某通信大楼项目管理方案Word文档格式.docx

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地下室工程空调、通风工程

通信工程

消防工程

卫生设备

安保监控系统

进行项目管理的目的和意义

项目管理是从项目开始到项目完成对项目进行全面的规划（策划）、控制和协调，是项目在既定的费用范围内，满足质量要求的情况下按时完成。

建设过程中项目管理的成功与否，将直接影响到整个项目的投资目标、进度目标和质量目标的实现。

因此，在项目建设过程当中除了重视技术方面的问题，还应同时重视项目管理工作。

项目管理的核心任务并非是对建设过程的监督，而是作为业主的顾问对项目的技术、经济、管理、组织和合同等各方面提出合理可行的措施和建议，为项目目标的实现进行有效的控制。

项目管理工作的范围和内容

本项目管理方案是针对从项目设计阶段到项目交工验收这一过程进行的项目管理。

工作任务

实施阶段

投资

控制

进度

质量

合同

管理

信息

组织

协调

设计阶段

√

施工阶段

项目管理合同结构图

方案一：

业主在项目决策后，通过招标择优选定总承包单位全面负责项目的实施过程，直至最终交付使用功能和质量标准符合合同文件规定的工程目的物。

项目管理单位是项目总承包的项目管理，项目管理贯穿于项目实施全过程的设计阶段和施工安装阶段。

业主

供货单位

方案设计单位

工程项目总承包单位

项目管理单位

设备、材料采购

方案二：

业主在决策后，组织设计并参与施工项目管理。

业主和委托的项目管理单位共同进行项目管理。

设计联合体

桩基施工单位

施工总包单位

专业施工单位

科研咨询单位

丙设计单位

甲设计单位

乙设计单位

材料、设备采购

设备安装单位

装饰施工单位

土建施工单位

项目管理组织结构图

工程总承包方的项目管理

业主代表办公室

业主代表

项目总承包单位总负责人办公室zonzongbangoongshiBANGONG

项目总承包单位总负责人

施工阶段项目经理

设计阶段项目经理

项目经理助理

项目经理办公室

专业技术组

结构

空调

卫生技术

给排水

强电

弱电

机械设备

建筑物理

建筑力学

专门技术

概预算

组织协调组

信息管理组

合同管理组

质量控制组

进度控制组

投资控制组

业主与项目管理单位共同进行项目管理

项目管理总工程师

副总工程师

办公室1人

总工程师助理

组织协调组1人

信息管理组1人

合同管理组1人

质量控制组6人

进度控制组1人

投资控制组2人

项目管理职能分工表

职能代号：

信息—I，决策准备—P，决策—E，执行—D，检查—C。

阶

段

编

号

工作任务分类

业

主

方

项目管理方

设

计

施工方

供

货

1

投资规划

E

IDCP

2

编制方案设计任务书

3

方案设计

EC

ICP

D

4

扩初设计

5

概算

C

6

设计方案评审

PCD

7

施工图设计、预算

8

资金使用计划

PDC

9

进度计划

10

甲供机电设备和材料招标

EDC

IPDC

施

工

11

编制施工招标方案

12

招标申请

PD

13

编制招标文件

14

组织招标、选择施工单位

15

进驻施工现场

ED

16

开工前审批

17

对已批准工期计划的监督

18

投资监督

19

对质量的监督

20

项目管理组织内部信息

21

合同管理

IDC

22

现场组织、协调与管理

DC

23

设计和施工工期的改变

PC

ID

24

工程计量及付款单的审核

25

竣工预检验与质量评定

26

竣工决算

27

竣工交付验收

28

遗留问题的处理落实

设计阶段项目管理任务

1.投资控制的任务：

采用的基本工作原理是动态控制原理，即采用计算机辅助的手段，在项目设计的各个阶段，分析和审核投资计划值，并将不同阶段的投资计划值和实际值进行动态跟踪比较，当其发生偏差时，分析产生偏差的原因，提出纠偏的措施，使项目设计在确保项目质量的前提下，充分考虑项目的经济性，使项目总投资控制在计划总投资范围以内。

主要任务是：

⑴审核方案设计，优化估算，提出审核报告和建议；

⑵审核设计概算，提出审核报告和意见；

⑶在审核设计概算的基础上，确定项目总投资目标值；

⑷对施工图设计从设计、施工、材料和设备等多方面进行必要的市场调查分析和技术经济比较，并提出咨询报告，供业主参考；

⑸审核施工图预算，调整总投资计划，在充分考虑满足项目功能的条件下提出进一步挖掘节约投资的可能性；

⑹在施工图设计过程中，逐一进行投资计划值和实际值的跟踪比较，并提交投资控制报告和建议；

⑺设计变更要经过技术经济比较，并看是否满足业主的要求。

2.进度控制的任务：

设计进度如果控制不住，将直接影响到项目建设总进度目标的实现。

为了缩短建设周期，项目管理人员应协助设计单位进行合理的安排，使设计进度计划为施工招标服务，并尽量使设计满足业主对开工日期的要求、同时兼顾采购周期较长的材料、设备供应时间的要求，同时应充分考虑到有关政府和市政部门对设计文件审批的时间要求。

