电大年电大财务案例研究形成性考核册Word文件下载.docx
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发行费用较低;
不会削弱公司现有股东的权力结构。
不利之处是:
债券有固定到期日,并需要定期支付利息,增加公司财务费用和财务风险,债券筹资受到公司资本结构的限制,也会影响公司的再筹资能力。
5、根据教材案例四的内容,说明确定债券筹资利率应考虑的影响因素。
1、现行银行同期储蓄存款利率水平面和国债收益水平。
2、国家关于债券筹资利率的规定。
3、发行公司的承受能力。
4、市场利率水平与走势
5、债券筹资的其他条件。
二、综合案例讨论
[要求]根据下列案例资料,对董事会中的战略发展委员会功能进行分析.
[资料]董事会战略发展委员会实施细则.
董事会战略发展委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构,主要负责对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议.
1.人员组成:
战略发展委员会由7名董事组成,其中应至少包括1名独立董事.战略发展委员会委员由董事长,二分之一以上独立董事或全体董事的三分之一提名,并由董事会选举产生.战略发展委员会设主任委员1名,由战略发展委员会委员选举产生,若公司董事长当选为战略发展委员会委员,则由董事长担任.战略发展委员会任期与董事会任期一致,委员任期届满,连选可以连任.期间如有委员不再担任公司董事职务,自动失去委员资格,并由委员会根据上述第三至第五条规定补足委员人数.战略发展委员会下设投资评审小组,由公司总经理任投资评审小组组长,另设副组长1~2名.
2.职责权限:
(1)对公司长期发展战略规划进行研究并提出建议;
(2)对《公司章程》规定须经董事会批准的重大投资方案进行研究并提出建议;
(3)对《公司章程》规定须经董事会批准的重大资本运作,资产经营项目进行研究并提出建议;
(4)对其他影响公司发展的重大事项进行研究并提出建议;
(5)对以上事项的实施进行检查;
(6)董事会授权的其他事宜.战略发展委员会对董事会负责,委员会的提案提交董事会审议决定.
3.决策程序:
投资评审小组负责做好战略发展委员会决策的前期准备工作,提供公司有关方面的资料:
(1)由公司有关部门或控股(参股)企业的负责人上报重大投资融资,资本运作,资产经营项目的意向,初步可行性报告以及合作方的基本情况等资料;
(2)由投资评审小组进行初评,签发立项意见书,并报战略发展委员会备案;
(3)公司有关部门或者控股(参股)企业对外进行协议,合同,章程及可行性报告等洽谈并上报投资评审小组;
(4)由投资评审小组进行评审,签发书面意见,并向战略发展委员会提交正式提案.战略发展委员会根据投资评审小组的提案召开会议,进行讨论,将讨论结果提交董事会,同时反馈给投资评审小组.
答:
董事会中的战略发展委员会功能主要体现在人员组成、职责权限和决策程序三个方面。
战略发展委员会的人员组成由主任、副主任和委员组成,没有独立董事人员的要求;
委员会人员由董事会任免,不需要由董事会选举产生;
战略发展委员会下设投资评审小组,不应该由公司总经理任小组组长,应由董事会任免小组组长。
职责权限,在教材案例一中阐述的发展战略委员会的职责是5点,研究重大战略问题、国家宏观经济政策对公司的影响,拟订公司长远规划、重大项目方案或战略性建议等,而事会中的战略委员会的职责权限有6点,对公司投资项目、资本运作进行可行性研究,提出建议并进行检查等。
决策程序,由于职责仅对公司的投资项目、资本运作等方面提出建议并进行检查,故决策程序也围绕公司的投资项目、资本运作等方面进行。
战略发展委员会职责权限没有具体“量化”,而是用“重大”事项来体现,不具有可操作性,影响了职责权限的实施
作业2
1、根据教材案例五的内容,阐述并分析:
固定资产投资的评介方法有哪些?
为什么非折现法只能作参考指标?
