对某电脑品牌在中国的直销的研究讲解Word格式文档下载.docx
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又有些人又推崇某电脑品牌的电子商务,认为其电子商务的有效运营是其成功的基础,但是在某电脑品牌看来其电子商务只能算是其营运所采用的一种有效的手段。
其实某电脑品牌的成就是基于多方位的,其在企业战略规划、电子商务及管理信息系统的应用、供应链管理、顾客关系管理、生产运作管理以及倡导的企业文化等多方面,都有它的独到之处。
某电脑品牌模式一般被称为直销,就是建立一条直接与客户联系的通道,由客户直接向某电脑品牌发出列有所需配置详情的订单,然后由某电脑品牌“按单生产”。
某电脑品牌所宣称的“直销模式”实质上就是简化分销渠道、取消中间商。
某电脑品牌在《某电脑品牌直销》一书中解释:
“在非直销模式中有两支销售队伍,即制造商将产品分销给经销商,经销商再分销给顾客。
而在直销模式中,我们只需要一支销售队伍,他们完全面向顾客。
别的企业必须保持高库存,以确保对分销和零售渠道的供货。
由于我们只在顾客需要时才生产他们所需的产品,因此我们没有大量的库存来占用场地和资金,所以我们有能力向顾客提供更高价值,并迅速扩张。
而对每一位新顾客来说,我们能收集到更多他们对产品和服务需求的信息。
”某电脑品牌直接面对客户,有利于双方加深理解,客户得到了自己最想要的电脑,而某电脑品牌对客户的要求也有了深人的把握,从而有助于提供更好的售后服务。
2某电脑品牌模式的运作分析
2.1按单生产
某电脑品牌对客户和竞争对手的看法是“想着顾客,不要总顾着竞争”。
按单生产一改产品从工厂到市场的老路,形成了一个从市场到工厂再到市场的完美闭合系统。
某电脑品牌公司与顾客所建立的直接关系让他们可以兼顾成本效益及顾客反馈。
在某电脑品牌公司看来,最好的顾客不见得是最大的顾客,也不见得是购买力最强、需要协助或服务最少的顾客。
而是“能给我们最大启发的顾客;
是教导我们如何超越现有产品和服务,提供更大附加价值的顾客;
是能提出挑战,让我们想出办法后也可以嘉惠其他人的顾客。
”某电脑品牌称这种状况为“机壳外”增加价值,“我们的最佳顾客扮演着前导指示的角色,告诉我们市场的走向,提供各种点子,让我们精益求精;
他们提高标准的门槛,鼓励我们不断提升,从一家销售零散服务的公司,转变成一家提供整体服务的公司。
”顾客参与到生产过程中来,从而使产品尽可能满足顾客个性化的需求,确保产品适销对路。
正如其前亚太区总裁所言:
“某电脑品牌是直接向客户提供符合客户所需要的产品,不存在中间环节。
客户在和我们取得联系之后,提出他们的要求,讨论之后,我们会负责生产、发送和安装。
”
2.2以信息代替存货
某电脑品牌着力要“摒弃库存”,其实,绝对的零库存是不存在的。
但某电脑品牌所言“以信息代替存货”的确非常精彩。
存货意味着资金占用,存货管理直接关系到客户服务水平、资金周转速度以及最终的利润,而计算机产品更新迅速、价格波动频繁,使库存成本成为行业最大的“隐形杀手”。
利用现代技术,借助直销模式,某电脑品牌不仅可以与客户共享信息,更清楚地掌握实际销售量,还可以与供应商共享所设计的数据库和方法,不断地寻求减少库存,并进一步缩短生产线与顾客家门口的时空距离。
例如,英特尔公司过去每星期送一次货,现在每星期送三次。
通过网络技术与供应商之间保持的完善沟通,始终知道库存情况与补货需求,某电脑品牌成为库存管理的高手,不断趋近于“零库存”的目标。
而零库存不仅意味着减少资金占用还意味着避开降价风险,使某电脑品牌可以比其他竞争对手以快得多的速度及低廉的价格将最新的技术提供给用户。