此外，对于由业主自身因素（如业主能否向设计方及时明确设计要求并提供设计所需的参数和条件、能否及时对设计文件进行决策和认可、能否尽量减少设计意图的改变和反复）造成对设计进度的影响，项目管理人员应协助业主尽早发现问题，并提出解决方案。

主要任务是:

⑴审核设计方提出的详细的设计进度计划和出图计划,并控制其执行,尽可能避免发生因设计推迟而影响项目总进度计划及造成施工单位要求工期赔偿;

⑵协助起草主要甲供材料和设备的采购计划,编制甲供进口材料设备清单,以便业主向有关部门办理进口手续;

⑶协助研究分析分包合同、招投标、施工进度，与设计方协商，使设计进度为招投标及施工服务，并作为进度目标值；

⑷协助业主对设计文件尽快做出审定和决策，以免影响设计进度计划；

⑸在设计过程中进行进度计划值和实际值的比较，并提交进度控制报告和建议；

⑹协调各专业工种设计进度，使其能满足施工进度要求。

3.质量控制的任务：

设计质量具有直接效用质量和间接效用质量双重属性。

直接效用质量目标实质设计文件（包括图纸和说明书）应尽量满足的质量要求，其中关键的是设计是否符合国内有关设计规范、是否满足业主的要求、各阶段设计是否达到国家有关部门规定的设计深度，以及设计是否具有施工和安装的可建造性。

间接效用质量目标是指设计文件所体现的最终建筑产品质量，该项目的间接效用质量是指通过设计和施工的共同努力使项目建设成为造型新颖、功能齐全、布局合理、结构可靠、环境协调的具有国际一流水平的邮电通信大楼。

