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很多公司的经理们总是醉心于“我们打算做什么”而不能自拔。
把为公司今后五年或十年规划发展蓝图视为头等要事。
然而,当人们过分强调战略,执迷于今后几年的打算时,他们至少犯了如下两个主要错误中的一个:
①拒不承认失败;
②不主动利用意外的成功机会
举个例子:
比如一个经理他制定好了一年的计划,让员工按计划执行,但中间出了错他可能会不承认错误,突然意外的获得了成功,也不以为然,他们觉得下面的人就该按自己制定好的战略去执行。
在经营中,他们更倾向于看到他们所愿意看到的,而对那些无助于实现其战略意图的成功机会则宁愿视而不见。
这正是自上而下思维的危险所在。
为了加深大家对逆向营销的理解,我们讲一个逆向定价和逆向广告的例子——
例:
逆向定价—实施逆向营销策略,就是要求企业必须“以顾客为中心”,在定价上,让消费者从“价格的接受者”转变成“价格的制定者”,即产品的定价以消费者为出发点。
杭州曾经有一家名为瀛洲的大酒楼为了在消费者和经营者之间建立起一种信任感,反其道而行之,推出了“顾客定价”方式,他们大胆地向顾客公开所有菜肴的进货价,在顾客就餐后,由他们自己根据饭菜、服务的质量自行定价付钱。
这一招引起了不小的轰动,每天顾客络绎不绝,生意十分红火。
再例如:
福建柒牌集团有限公司在代言人上使出新动作:
邀请女星胡静代言其产品——男性内衣。
柒牌有关人士称,这是为了产品搭配更加完善。
因为“男性在购买服饰上,女性的建议往往能够起到至关重要的作用。
此时,如果我们的产品广告能够有男有女的话,对消费者的吸引力会比较高。
,
相对于陈小春卖女性内衣(在台湾拍摄知名女性内衣广告)、木村拓哉卖女性唇膏,柒牌的举措称不上大胆,但在一贯保守的内地广告市场上,也算上别出心裁了。
相对于萧蔷、徐若暄等女星代言女性内衣的市场效果,陈小春所代言的女性内衣更受女性欢迎,很多女性认为,既然男人都这么认可这些女性用品,那么还有什么理由不选择它呢?
而化妆品市场上,男明星代言的女性用品更是得到众多女生的喜爱。
而同样,由女星代言男性服装和用品的呼声也在日益上扬。
第二节企业战略规划程序及内容
前言:
许多新建的企业,老板有时忙于企业的开业筹备工作,而忽略了整体战略规划的制定,有些企业老总或者会说我们没有制订战略规划不也经营的很好吗?
还有些老总会认为现在的市场变化很快,战略规划刚刚制定好就已经不合适了,还不如不做。
实际上,一个正式的战略规划对任何一个企业都是有很多好处的,最主要的一点能使企业和各部门根据企业发展的战略规划完善其目标和政策,使企业各方面各部门都能更好的合作。
海科建校杨院就提出来战略规划,请学生回答是什么?
——3年达升本条件5年升本成功未来的海南科技大学建设另一个校区
企业战略规划,是指在生产经营企业的目标、能力和不断变化的市场营销机会之间,发展和保持某些战略适应性的过程。
通俗来理解就是指企业的最高管理层通过制定企业的任务、目标和新发展战略,在企业的目标和资源(或能力)与迅速变化的经营环境之间发展和保持一种切实可行的战略适应的管理过程。
它包括一系列重大步骤。
包括:
(1)规定企业的任务;
(2)确定企业的目标;
(3)鉴别评价战略方案
一、规定企业任务
⏹确定企业任务,就是要明确本企业的业务性质是什么,是为哪一类的消费者服务
所以企业任务应回答这个问题:
本企业的业务是什么?
思考并讨论:
企业在规定本企业的任务时,除了广泛征求意见外,还需要考虑哪些因素?