非折现法:
年平均报酬率法、投资回报率法、投资回收期法。
折现法:
净现值法、现值指数法、内含报酬率法、等年值法。
非折现法只考虑现金流量,没有考虑货币的时间价值,容易导致错误的判断,所以只能作参考指标。
2、根据教材五的内容,阐述投资与筹资之间的关系?
筹资是投资的先决条件,没有资本就没有办法进行投资。
但筹资有资金成本,只有当投资项目的预期投资报酬率大于资本成本时,项目才可取。
反之,只能舍弃。
3、根据教材六的资料,用流程图法描述上海胜华制药有限公司的财务控制程序。
(相关人员)支付申请——(审批人)支付审批——(复核人)支付复核——(出纳员)办理支付。
4、根据教材案例七的内容,说明乐华集团全面预算管理的体系构成包括哪些方面?
他们之间关系如何?
全面预算管理的体系构成包括预算体系、预算编制、预算控制与差异分析、预算考评与激励等。
预算体系包括目标利润、销售预算、销售费及管理费预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、存货预算、产成品成本预算、现金预算、资本预算、预计损益表、预计资产负债表。
乐华集团首先分析企业所处的市场环境,结合企业的销售、成本、费用及资本状况,管理水平等战略能力来确定目标利润,然后,详细编制企业销售预算,并根据企业的财力状况编制资本预算等分预算。
目标利润是预算编制的起点,销售预算是根据目标利润编制预算的首要步骤,然后以销定产编制生产预算,同时编制销售费用和管理费用预算。
编制生产预算时,除了考虑现有计划销售量外,还应考虑现有存货和年末存货,生产预算编制以后,还要编制直接材料预算、人工预算、制造费用预算;
产品成本预算和现金预算是有关预算的汇总,预计损益表、资产负债表是全部预算的综合。
同时,预算指标的细化分解又形成了不同层面的分预算,构成了企业完整的预算体系。
5、在教材案例八运作中,其票据流、资金流、信息流是如何在总公司结算中心与各分支机构和银行之间实现的?
对参与集中结算的各方如何界定责任和权限?
集团公司采取二级财务控制的重点在哪里?
一是通过两层管理来实现对内部结算和资金的集中控制。
第一层,将整个集团财务公司分为7块,即财务公司和6个财务分支机构,每个分支机构由财务总部制定岗位责任制,从分支机构主任岗、资金计划调度岗、资金结算岗、信贷岗、会计核算岗等均制定详细而严格的岗位责任制度,做到各分支机构各司其责,各分支机构负责制定自身的经营计划并上报总部、管理所属辖区内的资金转账结算(包括票据流动、资金流动、信息传递)、票据贴现和转贴现的协议签订、审核、周转贷款协议的签订和办理存贷款、对头寸进行控制与集中、信息传递、内部稽核以及会计核算等业务。
第二层次,作为公司对整个集团财务控制的最高层级,负责整个分支机构经营计划和资金占用额度的审核与批准;
内部转账结算、贷款协议、贴现协议、统一票据待规则的制定与审批;
对各财务分支机构的超定额资金通过银行集中到财务公司总部的银行加以控制和监督。
统一由总部稽核处负责对公司本部及各分支机构进行现场和非现场稽核和专项稽核,其职能可概括为负责整个集团统一信贷、统一规则、统一资金集中、统一资金调配、统一稽核监管,因此,这个层级是票据流、资金流、信息流的终端。
二是建立开发软件,分两期实现。
一期是按照结算细则,参考手工模式,利用计算机较全面地完成结算业务的处理,实现计算机化管理;
二期通过在局域网上结算业务,实现结算企业结算业务单据的网上录入、传递、确认以及相应的管理,实现财务公司总部与各分支机构、结算企业及公司之间票据流、资金流和信息流的高效统一。
重点和难点是明确分支机构的业务经营范围、审查并批准分支机构的年度经营计划、规定内部结算票据及资金的流程、对存贷款的管理、对分支机构头寸的管理、各分支机构信息的传递、对分支机构进行稽核监管、对分支机构奖惩考核。
要求]利用所学的原理和有关政策,对下列案例进行点评:
仪征化纤坚持以资金集中为前提,以现金流量为中心对资金流入流出实行全过程的监控.
