点。
❒什么东西不叫管理?
什么东西不叫创造价值呢?
--组织陷阱。
社会的组织需要一定的权力、职位、科班的体系。
而它们所具有价值的目的是创造客户价值。
可是企业管理者犯的最大错误就是把权力当成客户价值,把管理本身当成客户价值,所以把他的时间和精力用于窝里斗。
其实所有的管理都应该以客户为中心。
所以企业的管理者与员工是一种合作的关系,这就意味着管理者不要过度的强调权力和职位,而要强调客户价值!
如果要使用权力,则要问这个权力是维护了客户价值?
还是摧毁了客户价值?
❒客户价值,对于客户来讲,是主观的;
对于我们来讲,是客观的,因为它有价格。
即价格是客户价值的表现。
全世界的产品主流的价格是往高走。
只要针对客户的独特价值,都是高的。
❒德鲁克第一次把管理价值定义在客户价值上,使管理获得了客观性,从而把管理或领导力变成一门科学—关于有效性的科学。
1.只有外部世界才是产生效益的地方
80%的公司核心价值观中,都强调客户。
因为有了客户标准就建立了客观标准。
2.有效产出是一种责任与结果
有效产出与责任相联,无效产出与职业相联
有效产出与结果相联,无效产出与勤奋相联
3.重新定义领导者:
不基于职位权力,而基于贡献
你是一个真正的高层管理者么?
德鲁克说,如果你只知道埋头苦干,那叫体力活;
如果你只强调自己的职位,那叫权力。
如果一开始就从客户出发的话,那你的思想就是管理者的思想。
所有扁平化、创造型组织的思想是不强调权力、部门,强调客户价值。
4.效能的三个方面:
领导力的三大内容
“有效产出”包括三个方面:
直接成果(产品):
物质结果,看得见摸得着的功能
价值观(品牌):
精神结果,我们为客户创造产品的时候,不仅给客户产品,我们还在改变客户的认知,用价值观与客户沟通。
一家公司最有价值的资产是其价值观。
苹果的产品被我们喜爱,不仅是因为他的功能,还有它的价值观,如APP商店的严格控制。
培养人才(接班人):
用来人创造直接结果和价值观。
5.领导者的无能是对员工的犯罪
对贡献的承诺就是对有效性的承诺。
没有这种承诺,管理者就等于没有尽到自己的责任,等于是伤害一起工作的同事,也伤害了公司。
6.职位变,则方向变
新提拔的领导人为什么失败?
——职位变了,自己的脑子没有变。
他不知道在不同的环境,客户价值是不一样的。
❒效能的六大定律:
第一(出发点):
客户价值是衡量企业价值的唯一标准;
用人的标准是客户价值、整合资源的标准是客户价值、所有的标准都是客户价值。
第二:
效益只能从外部创造,客户是效益的唯一源泉;
内部的管理并不创造价值,而是创造价值的支持和基体。
如诺基亚的管理一定是世界一流的,但到了今天被收购的地步,是因为其强调的不是客户价值。
因为职位权力,放弃了创新。
低估了客户的变化。
第三:
有效产出是一种责任与结果;
第四:
不要基于职位的权力,而要基于贡献的领导力;
第五:
产品,品牌与接班人是领导力的三大内容;
第六:
职位服从于有效产出,职位变动,方向变动。
第三部分:
有效用人
❒用人的目的是什么?
——创造客户价值。
用人的时候,是发现人的优点重要?
还是使用人的优点重要?
——客户价值是优点创造的,一家公司创造客户价值最重要的方法就是发现优点。
如果一个人不能创造价值是谁的责任?
——管理者,不能用人所长。
❒德鲁克三原点:
第一个原点,只有优点才能创造产出;
第二个原点,发现才能比使用才能重要;
第三个原点:
如果下属缺点影响了有效产出,那是管理者的无能。
德鲁克认为不要花功夫去改变下属的缺点,真正的用人之道是makeirrelevant,即让官员想贪财,但跟组织没关系。
比如美国的三权分立,财产申报、新闻监督、官员竞选。
所以美国的官员贪财的不多,不是因为他不想贪财,而是因为美国的制度使得这样一个缺点与做官没关系。
我相信中国的绝大多数官员都不想贪财,但最后都会贪财。
如果不贪财,就会被这个体系(大家都贪,你不贪)所不容。
梦露票房非常好,但她的脾气特别大,要不要她改缺点?