如:
(1)企业过去历史的突出特征——例如海口的中国城曾经是中国乃至亚洲最大的娱乐城。
现在的领导在规定任务时应尊重其过去的历史。
(2)企业的业主和最高管理层的意图——如海口皇冠酒店是中国规模最大、功能设施最多的度假酒店,高层的意图是为高收入的消费者群体服务,那么这种意图不能不影响企业的任务。
(3)企业周围环境的发展变化——企业周围环境的发展变化会给企业造成一些环境威胁或给企业带来市场机会。
如我们这里将来会成为海口的市区中心,这将给建在这里的企业带来市场机会。
(5)企业的特有能力——例如,麦当劳公司也许能进入太阳能行业,但是其特长是经营为大众服务的廉价快餐。
再例如肯德基想开发火箭或者导弹,那很不现实。
这就是说企业在规定其任务时要扬长避短,这样才能取得最好的经营效益!
许多企业通过制定正式的任务书的方式来回答这些问题。
那么到底什么是任务书呢?
任务书是对生产经营企业目的,即生产经营在更大范围的环境中想实现的目标所做的陈述。
企业的任务或目的是回答本企业的业务是什么,那么在任务书中如何表书企业经营的业务范围呢?
过去,表述企业任务的传统方式是以所生产的产品来表述的,如“本企业制造原子弹”;
或者以所应用的技术来表示,如“本企业是生物化学企业”。
现在的企业在任务书中是以市场为导向来说明企业的经营业务范围了。
即按照其目标顾客的需要来规定来表述企业的任务。
——注意理解如“本化妆品公司的任务是满足顾客的美容需要”。
公司
产品导向
市场导向定义
密苏里·
太平洋铁路公司
我们经营铁路
我们是人与货物的运送者
施乐公司
我们生产复印设备
我们帮助改进办公效率
标准石油公司
我们出售汽油
我们提供能源
哥伦比亚电影公司
我们制作电影
我们经营娱乐
不列颠百科全书
我们出售百科全书
我们从事信息生产和传播事业
开利公司
我们生产空调器和暖炉
我们为家庭提供舒适的气候
按照上面的表格提问学生。
比如标准石油公司以前以产品为导向来表述企业任务时是什么?
答:
我们出售石油。
那么如果是以市场为导向时应该怎么表述呢?
企业的任务书应当具有以下四个方面的特点:
1、贯彻市场营销观念——以市场为导向
2.切实可行。
任务报告书中要根据企业的资源的特长来规定和表述其业务范围,不要把其业务范围规定得太窄或者太宽,也不要说得太笼统,因为这样都是不切合实际的,也是不能实行的,而且会使企业的工作人员感到方向不明。
世界上最大的旅馆企业美国的假日饭店过去曾经把它的业务范围规定得太宽,原来规定为“旅馆业务”,后来扩大为“旅行业务”。
那时假日饭店为了执行这种任务,曾购买了一家大公共汽车公司和一家轮船公司。
但是,假日饭店又没有能力经营管理好这些企业,到1978年不得不放弃这些业务。
3.富鼓动性。
一家真空吸尘器生产企业可以这样规定和其任务:
“本企业的任务是提供物美价廉的真空吸尘器,创造清洁卫生的环境,保证人民的身体健康”
这样就可以使全体工作人员感到其工作有利于提高社会福利并很重要,因而就能提高士气,鼓励全体工作人员为实现企业的任务而奋斗。
4.具体明确。
二、确定企业的目标
规定了企业的任务之后,还要把企业的任务具体化为一系列的各级组织层次的目标。
各级经理应当对其目标心中有数,并对其目标的实现完全负责,这种制度叫做目标管理。
企业的常用目标有哪些?
贡献目标、市场目标、竞争目标和发展目标等。
企业会不会以社会公益而非利润为主要目标?