2.3顾客体验管理
在某电脑品牌公司总部,差不多每间办公室都写着一句口号:
“客户体验:
把握它。
”数千名员工脖子上挂着嵌有照片的工卡,上面写着某电脑品牌公司的使命:
在我们服务的市场传递最佳顾客体验。
某电脑品牌信奉:
没有一次交易的顾客,只有终生顾客。
顾客体验管理是其赢得终生顾客的秘笈。
第一,关注顾客体验。
在某电脑品牌的眼中,“顾客是不一样的;
他们的需求、顾虑与期望各不相同”,所以某电脑品牌公司花费时间亲自探访顾客,切身体会顾客每天在营运中所碰到的实际问题,基于顾客意见而调整产品制造和发展策略。
某电脑品牌公司致力于创造整体顾客体验,由此脱颖而出。
比如,几年前,某电脑品牌公司发现:
顾客很在意持有及使用个人电脑的整体成本,一些没有妥善处理的成本影响了顾客体验。
就此,某电脑品牌公司开发出了“最低生命周期成本”模式。
这个模式涵盖了顾客在整个产品周期所必须负担的成本,包括从把系统运送到使用者桌上、整个使用期间、到最后被淘汰搬离桌面。
“最低生命周期成本”模式,帮助顾客找出可以省钱的地方,有效去除了引发顾客负面体验的成本因素,想顾客所想,解决顾客问题,增加了某电脑品牌公司的赢利。
第二、优化顾客体验。
某电脑品牌公司致力于传递最佳顾客体验,借助于面对面、电话、网络等交流方式保持与顾客的持续良性接触,发展出一系列衡量顾客体验的测量法,它追踪记录订货与送货过程和产品的可靠度,并站在顾客的立场上考虑提供的服务与技术支持。
在厦门,某电脑品牌建立了一个CTI系统(电脑电话集成系统),它可以对打来的电话进行整理,并检查等候时间。
根据CTI报告的顾客量,某电脑品牌确保有足够的工程师来接听顾客服务电话,而且配合顾客信息数据库,顾客只需报上计算机序列号,工程师便能准确查出顾客所购计算机的所有配置,从而90%的问题可以当场在通话中解决,让顾客体验到最优质的售后服务。
1998年美国《计算机世界》的用户调查显示,某电脑品牌公司客户的满意程度排名第一。
某电脑品牌每个月接到40万个寻求技术支援的电话,某电脑品牌技术支援网页的阅览页数高达250万次,而顾客每周上网查询订购现况的次数更多达1O万次。
某电脑品牌最创新的顾客服务形式就是“贵宾网页”。
8000个迷你网站是某电脑品牌针对每一位重要顾客的特定需求,精心设计的企业个人电脑资源管理工具。
企业顾客可以在这些网页上找到企业惯用的个人电脑规格与报价,并上线订购,同时还可以进入某电脑品牌的技术支援资料库下载资讯,为负责管理企业电脑资源的员工省下许多宝贵的时间,深受企业顾客欢迎。
良性互动为某电脑品牌公司带来巨大的价值:
某电脑品牌公司不仅能借助顾客来实践新创意,还可以在着手设计之前,测试市场对产品特性的需求。
从而,思考、解决问题不局限于现有产品,整体顾客体验得以不断优化。
这样,公司与顾客建立起了最扎实的诚信及伙伴关系。
3某电脑品牌的企业战略分析
就从企业战略管理的角度来分析,对于一个企业,其战略应当以持续经营优势构建为核心。
从企业内部经营运作来看,经营优势由资源、能力、信誉三方面组成。
而从行业竞争角度来看,其经营优势构建需以“学不了、学不会、难替代”为核心,重视自我超越与战略创新,提升顾客认知价值,降低企业成本支出,减少耗散价值损失等。
在某电脑品牌创立之前,长期以来,计算机行业都是由制造厂商生产电脑以后,配售给经销商和零售商,由他们卖给企业和个人消费者。
即使是IBM这样的巨型公司,虽然拥有完整的销售网络,但还是选择经销商来销售电脑。
大家都相信这种依靠间接的销售渠道是理所当然的做法。
消费者希望的个性化服务,诸如:
处理器过快或过慢,内存过大或过小,不针对个人偏好的颜色和装饰等,受到种种限制。