仪征化纤股份有限公司是我国最大的现代化化纤和化纤原料生产基地,主要从事生产及销售聚酯切片和涤纶纤维业务.为了提高财务管理水平,根据公司的财务管理基础与实际情况,仪征化纤提出了"
企业管理以财务管理为中心,财务管理以资金管理为中心,牢牢牵住成本这个牛鼻子,开源节流,生财聚财"
的理财观念.坚持以资金集中为前提,以现金流量为中心,对资金流入流出实行全过程的监控,收到了较好效果.
1.
成立内部结算中心对资金实行全过程的监控.
公司于1987年起,建立内部银行,在此基础上演变成目前的内部结算中心,负责内部转账和资金收付等业务.内部结算中心的主要职能是统一对口专业银行,办理对外所有本外币结算业务.对公司的资金实行集中归口管理,统借统还,统一平衡调度,实行结算监督.经过十几年努力,内部结算中心已经形成一套完整的收支监控体制,其表现是:
公司的产品销售收入,劳务销售收入等一切收入项,直接回笼到内部结算中心在银行统一开立的结算账户,各二级单位做缴款处理.公司的原材料,工资奖金发放,对外支付的劳务和费用,在各二级单位审核确认的基础上,统一由内部结算中心审核支付.
2.财务人员集中管理对资金集中和全面监控起保证作用.公司从1997年7月实行二级单位财务委派制,从公司财务人员中选聘166名财务人员,派驻到18个二级单位,实现了财务人员的集中管理,在构筑新的理财机制方面迈出了一步.仪化理财机制如果用三句话来概括的话,就是:
你的钱,我看着你花;
你的账,我替你记;
你的财务,我帮你管.其核心就是财权上收,财务高度集中.财务人员的委派制,是从体制上对资金集中和全面监控起保证作用.
3.推行全面预算制度完善公司授权制度.首先,加强资金的收支预算管理.财务部要求各二级单位在年度生产计划和成本费用预算的基础上,编制年底资金收支预算,在年度资金预算计划确定的基础上,编制季度,月度的资金使用计划,做到年计划,月平衡,周安排.其次,实行现金流量周报制度,及时反映企业的营运,投资和融资状况.再次,完善成本核算体制,强化目标成本管理.以目标利润倒推成本,对成本发生要做到心中有数,事前有预算,事中有控制,事后有考核.最后,在建立预算管理制度的同时,建立各项费用的授权管理制度.内部结算中心严把对外付款审批权限,即:
10万元以上的开支项目,需附合同,合同要有二级单位的分管厂长或分管经理会签;
10万元—50万元的开支项目,需附合同,合同要有二级单位的主管厂长或主管经理会签;
50万元以上的开支项目,需附合同,合同除要有二级单位的主管厂长或主管经理会签外,必须有公司分管副总经理会签(或授权),经内部结算中心的审核,财务部的分管经理确认;
100万元以上的开支项目,由公司总会计师确认;
1000万元以上的重大开支项目,由付款单位提出申请,经财务部经理初审,总会计师审核后报公司总经理确认等.
4.资金运作上采取一系列行之有效的措施.资金运作的基本战略是:
密切注视国内国外金融动态和政策导向,充分调动中外多家商业银行的积极性,最终实现资金成本最低化,服务质量最优化.公司调整资金结构的基本做法有:
(1)调整贷款的本外币结构,规避了潜在的汇率风险.
(2).调整贷款长短期结构,减少财务费用.(3).建立贷款能上能下机制,最大限度地减少资金沉淀,降低资金成本.(4)研究政策,用足政策,降低财务费用.