❒商业社会最伟大的用人之道(有效用人的领导力十大定律):
第一定律:
向外看,向前(钱)看
衡量人的标准是客户。
为什么要用客户标准来衡量?
因为客户标准可以挣钱,可以创造客户价值。
先有客户价值,后有钱。
只有有效产出才是衡量才能的唯一标准。
有没有才能,只看产出,不计其他。
第二定律:
发现长处比使用长处重要
360度,处处有机会,处处有业绩。
要善于发现领导、同事、客户、下属的长处。
第三定律:
取长不补短
只要长处不要改短处的三种方法:
合作:
某人之短,他人所长。
某人之长,他人之短。
取长补短
制度:
权力制衡,不给你犯错的机会
用人:
若短处太明显,那是用人之误,长处到极致,便无短处。
第四定律:
看人之长,看已之短
强调员工长处才能创造价值,强调自我喜好一定摧毁组织价值。
我们看不到别人的优点,是因为我们从个人喜好出发。
第五定律:
价值相对论
一个人做的事不是他擅长的,缺点最多;
一个人做自己擅长的事,缺点最少。
一个人的优点和缺点是相对的。
不要让一个人去赶他不擅长的事情。
如果让一个专业人才去当经理,则不行,因为将其缺点暴露出来了。
第六定律:
冠军定律
提高组织绩效的方法是不要过分强调团队,要找标兵。
提高标兵的有效产出,比提高全体员工的有效产出要容易的多。
把重点放到最能体现可能突破的员工身上。
第七定律:
找出破窗
找出这样的人并果断切除:
符合管理者的喜好,但不符合客户价值。
第八定律:
警惕超人
如果你离不开某个人,说明的是这个人正在掩盖组织体系的“用人失误”“合作失误”。
绝对不要让一个人把公司的效能摧毁。
一个民族要靠普普通通的人,而靠伟大的人则是个悲剧。
第九定律:
领导上级
下级如何管理上级?
——注重上司的优点,而不是缺点,你就可以领导上司。
把上级的缺点当成优点来鼓吹,叫拍马屁;
把上级的优点当成真正的优点去鼓励,叫领导。
第十定律:
亲近导致蔑视
为了选好人才,管理者需要与其较为亲密的同事或下级保持一定的距离。
第四部分:
有效资源
❒什么资源最稀缺?
——时间
时间不能存储、绝对没有弹性(不能买)、做任何事情都需要、绝对不可替代。
所以,时间具有三个要素:
不可或缺、不可增减、不可替代。
❒为什么公司的管理者总是时间不够用?
因为世界有一对矛盾——时间和空间。
我们人生下来拥有的是时间,我们活一辈子就是拿时间来换空间。
所以,时间和空间存在相互关系,即空间越大,时间越少。
公司管理者本来是拿时间为客户价值创造空间,但是有人有了空间后,则不注重客户价值。
常见有下面两种情况:
公司越大,时间越少。
公司越大,时间属于别人,每天帮助别人解决问题,自己的时间越来越少。
职位越高,时间越少。
要想创造客户价值,就必须有时间。
这个时间必须属于你。
❒时间领导力定律:
让时间看得见!
为什么最重要的资源却被忽视了?
大家之所以不重视时间,是因为看不到时间,而最重要的东西,最容易忘记。
所以,要让时间看得见。
时空守恒。
空间越多,时间越少;
空间越少,时间越多。
时间是有效性,那什么不是有效性?
--空间不是有效性。
所以,摆脱空间的束缚,创造时间价值。
公司竞争的是空间还是时间?