为了有效的进行设计阶段质量控制，项目管理人员应在透彻了解业主给出的要求的基础上，详细的阅读，分析图纸，一边发现并提出问题。

对重要的细节问题和关键问题，如有必要建议组织中外专家论证。

⑴仔细分析设计图纸，及时向设计单位提出图纸中存在的问题。

对设计变更进行技术经济分析，并按照规定的程序办理设计变更手续。

凡对投资及进度带来影响的设计变更，需会同业主核签；

⑵审核各设计阶段的设计图纸与说明是否符合国家有关设计规范、设计质量和标准要求，并根据需要提出修改意见；

⑶在设计进展过程中，协助审核设计是否符合业主对设计质量的特殊要求，并根据需要提出修改意见；

⑷若有必要，建议组织有关专家对结构方案进行分析和论证，以确定施工可行性和结构可靠性，以降低成本、提高效率；

⑸进行大楼智能化总体方案设计的技术经济分析；

⑹对常规设备系统的技术经济进行分析，并提出改进意见；

⑺审核有关水、电、气等系统设计与有关市政工程规范、地块市政条件是否相符合，一边获得有关政府部门的审批；

⑻审核施工设计是否有足够的深度，是否满足可视共性的要求，确保施工进度计划的顺利进行；

⑼对项目所采用的主要设备、材料充分了解其性能，并进行市场调查分析；

对设备、材料的选用提出咨询报告，在满足功能要求的条件下，尽可能降低工程成本。

4.合同管理的任务：

合同管理是项目管理工作中三大目标控制外的另一项重要的工作，因为业主签订的任何合同，都与项目的投资、进度和质量有关，因此，应充分重视合同管理的重要性。

⑴协助业主选择标准合同文件，起草设计合同及特殊条款；

⑵从投资控制、进度控制和质量控制的角度分析设计合同条款，分析合同执行过程中可能会出现的风险和问题；

⑶参与设计合同谈判；

⑷进行设计合同执行期间的跟踪管理，包括合同执行情况的检查，签订补充协议等事宜；

⑸分析可能发生索赔的原因，制定防范性的对策，减少业主被索赔的发生；

协助业主处理有关实际合同的索赔事宜，并处理合同纠纷事宜。

5.信息管理的任务：

信息是规划、控制、协调和决策的依据，在整个项目建设过程中扮演着非常重要的角色，必须进行良好的信息管理。

信息管理的基本原则是通过对信息进行合理的分类及编码，制定信息管理制度，一边迅速准确的传递信息、全面有效的管理信息。

在此基础上建立完整的稳当系统，客观的记录并反映项目建设的整个过程。

⑴建立设计阶段工程信息的编码体系；

⑵建立设计阶段信息管理制度，并控制其执行；

⑶进行设计阶段各类工程信息的收集、分类、整理和存档；

⑷运用计算机进行本项目的信息管理，随时想业主提供有关项目管理的各类信息，并提供各种报表和报告；

⑸协助业主建立有关会议制度，整理各类会议记要；

⑹将所有设计文档（包括图纸、说明文件、来往函件、会议纪要、政府批文等）装订成册，在项目结束后递交业主。

6.组织协调的任务：

设计阶段是有多家单位和众多人员共同参与的，为了使这个过程能紧密结合、顺利运作，必须进行有效的组织与协调。

主要工作内容为：

⑴协助业主协调与设计单位之间的关系，并处理有关问题，使设计工作顺利进行；

⑵协助业主处理设计与有关政府主管部门和市政部门的联系，了解有关设计参数和要求；

⑶协助业主做好方案设计和扩初设计的审批准备工作，处理和解决方案设计和扩初设计审批有关规定；

⑷协助业主处理设计阶段各种纠纷事宜；

⑸协助业主协调设计与招投标、施工之间的关系；

⑹协助业主处理有关政府部门和市政部门对设计文件审批事宜。

7.甲供机电设备和材料招标工作任务：

⑴协助业主进行甲供材料设备的合同结构设计；

⑵协助业主进行机电设备系统和材料的招标准备工作，包括机电设备和材料的型号、性能询价、资格预审等。

重点考察其生产能力、供货时间、产品质量及使用工程的实际效果；

⑶编制甲供材料和机电设备系统招标文件；

⑷起草甲供材料和机电设备供货及安装合同；

⑸编制甲供材料、机电设备标底；

⑹分析投标文件，参与甲供材料、机电设备系统评标、议标和合同谈判及起草、制定合同书；

⑺协助业主处理有关索赔事宜，制定防范性对策、减少想业主索赔的发生；

⑻监督订货合同执行情况，控制供货进度及产品质量（包括开箱、检验等），确保不影响施工进度和安装质量，防止造成索赔条件。

施工阶段项目管理的任务

1.投资控制工作流程

计算工程量，填写月度付款账单

施工单位

复核工程量和付款账单

项目管理单位（投资控制组人员）

报下月预计使用费

投资控制组人员统计，进行计划值与设计值的比较、分析，调整计划

项目管理单位信息中心

下达下月计划和要求给施工单位和业主有关部门

2.进度控制工作流程

编制工程建造全过程控制性网络计划（报业主）

编制月度实施计划（报业主）

月底前报本月实际进度与下月计划

计划工程师统计、对比、分析，调整计划

下达下月计划至施工单位和业主有关部门

3.质量控制工作流程

填写开工报告和设备检验单

审核（开工报告）

审核结果

不同意

同意并做批示

开工

申报（分部工程施工方案、材料等）

审核（施工方案、材料等）

项目管理单位（质量控制组理人员）

下一分部分项

样板墙、间施工

不合格

检查验收

项目管理单位质量控制组人员与质监人员

合格

分部分项工程施工

隐蔽工程及分部分项工程自检合格

资料核查

项目管理质量控制组人员与质监人员

现场检查

检查结果

返工

签署质量验收单

项目管理质量控制组人员

土建工程竣工，设备完成试车调试

提交工程技术资料、质量签证文件、工程结算资料

工程竣工验收

项目管理单位、质监部门、设计单位

４.合同管理工作流程

合同管理与其他管理职能，如计划管理、成本管理、组织和信息管理等之间存在着密切的关系。

这种关系及可以看作是工作流，又可以看作是信息流。

质量管理

合同分析

合同文档

投资管理

经济利益分析

风险分析

责任分析

合同网络

项目组织

进度管理

合同监督

索赔管理

信息系统

5.信息管理工作流程

项目施工阶段的信息管理是指对施工活动需要的，或产生的，或流出的，各类信息的运动（传递、储存）和利用（分析、加工）等进行的组织管理工作，一起使项目管理工作高效有序的进行。

分析资料

建立信息系统

合同管理系统

质量控制系统

进度控制系统

投资控制系统

编码系统

文档管理系统

收集信息

计算机室整理、分析、比较、存储、打印

审核、决策

6.组织协调工作：

施工阶段的组织协调包括A.项目的工程施工活动与外部环境间的协调①与政府有关部门的间的协调②与资源供应有关单位的协调B.项目工程施工活动中的有关要素间的协调①工程施工生产要素间的协调，如材料、设备、资金等的供应②参与工程施工各单位在时间、空间上的配合协调，如总包与分包、土建与专业施工等之间的协调。