某校创建时承诺不以赢利为目的。
解说:
几年前上海一位下岗女工组建了一个净菜公司,从事蔬菜加工与配送,相当成功。
但创办者以安排下岗工人为目标,不想赚钱。
结果工人工资高效率低,赔进几十万贷款后垮台了,下岗工人再次下岗。
历史往往会重复。
有许多以社会公益而非利润为主要目标的企业家也都未能成功。
这些企业家关心社会和他人的精神令人敬佩,但为什么他们失败了?
许多企业家有强烈的社会责任感,想为社会做更多的好事,但如果像不追求利润的上海某净菜公司和河北的某民营企业家那样,连自己的企业都无法生存,徒有为社会之心又有什么用呢?
一室不扫,何以扫天下?
一己不存,何以为天下?
——就像海科为什么要催学费?
不是公益
谋利是人的本性,也是企业家的本性。
市场经济承认人的这种本性是合理的
事实上很多人追求自己的利益,往往使他能比在真正出于本意的情况下更有效地促进社会的利益。
”
三、鉴别和评价企业战略方案
企业战略的拟订过程包括对企业目标的制定,对为实现企业目标的各种方案的拟订和评价以及最后选中一个可行的企业战略。
可供企业选择的战略方案主要有以下5种。
1、稳定发展战略——企业满足于自身过去和现在的主要目标。
问,稳定发展战略是不是不发展或不增长?
顾名思义,稳定发展战略不是不发展或不增长,而是稳定地、非快速地发展。
如可口可乐、肯德基、麦当劳,一直以来都提供响应或者相似的产品和服务。
稳定发展战略有其明显的优点,请学生思考回答:
第一,企业的经营风险相对较小。
由于企业基本维持原有的产品和市场领域,从而可以用原有的生产领域、渠道,避免开发新产品核心市场的巨大资金投入以及激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。
第二,能避免因改变战略而改变资源分配的困难。
由于经营领域与过去大致相同,因而稳定战略不必考虑原有资源的增量或存量的调整,相对于其他战略态势来说,显然要容易得多。
第三,能避免因发展过快而导致的弊端。
在行业迅速发展的时期,许多企业无法看到潜伏的危机而盲目发展,结果造成资源的巨大浪费。
2、发展战略—采用发展战略的企业,其产品的销售和利润的增长超过市场的平均速度。
这类企业经常开发一些新产品、开发新市场、不断扩大企业的规模。
在企业选择的发展战略中有三种战略:
密集性增长、一体化增长和多角化增长
1)密集性增长策略:
指企业以快于过去的增长速度增加现有产品的销售提高市场占有率。
——企业在现有的经营领域还存在发展潜力时,一般采取密集式发展战略。
即加大对现有市场开拓的深度和强度。
A、市场渗透:
指通过采取更加积极有效的营销措施,努力在现有市场上扩大现有产品的销售量。
为了达到这个目标,企业可以从三个方面进行努力:
∙千方百计使现有的消费者更多的购买本企业的现有产品;
牙膏厂可以向顾客宣传餐后刷牙是护齿洁齿的最好方法,宣传保护牙齿的重要性,如果能增加顾客的刷牙次数,也就增加了牙膏的使用量,从而增加顾客购买牙膏的数量。
∙把竞争者的顾客吸引过来,使之购买本企业的产品。
问学生有什么办法?