--时间就是生命,我们竞争的是时间。
空间是效率,时间是效能。
做慈善的是用空间换时间。
做事要快,选人要慢。
对事可以讲效率,对人不能讲效率。
人是不可以随意改变的,善任是收益最大的,但知人同时也是时间成本最高的。
花时间来节省时间。
紧急又重要,立即做;
紧急不重要,授权做;
重要不紧急,提前做;
不紧急不重要,不要做。
不存在授权,只存在错位。
领导者不存在授权。
授权是领导者把别人应该干的拿在自己手里,再还给别人。
所以领导者该干什么事就干什么事,不应该去干别人的事。
如果授权,则说明你干了别人的事。
管理者浪费的是别人的时间。
时间最大的消耗是管理不善:
重复危机;
人浮于事;
会议过多。
信息对称定律。
第五部分:
有效做事
❒做事定律:
要事第一,一次只做一件事。
越是想做重大的事,越是需要整块时间。
重大的事不如成功的事,一次只做一件事。
越是只做一件事,越是速度快。
摆脱昨天的成功。
失败很容易摆脱,有效做事最大的敌人是成功。
人碰到重大失败,改正并不难,难的是如何对待昨天的成功。
做减法。
做减法背后仍然强调客户价值,强调我们是平凡的人。
是让我们回归真实的自我。
勇于创新。
确定事情优先顺序的重要原则均与勇气相关:
要看将来,不要只看过去;
要重视机会,不能只看到存在的问题。
要选择自己的方向,不只赶浪头,不人云亦云。
目标要高,要有新意,不能只求“安全”和方便。
第六部分:
有效决策
❒有效决策指的是管理者如何通过“选择做什么,不做什么”创造有效产出。
❒有效决策定律:
决策的入口是:
“何为正确(Whatisright)?
”
研究正确的决策是什么,而不是研究能够为人接受的决策是什么。
德鲁克讲决策非常重要的入口是:
“我绝不教你解决问题”,而是让我们righttime,rightplace,rightthing(3R)。
决策有两个层次:
战略上重视问题性质,战术上重视问题解决。
在决策是时候,首先要分清事情是大事还是小事。
小事不要决策,让别人去干。
先有主见,后有行动。
决策的过程不是从真相开始,而是从主见开始的。
碰到任何问题的时候,要从小事中看到大事。
真正的决策只有一两个,但是对真正决策的研究则要随时思考(think),到真正思考的时候就有了主见。
在明确方向之前,坚决不听各方意见,这叫主见。
在明确方向之后坚决捍卫不同意见的权利,这叫远见。
主见强调我们每个人有选择自己道路的权利,这叫自由;
远见强调我们要把不同的意见当成备选方案,这叫民主。
方向上不要听他人的,但选择后,一定要让别人反对。
在方向上不妥协,在方向下寻求更多的方法来解决问题。
警惕实用主义。
将必然性的事件当作偶然性事件来处理,这是一种实用主义方法论。
另一方面说明,太过于讲效率,而没有效能。
太过于讲实用,则失去的远见。
小孩从小弹钢琴,不能回答有啥用。
一个民族太过于急功近利,则这个民族则缺乏远见。
不同意见就是备选方案。
决策的第一条规则就是:
必须听取不同的意见,否则管理者根本无法决策;
不同意见可以为决策提供不同的选择余地。
如果没有充分的选择余地,那么不管他把问题考虑得多么深细,决策就成了孤注一掷式的冒险;
不同意见有助于激发人的想像力。
不决策有时就是最好的决策。
如果采取行动的好处大大超过所要付出的代价和所冒的风险的话,那么就采取行动。
要么采取行动,要么不采取行动,切忌模棱两可,也决不能搞折衷。
第七部分:
总结
❒德鲁克讲整个体系的核心是顾客价值。
顾客就是上帝。
锡恩,敬畏客户。
❒有效产出:
人和动物的最大差别在于思考。
即如何用自己的智慧创造更大的价值。
中国正在从效率走向效能。
❒有效用人:
即用人所长。
❒有效资源:
怎么利用时间,整合时间的价值?
时间大于空间,所以要永远做时间的主人。
让时间管理空间,不要让空间管理时间。
❒有效做事:
如何做事?
把自己当成平民,集中精力做,把过去的成功经验删掉。
❒有效决策:
做什么样的事?
做顺天的事,做符合规律的事。
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