资金集中是集权体制下的必然结果。
集权体制是我国企业财务管理的首选模式,从严理财,集中控制资金的使用是唯一正确的财务思想,第一,成功企业肯定是以严格、规范、统一的财务管理为前提,在集权形式下,公司总部对各子公司、分公司拥有强大的控制权,可以实现财务经营的规模效益,避免公司总部在资金筹措、资金运营和成本费用控制、长期财务决策等方面重复和低效率。
第二,从理论上分析,分权体制很容易形成资金分散,企业内部管理“诸侯现象”。
仪征化纤成立内部结算中心对公司资金实行集中归口管理,统借统还,统一平衡调度,实行结算监督。
已经形成一套完整的收支监控体制:
产品销售收入、劳务销售收入等一切收入项直接回笼到内部结算中心在银行统一开立的结算账户,各二级单位做缴款处理;
公司的原材料、工资奖金发放、对外支付的劳务和费用,在各二级单位审核确认的基础上,统一由内部结算中心审核支付。
现金流量是指资本循环过程中现金流入和现金流出的数量,现代企业强调现金流量要增值,企业才能扩张,才能发展。
资金集中管理,与现金流量实现同步,有利于加强企业的资金管理。
仪征化纤理财机制用三句话来概括,就是:
你的钱,我看着你花;
你的账,我替你记;
你的财务,我帮你管,其核心就是财权上收,财务高度集中。
同时推行全面预算管理,在年度资金预算确定的基础上,编制季度、月度的资金使用预算,做到年预算、月平衡、周安排;
实行现金流量周报制度,及时反映企业的营运、投资和融资状况;
完善成本核算体制,强化目标成本管理
作业3
1、根据教材案例9的内容,分析影响目标利润规划的因素有那些?
这些如何影响目标利润的?
1资本保值与增值目标:
充分考虑所有者收益期望。
2市场竞争:
必须确立以市场开拓为龙头的营销战略,促使销售目标实现。
3资源的配套程度:
各项资源的素质与配套程度不够,影响销售收入目标。
4纳税约束:
由于纳税导致企业主权资本增值率降低。
5其他利益相关者(债权人、供应商、顾客、雇员)的影响:
如果遇到抵制,目标利润将无法实现。
2、通过教材案例十的内容归纳,阐述业绩评价对企业的重要性及其业绩评价系统的构成、功能发挥和主要难点。
重要性:
在企业财务管理循环中,业绩评价处于承上启下的关键环节,在财务管理中发挥重要作用。
一方面,在财务活动、预算执行过程中,通过业绩评价信息的反馈及相应的调控,以随时发现和纠正实际业绩与计划或者预算的偏差,从而实现对财务经营活动过程的控制;
另一方面,预算编制、执行、评价作为一个完整的系统,相互作用,周而复始地循环,以实现对整个企业经营活动包括企业战略目标的实现、市场顾客的满意、企业核心竞争能力的培养,人员资源的开发等全部活动进行最终控制,而业绩评价是本次总结,也是下次的开始。
构成、功能:
业绩评价目标、业绩评价主体、业绩评价对象、业绩评价指标设计、业绩评价标准设定(业绩优劣基准)、业绩评价报告(结论性文件)六个要素构成且相互联系、相互影响。
难点:
如何实施实时业绩评价,指标简化同时又能进行动态控制评价,指标重心突出同时也能兼顾其他一些不失为重要的指标。
3、分析选择净资产收益率作为评价的核心指标是基于何种原因?
有何优缺点?
净资产收益率作为评价的核心指标,是因为反映了企业自有资本获取净收益的能力和资本经营综合效益。
一般认为越高越好。
但缺点是在不同行业也有区别,特别是电力等固定资产投资较大、价格受到计划控制的行业,不宜完全采用这一指标。
4、说明川江控股的股利分配政策对公司可持续增长能力和公司市场价值会产生何种影响?