提供比竞争对手更为周到的服务
∙设法刺激和促使未曾购买本企业及竞争对手同类产品的消费者购买本企业的产品。
市场上一般总存在没有使用过该产品的消费者,他们或是由于支付能力有限,或是由于其他原因,则企业就可以采取相应的措施,如、分期付款、降低产品的价格等,使这些消费者成为本企业的顾客。
B、市场开发——指通过努力开拓新市场来扩大现有产品的销售量
例如,红桃K原来只针对农村销售,现决定扩大到城市市场。
讲唐鹰为红桃K做广告的例子,偶然看到她做的广告,说喝完以后吃得好睡得香,原来成绩60分现在80。
哈哈事实上她一直都是60分。
C、产品开发——改进产品设计
指通过向现有市场提供多种改型变异产品,如增加花色品种、增加规格档次、改进包装、增加服务等,以满足不同顾客的需要,从而扩大销售。
2)一体化增长策略
如果企业的基本行业很有发展前途,而且企业在供产、产销等方面实行一体化能提高效率,加强控制,扩大销售,则可实行一体化战略。
A、后向一体化:
即企业通过收购或者兼并若干原材料供应商,拥有和控制其供应系统,实行产供一体化。
例如自行组织生产本身需要的原材料、能源、包装器材等而不再向外采购,称为后向一体化战略。
例如,某汽车厂商原来向其它厂商采购汽车配件,现在发现汽车市场需求增长很快,于是决定自立生产某种汽车配件或收购股份参与控制现有的某些配件商。
这是后向一体化
再例:
可口可乐在亚洲的分装厂一般是对外采购装瓶所需的碳酸气。
但是,由于碳酸气供应商在规模方面通常与可口可乐不可同日而语,因此分装单位往往无法确保充足的供应量。
于是有些分装厂家自然会投资自行生产碳酸气。
好处:
价格的稳定性至关重要,这是由于通过后向一体化,企业可稳定其原材料的成本,进而稳定其产品的价格。
B、前向一体化:
即企业通过收购或者兼并若干商业企业,或者拥有和控制其分销系统,实行产销一体化
(给学生解释为什么经销商的利润这么高,比如我以前卖数码产品的例子,一个U盘以前1G就要4、5百块钱,但短短几年内就降到40元,我在上海工作的一个朋友说他们那里4G的U盘只要30元,可以想象以前那些经销商或者零售商的利润有多高)。
而联想公司的1+1专卖店就是这种原因。
代理商与专卖店的不同之处在于?
代理商可以同时代理多个品牌,而专卖店只能经营一种品牌;
代理商可以灵活处理代理产品的价格,但专卖店只能按照与厂商的协议,以固定价格销售产品。
C、水平一体化:
即企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业,或者在国内外与其他同类企业合资生产经营等。
现在越来越多的企业把横向一体化作为扩张的重要战略举措。
这是因为企业通过横向一体化能够实现规模经济,提高竞争实力
问学生水平一体化的原因?
在不会被政府指控为有很大的削弱竞争倾向的前提下,企业可以在特定地区获得一定程度的垄断。
案例:
青岛啤酒集团从999年下半年起开始了大规模横向一体化扩张的举措:
999年8月,青岛啤酒收购湖北应城啤酒厂组建的青岛啤酒(应城)有限公司成立,这是在湖北的第二家全资子公司;
999年9月,青岛啤酒收购珠海皇妹酿酒有限公司60%股权;
同月,全面控股马来西亚投资的上海啤酒公司;
月,全资收购广东强力啤酒厂;
000年5月,收购河北廊坊啤酒厂;
6月,对陕西渭南秦啤酒厂控股;
……到000年底,青岛啤酒用不到年的时间,通过多种方式,成功收购了0家啤酒生产企业,年产量达80万吨,成为中国第一。
注意:
竞争者由于缺乏管理经验或特定资源而停滞不前。
需知,当竞争者是因为整个产业销售量下降而经营不善时,不适于用横向一体化战略对其进行兼并。
(解释这个原因)
请学生比较这三个一体化:
前向一体化和后向一体化哪一个更好呢?