某电脑品牌认为,这种间接的途径是建立在买方对IT一无所知的假设之上的。
而对于很多顾客而言,并非对电脑一无所知,许多学生是与电脑一起长大的,电脑已经成为生活的一部分,而且某电脑品牌认为,10年后,世上会有成千上万具备较多知识的个人电脑使用者。
顾客会越来越有知识,也会有更高的要求。
而且,昂贵的计算机零件更新很快,时间会降低零件的价值,因此库存积压直接关系着一个计算机生产商的收益。
如果一个公司能够比竞争对手更有效地减少零件库存,那么就会获得更丰厚的收入。
正是在对环境做出正确的判断和设想的基础上,某电脑品牌做出了关于组织的使命的设想:
改进购买电脑的过程,把电脑直接销售到使用者手中,将零售商的利润回馈给消费者。
当前,随着顾客力量变得愈加强大,企业为了提高竞争力,增强顾客的满意度和忠诚度,都树立了“以顾客为中心”的经营理念。
这就决定了企业经营策略的确定必须从“由内到外”的思考方法转变为“由外而内”的思考方法。
“由外而内”这种方法要求决策者从环境入手,反思企业的竞争能力和经营方向,把顾客的价值需求作为建立企业核心能力的出发点和归宿,以核心能力为驱动的企业将自己的组织看作是一个巨大的反馈环,从认识顾客的需求开始,以满足顾客的需求结束。
企业的核心能力只有自始至终围绕着顾客,才具有战略意义。
许多公司都太在意竞争对手的作为,因而受牵制;
花太多时间在别人身后努力追赶,却没时间往前看。
把全副精力拿来注意竞争对手的作为,只会让自己忽略了自己最大竟争优势的根源一顾客。
事实上今日成功的公司,或希望能在明日致胜的公司,是那些最接近顾客需求的公司。
因此,某电脑品牌认为,凭借直接销售为顾客提供更好的价值及服务,他可以制造出比IBM更好的电脑,并成为电脑行业的佼佼者。
在早期面对IBM、康柏等庞大的竞争对手,某电脑品牌毫无竞争力可言,但正是基于对组织环境和使命的正确假设,某电脑品牌公司被创立了,并且一步步走向成功。
按照某电脑品牌的话说:
“关于行业的假设以及某电脑品牌公司将要做什么,是某电脑品牌电脑公司诞生的核心概念。
”在确定了宗旨和使命之后,某电脑品牌也定下了它的的核心竞争能力。
某电脑品牌核心竞争能力实际上并不是直销,而是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系。
据说,某电脑品牌惟一不让参观的就是它的配件供应与装配系统,也就是说,某电脑品牌摸索出了一套在接受订单后,快速而低成本的配件供应与装配系统模式,这使得消费者可以低价地享受个性化的服务。
IBM和COMPAQ都曾经模仿某电脑品牌的直销,但都不成功,原因就是成本太高或效率太低。
4某电脑品牌的供应链管理
通过先进的IT技术,建立“虚拟”企业,从事面向顾客的定制营销的直接模式,是某电脑品牌公司取得成功的核心竞争力。
而如果我们要深入探讨一下其实质,不难发现,从现代管理学意义上讲:
某电脑品牌的成功就是建立起了一条高速、有效的供应链。
供应链是指在生产及流通过程中,为将货物或服务提供给最终消费者,联结上游与下游创造价值而形成的组织网络。
供应链管理指对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动的管理。
对公司内和公司间的这些流动进行协调和集成是供应链有效管理的关键。
有人预言,21世纪的市场竞争将不是企业和企业之间的竞争,而是供应链和供应链之间的竞争,任何一个企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得竞争的主动权。
上面所说的供应链实际上是比较传统的供应链。