由于送股和转赠股份都会直接导致股本规模的扩充,在利润尤其是经营利润没有同步增长的状态下,直接导致每股收益或净资产收益率的稀释,相应影响每股市价和潜在投资者对公司的成长性产生怀疑。
公司采取的是不规则股利政策,该公司大规模送配方案,最终结果一方面导致股价严重下跌(由于送股,每股收益下降),直接影响现实股东利益,另一方面,由于公司留成比例降低导致后劲不足,直接体现到潜在投资者对该公司未来投资热情下降,继而影响以后的股价走势。
5、教材11案例内容分析,利润分配方案采取了何种程序?
1是根据会计师事务所审计结果,董事会审议和通过利润分配预算。
2是股东大会根据董事会提议,票决通过利润分配方案。
(一)试点评下面南口电子股份有限公司(上市公司)的薪酬方案。
南口电子股份有限公司高级管理人员薪酬方案
为完善公司治理结构、建立高管人员与公司利益相结合、责权利统一的激励机制,特制定《南口电子股份有限公司高级管理人员薪酬方案)。
《一)监事的报酬
公司的内部监事,其报酬由所在工作岗位的岗位收入及固定津贴构成;
外部监事只领取固定津贴,不在公司领取岗位收入。
监事的固定津贴标准为每人每月2500元。
(二)董事、高级管理人员的报酬
1、报酬的构成:
在公司兼任其他岗位职务的董事,其报酬由固定津贴、基薪收入和风险收入构成;
外部董事的报酬由固定津贴和风险收入构成;
非董事高级管理人员报酬由基薪收入和风险收入构成。
2、公司董事的固定津贴为每人每月3000元。
3、基薪收入的标准如下:
董事长基薪收入为上年员工人均收入的4.5倍,
副董事长、总经理的基薪收入为董事长基薪收入的90%。
内部董事的基薪收入为董事长基薪收入的80%。
副总经理、董事会秘书的基薪收入为董事长基薪收入的70%。
财务负责人的基薪收入为董事长基薪收入的50%。
4、风险收入
风险收入根据公司年度完成盈亏及净资产收益率等情况核定,(若年度内发生增资配股或股份回购等情形,则净资产收益率以加权平均计算的指标为考核标准):
①若公司年度亏损,按亏损额的2%并按基薪收入的25%计算惩罚金额,由董事及高级管理人员承担;
②若公司年度净资产收益率在0至4%之间(含4%),按基薪收入的25%计算罚金,由董事及高级管理人员承担;
③当净资产收益率4%至8%时(含8%),既不罚也无奖。
④当公司年度净资产收益率超过8%可提取奖励基金,即当净资产收益率8%至12%(含12%),按净利润的2%提取奖励基金;
净资产收益率超过12%时,按净利润的2.5%提取奖励基金。
提取的奖励基金列入当年成本费用。
公司奖励基金的分配按加权平均的分值予以分配,各成员的分值分配如下:
董事长100分,副董事长、总经理90分,内部董事80分,副总经理、董事会秘书70分,财务负责人50分,外部董事30分。
(三)其他规定
1、岗位收入、基薪收入每月发放一次;
固定津贴每季度发放一次;
风险收入每年计算一次,在年度报告公开披露后一个月内发放完毕。
2、兼职人员按最高职务的标准领取薪酬,不重复计算。
3、所有高管人员的薪酬均列入当年成本费用。
4、以上方案须经股东大会通过后实施
南口电子股份有限公司董事会
二00一部九月一日
1、该分配方案将企业高层管理人员分为监事、董事及企业高级管理人员三类。
同时又将其分为外部人员与内部人员。
且在薪酬设计上进行了区别对待,比较符合实际情况。
而且在不同薪酬种类上支付方式也有区别,比较符合其设置目的。
2、在薪酬的构成设计上:
监事报酬由所在工作岗位的岗位收入及固定津贴构成。
外部监事只领取固定津贴,不在公司领取岗位收入;