各有优劣。
一般地说,后向一体化比前向一体化更可能赢利,但是却降低了企业的战略灵活性,因为生产环节一经进入,就很难退出。
关于横向一体化和纵向一体化,英国著名的研究管理思维的大师——德波诺说了这样一段话:
美国企业界存在的一个很大的问题是:
当他们遇到麻烦时只会按照原方向加倍努力。
这正像挖金子一样,当你挖下20英尺但还没有发现金子时,你的战略会是再挖2倍的深度。
但是,如果金子是在距你横向20英尺处,那么,不论你挖多久也永远找不到金子。
3)多角化增长策略
企业为了更多地占领市场和开拓新市场,或避免单一集中经营的风险,往往会选择进入新的业务或市场领域,这一战略就是多元化增长战略。
多元化战略已成为当今大型企业,特别是跨国公司普遍采用的战略模式。
多角化增长是指企业尽量增加产品各类,跨行业生产经营多种产品和业务,扩大企业的生产范围和市场范围,从而提高经营效益。
——也就是跨行业投资跨行业经营
A、同心多角度策略:
即企业利用原有的技术、特长、经验等开发出新的产品,增加产品的种类,从同一圆心向外扩大业务经营范围。
汽车制造厂增加拖拉机产品的生产。
同心多角化的特点是:
原产品与新产品的基本用途不同,但有着较强的技术关联性。
问学生本田是什么公司?
恐怕大多数人会回答说是生产汽车和摩托车的公司。
没错!
可是,如果我再追问一句,除汽车和摩托车以外,本田公司还生产什么?
能够准确回答的读者就很少了?
现在,本田公司是世界上最大的摩托车制造商,他利用自己的核心技术开发增加了产品的种类,比如:
锄草机、残疾人专用车、铲雪机、等等。
本田公司制造的摩托车和赛车在世界各类大赛上夺冠以后,无论是公司内部还是外部,都期待着能向另一个竞赛项目进军,那就是赛艇。
赛艇也被称为水上摩托,在发达国家,同样是一项拥有众多赛手和观众的竞技项目。
对本田公司来说,赛艇虽然是一个新的产品,但是赛艇的核心是发动机,那就是自己的核心技术……
B、水平多角化:
以原有市场为多角化运作的核心。
即企业利用原有市场,采用不同的技术来开发出新的产品,增加产品各类。
原来生产化肥的企业又投资农药项目。
水平多元化的特点是:
原产品与新产品的基本用途不同,但存在较强的市场关系性
C、复合多角化:
即大企业通过收购、兼并其他行业的企业,或者在其他行业投资,把业务扩展到其他行业中去,新产品、新业务与企业的现有产品、技术、市场毫无关系。
这种战略是指企业开发与现有产品、技术和市场毫无关系的新业务,开辟新的经营领域。
也就是说,企业既不以原有技术也不以原有市场为依托,向技术和市场完全不同的产品或者劳务项目发展。
在我国,近年来,也有不少的大企业采取了这种发展战略。
如“健力宝集团”不仅增加了饮料的新品种,还向服装业、旅游业、房地产业等领域扩展业务。
它是实力雄厚的大企业集团采用的一种经营战略。
这种战略管理难度远远大于前两种做法。
由于资金的分散,其所能得到的平均利润率是否理想,是决策时必须认真考虑的。
⏹案例:
格兰仕的多元化扩张之路。
广东格兰仕公司最初从事的是羽绒服生产,1992年转向微波炉。
转向微波炉之后,格兰仕将原来众多与微波炉无关的产业统统放弃掉,就连年利润800万元、出口额3`000万元的羽绒服产业,也果断出售,集中精力做微波炉。
经过8年的专注和积累,格兰仕微波炉的国内市场占有率高达75%,全球市场占有率也高达35%;
格兰仕产品销往全球80多个国家和地区,成为全球最大的微
作业:
A、越来越多的制造商借助互联网和直销队伍直接销售自己的产品,问,这是哪一种一体化增长战略?
为什么?
这是一种前向一体化。
因为产销一体化
B、摩托罗拉公司曾有10000家供应商,现在只有3000家。
这是哪一种一体化增长战略?