按照一些学者的观点,供应链的发展经历了:
企业内部供应链→产业供应链→全球网络供应链。
而刚才的供应链所描绘的是处于第二阶段的供应链,这也正是大部分的企业所处的环境。
由于互联网的兴起,很多企业都在考虑如何利用网络手段使自己成为“全球网络供应链”中的重要的一环,而某电脑品牌以其与零件供应商和顾客建立的良好沟通渠道,开始了向第三阶段供应链的转变。
实际上,在仔细分析了某电脑品牌直接模式的实现方法之后,我们实际上已经找到了某电脑品牌所建立起来的供应链。
一方面,某电脑品牌通过电话,网络以及面对面的接触,和顾客建立了良好的沟通和服务支持渠道。
另一方面,某电脑品牌也通过网络,利用电子数据交换连接,使得上游的零件供应商能够及时准确的知道公司所需零件的数量、时间,从而大大降低了存货,这就是某电脑品牌所称的“以信息代替存货”,这样,某电脑品牌也和供应商建立起一个“虚拟”的企业。
这样一个由供应商到某电脑品牌公司再到顾客的组织网络就是某电脑品牌所建立起来的基于网络和现代信息技术的供应链。
与传统的供应链相比,某电脑品牌的全球网络供应链主要有两点不同:
一、某电脑品牌公司所建立起来的供应链中没有分销商、批发商、和零售商。
而是直接由生产厂商(某电脑品牌公司)把产品卖给顾客。
这就是某电脑品牌所引以为豪的“把电脑直接销售到使用者手上,去除零售商的利润剥削,把这些省下的钱回馈给消费者。
”二、多出了“代理服务商”这一环节。
我们注意到,他们并不向顾客提供产品,也不向某电脑品牌公司购买产品。
他们只向顾客提供服务和支持。
这就是某电脑品牌公司采取的把服务外包出去的必然结果。
这样的好处,是使得某电脑品牌公司既能够提供优质的售后服务支持,而同时又避免了公司面临“过度庞大的组织架构”。
零件供应商、某电脑品牌公司和代理服务商三者共同形成了一个“虚拟”的企业,他们通过电子数据交换等方式紧密连接,密切配合,达到了资源的更优化配置,同时也降低了成本,共同为顾客提供优质的产品和服务。
从某电脑品牌与顾客的关系来说,他们也同样不仅仅停留在商品提供者和商品购买者的关系上。
相反,某电脑品牌公司通过电话、面对面交流、互联网上的网上商店、网上自助服务、顶级网页等等现代手段,与顾客形成了更紧密的结合。
通过以上的种种做法,某电脑品牌公司成功实现了与供应商和顾客的“虚拟整合”,形成了一条快速、高效的供应链。
5直销与分销的联系与区别
5.1直销的特点
5.1.1以市场营销观念为指导思想
市场营销观念是随着整个市场由卖方市场向买方市场转变而形成的。
这种观念的基本要旨,便是企业的全部经营行为以消费者需要为导向。
作为70年代后形成并发展的直接营销便是这一大背景下的产物,它强调的仍然是以比竞争对手更及时,更有效的方式传递目标市场上所期待的满足。
这一点无疑是直销这一理论的核心所在。
5.1.1以整体营销为行为基础
无论是作为零售方式的直销抑或作为促销手段的直销,均以消费者需要识别、需求评价、市场细分、目标市场选择为基础,形成所谓整体营销或一体化营销(IntegratedMarketing),而传统的直接销售(DirectSale)既非以消费者需要为导向亦不存在上述一体化的行为特征。
5.1.2以付费媒体作为促销信息的传递手段
与广告一样,直销也通过付费媒体传播广告或服务信息,但与广告不同的是,广告采用的是大众传媒而且缺乏对受众的基本了解和认识;
直销则是根据消费者特征,比如姓名、地址、电话号码、电子邮件密码等,采用相宜的媒体进行有针对性的信息传递。
正是由于直销的这种信息传递功能,因而使直销具有促销的属性。
5.1.3以交互回应为行为机制