这种构成改变了原来企业薪酬设计上的单一构成,从几个方面对高管人员进行考核。
尤其在董事与高层经理人员的薪酬中包含了风险收入,比较合理。
3、风险收入部分的设计比较符合企业有效建立激励机制,同时其设立依据为企业的经营业绩。
在条款中将经营业绩对分配的影响进行了详细的规定,使其具有了较好的可操作性。
4、但该分配方案的缺点也是相当明显的:
首先是风险收入在考核中所占的比重较轻,这样对于高管人员的约束和制约作用不是很明显,另一个结果便是体现不出其相应的激励作用。
其次风险收入的考核依据仅有利润一个指标,缺乏全面性。
最为关键的是利润作为考核指标有着很明显的缺陷,因为利润操纵和利润便于操纵已经是一个公认的事实。
只以利润为考核指标而缺乏其他指标相配合,考核结果必然缺乏相适应的合理性与客观性。
考核高级管理人员工作业绩的指标面比较窄,不够完整。
如固定津贴、基本薪酬收入、岗位收入都是固定不变的,没有体现高级管理人员的工作业绩;
即使风险收入也是根据职位分值来确定风险收入的多少,没有与工作业绩直接挂勾,如财务总监能全面完成董事会提出的工作目标,工作业绩经过考核优秀,但风险收入只能拿董事长的50%;
如副总经理是主管新产品开发的,由于对市场调查研究不够全面,开发新产品没有完成董事会提出的年度计划,但风险收入可以拿到董事长的70%,这显然是不公平的。
第三,对于高管人员的薪酬支付方式也有较为明显的缺陷,即单一的现金方式进行,没有其他方式相配合,与第二个因素相加容易导致高管人员的短期行为。
对此情况企业应采用当前常见的员工持股计划与之相配合。
作业4
1、根据教材案例12的资料,从财务角度评价华北汽车集团母子公司控制体制?
从财务角度看,这是一个财务决策中集权的做法。
也是我国企业的首选模式,从严理财是唯一正确的财务思想。
通过集权,有效地克服了资金分散和内部管理的“诸侯现象”。
2、在一个大型企业集团,母公司的功能应该如何定位?
大型企业集团母子公司关系是资产纽带关系,子公司也是企业法人,母公司意志应在子公司得到完全的体现,公司按出资额对其承担责任。
3、你认为并购成功的关键是什么?
并购后的整合应从何处入手?
关键是对被兼并企业预期赢利能力做出准确的判断。
并购后的整合应从管理入手。
在企业文化、管理理念和市场理念进行重塑。
4、在并购中该公司是如何锁定经营风险和财务风险的?
该公司在自己与被并购企业之间搭起了品牌和财务两道防火墙。
一是采用当地原有的品牌或重新起一个品牌,既是对本品牌的保护,也容易融入当地市场。
二是被并购企业成为事业部下的子公司,它们都是一级法人,扩建时都是他们自己申请贷款,因此成本由他们自己来承担,如果情况不好可以随时关掉。
5、经营上的专业化与多元化的战略各有何利弊?
该公司面临的内外部环境出现了何种变化?
战略的调整时机把握是否得当?
多元化作为一种战略取向,集团优势分散于不同的产业或部门,面临不同的进入壁垒;
理论上是分散风险最佳办法,可以通过不同成员企业的盈亏互补,来降低集团整体的经营风险。
专业化重点放在特定的生产领域或业务项目上,优势是一种发挥规模经营优势的策略;
理论上认为存在风险,原因是特定产业与市场容量有限,产业发展有周期性,企业集团发展也存在周期性,处于衰退期时,风险无法分散。
公司面临外部竞争加剧,市场营销优势弱化,内部资源有限、存在发展矛盾、房地产良好的发展前景。
尤其需要大笔资金,此时调
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