后向一体化
3、紧缩战略
所谓紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退,且偏离起点战略较大的一种经营战略。
与稳定型战略和增长型战略相比,紧缩型战略是一种消极的发展战略。
一般的,企业实施紧缩型战略只是短期的,其根本目的是使企业捱过风暴后转向其它的战略选择。
有时,只有采取收缩和撤退的措施,才能抵御竞争对手的进攻,避开环境的威胁和迅速的实行自身资源的最优配置。
可以说,紧缩型战略是一种以退为进的战略。
——比如对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出,往往只投入最低限度的经管资源,因而紧缩型战略的实施过程往往会伴随着大量的裁员,一些奢侈品和大额资产的暂停购买等等。
——如上学期海科裁员
4、抽资战略
抽资战略是指企业为削减费用和改善资金的使用,减少某一特定的产品线、产品、牌号或经营单位的投资,把资金投入到另外的新的或发展中的领域。
企业抽资的对象往往是费用高、利润少、发展前途不乐观或企业产品组合中次要的部分。
5、产品投资组合战略
产品投资组合战略
产品投资组合就是指企业将资金投入本企业内部以产品为单位的各部门的比例。
这是企业的战略规划工作一个主要任务。
企业的最高管理层规定了企业的任务和目标之后,就需要制定产品投资组合计划,对现有的各种业务加以分析、评价,看看哪些应当发展,哪些应当维持,哪些应当减少,哪些应当淘汰。
也就是把企业的有限的资金用于经营效益最高的业务。
如何确定企业的产品投资组合战略呢?
第一步,划分战略业务单位(难点)
企业的最高管理层在安排产品投资组合时,首先要把所有业务分成若干个战略业务单位。
一个战略业务单位具有如下特征:
∙它是一项单独的业务或者一组相关的业务;
∙它有自己的竞争者;
∙它有专门负责的经理;
一个战略业务单位可能是一个部门也可能是一个产品。
如一家大型的综合公司,其中经营一类商品的分公司都可以当做一个业务单位。
同时经营若干业务的企业,每一个或几个独立经营的业务就是企业的一个战略业务单位。
下例板书说明——
看看这家公司:
公司是经国家经济贸易委员会国经贸企改[98]823号文批,由东风汽车公司独家发起,将其属下的轻型车厂、柴油发动机厂和铸造三厂等经营性资产经评估后,折成国有法人股份,并以募集方式组建而成的股份公司。
后来又于2005年收购郑州日产。
轻型车厂、柴油发动机厂、铸造三厂和郑州日产等经营性资产就是一个个战略业务单位。
就是说组成战略业务单位的这些业务可以在产品上没什么联系的嘛...呵呵
第二步,确定产品投资组合战略的方法
确定企业产品投资组合战略的方法有很多种,其中最著名的分析和评价方法是美国波士顿咨询集团法(BCG法)和通用电气公司法(GE法)。
A、波士顿咨询集团法
波士顿咨询公司是美国具有声誉的管理咨询企业,在战略管理咨询领域公认为先驱。
在60年代初期,首创和推广了著名的波士顿矩阵法,即“市场增长率—相对市场占有率矩阵”。
用来分类和评价其企业现有的战略业务单位,并进行战略投资分配。
图中的纵坐标表示市场增长率,所谓市场增长率一般是指这项业务所在市场的年销售增长率,习惯上以10%的增长率作为高、低增长率的分界线,10%以上为高增长率,10%以下为低增长率。
(先给学生解释什么是市场占有率?
是指一个公司的产品销售量占该类产品整个市场销售总量的比例。
)
横坐标表示相对市场占有率,这是指该企业各战略业务单位的市场占有率与同行业最大的竞争者(即市场上的领导者或“大头”)的市场占有率之比。
——市场上的领导者或大头,怎么理解?
例如国内市场上家用电器行业的大头是谁?
海尔
比如,企业某产品的相对市场占有率为0.3,这表示该产品的市场占有率为同行业最大竞争对手产品市场占有率的30%;
如果产品相对市场占有率为3.0,这表示企业的该产品(或业务)是市场上的“大头”,它的市场占有率为名列第二位的竞
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