不管采用直邮、电话、电子邮件、商品目录书或是数据库营销等一种直销工具或几种直销工具,直销都致力于让消费者产生直接的回复反应。
这种反应既可以是消费者的直接订购,也可以是询问或参观直销商的产品陈列室,并且,直销商或制造商根据接受信息的受众与产生反应的消费者之比,可测算反应率的高低,进而据此采用R-F-M模式(即:
R:
最近何时购买;
F:
购买频率;
M:
购买金额)建立消费者数据库,从费者之间交互回应的机制。
5.2直销方式存在的缺点
直销渠道虽然优势不少,但其也存在一些明显的缺点,突出表现在:
5.2.1在产品和目标顾客方面
对于绝大多数生活资料商品,其购买呈小型化、多样化和重复性。
生产者如凭自己的力量去广设销售网点、往往力不从心,甚至事与愿违,很难使产品在短期内广泛分销,很难迅速占领或巩固市场,企业目标顾客的需要得不到及时满足,势必转移方向购买其他厂家的产品,这就意味着企业失去目标顾客和市场占有率。
5.2.2在商业协作伙伴方面
商业企业在销售方面比生产企业的经验丰富,这些中间商最了解顾客的需求和购买习性,在商业流转中起着不可缺少的桥梁作用。
而生产企业自销产品,就拆除了这一桥梁,势必自己去进行市场调查,包揽了中间商所承担的人、财、物等费用。
这样,加重生产者的工作负荷,分散生产者的精力。
更重要的是,生产者将失去中间商在销售方面的协作,产品价值的实现增加了新的困难,目标顾客的需求难以得到及时满足。
5.2.3在生产者与生产者之间
当生产者仅以直接营销渠道销售商品,致使目标顾客的需求得不到及时满足时,同行生产者就可能趁势进入目标市场,夺走目标顾客和商品协作伙伴。
在生产性团体市场中,企业的目标顾客常常是购买本企业产品的生产性用户,他们又往往是本企业专业化协作的伙伴。
所以,失去目标顾客,又意味着失去了协作伙伴。
当生产者之间在科学技术和管理经验的交流受到阻碍以后,将使本企业在专业化协作旅途中更加步履维艰,这又影响着本企业的产品实现市场份额和商业协作,从而造成一种不良循环。
5.3分销的特点
分销是指制造商把产品先卖给批发商,然后由批发商再卖给零售商,最后由零售商卖给消费者的一种销售方式;
直销则是制造商直接将产品卖给消费者的销售方式。
如果我们把包括批发商和零售商在内的所有中间商统称为分销商的话,那么产品在从制造商转移到消费者的过程中,分销至少要经过两次市场买卖,而直销则只发生一次买卖。
另一方面,分销是生产和销售两个功能分别由制造商和分销商两个不同的主体来执行的;
而直销中,没有单独执行销售功能的销售主体,生产和销售由同一主体即制造商来完成。
来看一下分销的特点:
5.3.1分销渠道是传统的市场营销组合要素之一
市场营销组合一般被概括为四个基本要素(4P组合),即产品、价格、渠道和促销策略。
产品能够顺利地送达消费者,实现自身价值,完成“最后惊险地一跃”,离不开4P组合中任何一个环节。
变动其中任意一个要素,都会对企业的销售成果带来影响。
5.3.2分销渠道的起点是生产者,终点是消费者
分销渠道的这一特征具有非常重要的意义,它实际上指出了谁是渠道运作的发力者与受力者,即厂家和消费者是分销渠道的基本服务对象。
很明显,分销渠道的基本功能是帮助生产者把产品卖出去,让消费者想买就买得到。
若将渠道理解为仅仅是中间商活动的舞台,那就本末倒置了。
5.3.3分销渠道引发转移商品所有权的行为
伴随着商品实体从生产者手中转移至消费者手中,商品所有权也从生产者手中转移至消费者手中,尽管在转移过程中,实体与所有权可能发生分离,但方向与终点是一致的。
当然,生产者通过代理商销售商品,他与代理商之间、代理商与消费者之间不发生所有权转移,因为代理商对商品没有所有权,只是代买代卖,帮助他人转移商品所有权。
5.3.4中间商介入往往是必不可少的
尽管生产者可以直接与消费者进行沟通,实现零渠道运作,但对于绝大多数生产者来说,中间环节的介入是产品分销成功所不可缺少的。
这些中间环节主要包括:
批发商、零售商、代理商和中介服务机构等。
5.4分销渠道模式的缺点
可能形成“需求滞后差”。
中间商购走了产品,并不意味着产品就从中间商手中销售出去了,有可能销售受阻。
对于某一生产者而言,一旦其多数中间商的销售受阻,就形成了“需求滞后差”,即需求在时间或空间上滞后于供给。
但生产规模既定,人员、机器、资金等照常运转,生产难以剧减。
当需求继续减少,就会导致产品的供给更加大于需求。
若多数商品出现类似情况,便造成所谓的市场疲软现象。
可能加重消费者的负担,导致抵触情绪。
流通环节增大储存或运输中的商品损耗,如果都转嫁到价格中,就会增加消费者的负担。
此外,中间商服务工作欠佳,可能导致顾客对商品的抵触情绪,甚至引起购买的转移。
不便于直接沟通信息。
如果与中间商协作不好,生产企业就难以从中间商的销售中了解和掌握消费者对产品的意见、竞争者产品的情况、企业与竞争对手的优势和劣势、目标市场状况的变化趋势等。
在当今风云变换、信息爆炸的市场中,企业信息不灵,生产经营必然会迷失方向,也难以保持较高的营效益。
6某电脑品牌直销在中国
某电脑品牌根据中国市场的特点,对其直销模式做出适应性的调整,在一定程度上克服了中国市场对其传统直销模式的不利影响,更好地适应了中国市场。
某电脑品牌直销模式的本土化对于跨国公司的本土化经营有着重要启示:
第一、重新评估原有优势和劣势。
在特定的竞争格局下,某公司依靠其相对的优势占领市场。
当该公司进人新的区域市场时,其所处的宏观环境发生了变化,面对的供应商、竞争者和消费者的情况也不同。
在这种情况下,该公司原有的优势可能不再是优势,而成为劣势。
当然,其原有的劣势也可能转化为优势。
例如,某电脑品牌的直销模式在美国市场有着明显的价格优势,在中国市场与联想等厂商相比就没有那么明显了。
因此,跨国公司进入新的区域市场,必须重新评估其原有的优势和劣势,在新的市场环境中,客观认识自身的优势和劣势。
否则,容易照搬既有的模式和做法,发生“水土不服”的现象。
第二、合理控制过渡性措施。
特定市场的环境和消费者的消费习惯的改变都不是一蹴而就的。
激烈的市场竞争和瞬息万变的市场形势使得跨国公司不可能等“万事具备”才进人新的区域市场。
因此,为了适应新的市场环境和特点,跨国公司有必要采取一些临时性的过渡措施。
这些措施有可能与其旧有的经营理念和模式背道而驰。
例如,某电脑品牌公司进人中国市场之初采取分销模式,以及现在采取的增设分支机构的措施。
这些措施的实施是为了较快适应市场,并尽快培育市场。
如果控制不当,某电脑品牌就会变成采取分销模式的厂商,从而丧失直销的所有优势.失去自身的经营特色,最终被市场淘汰。
可见,跨国公司在本土化过程中,必须严格控制某些过渡型措施的实施。
某电脑品牌在亚太地区l2个国家和地区开展了直线订购业务。
20世纪90年代初,公司通过与当地分销商合作,首先打入了亚洲的几个主要市场,从1993年开始在设施和人员上进行了直接投入。
某电脑品牌在亚太地区采用的是它于80年代在美国首创的直线订购业务模式。
客户可以直接向某电脑品牌订购计算机,并于7天内收到订货。
客户还可以受到终生免费的技术热线支持,并享受公司的次日现场服务。
公司设立了“亚太客户中心”,用多种语言服务,客户在电话中提出的技术问题,80%以上能在l0分钟之内解决。
某电脑品牌于19
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