自主研发产品的立项和结项管理Word下载.docx
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企业的繁荣昌盛和持久发展不能依赖于个别领导人的鞠躬尽瘁。
对于小企业而言,领导独断决策可能不会有太大的问题。
但是对于中大型企业而言,领导独断决策是很危险的,应当尽早引入群体决策机制。
作者曾经在一家大型电信企业工作,该企业约有2000名研发人员,每年平均约100个项目,公司领导显然不可能对那么多项目亲自做决策。
该公司有成熟的立项制度,各级经理和员工都知道如何参与立项过程,否则混乱不堪。
本章立项管理的理念是:
建立群体决策的立项管理方法和规范,不仅让群众贡献智慧,而且让群众分担责任;
使成功的经验不断被企业复用,并升华成为企业的制度。
3.1.3自主研发产品的立项管理流程
自主研发产品的立项管理流程如图3-1所示,关键活动是“产品构思和调研”、“可行性分析”、“立项建议”、“立项评审”和“项目筹备”。
主要工作成果见表3-1。
评审委员会
领导和项目经理
立项建议人
图3-1自主研发产品的立项管理流程
关键活动
主要工作成果
责任人
产品构思和调研
《产品构思和调研报告》
可行性分析
《可行性分析报告》
立项建议
《立项建议书》
立项评审
《立项评审检查表》
《立项评审报告》
立项评审委员会
机构领导
项目筹备
《项目估算表》
《项目任务书》
项目经理
表3-1自主研发产品立项管理流程的主要工作成果
3.1.4如何进行产品构思和调研
立项建议人首先要在宏观层面上搞清楚“开发什么”、“怎样开发”、“怎样赚钱”等重大问题,即产品构思。
产品构思的主要内容有:
✧产品的主要功能是什么
✧产品如何开发
✧谁购买和使用产品
✧如何销售
调研的目的是为产品构思和可行性分析提供充分的、有价值的信息。
如果不做调研的话,那么产品构思和可行性分析建立在空想之上,主观臆断的成分就很多。
调研的主要内容有:
✧市场调查;
✧政策调查;
✧同类产品调查;
✧竞争对手调查;
✧用户调查;
常见立项调查方式有:
3.1.6如何进行可行性分析
一、可行性分析的基本概念
并不是任何企业都能够使一个很好的产品构思转变为可赢利的产品。
可行性分析的目的就是通过各个方面的分析,判断《立项建议书》中的那些建议能否真的实现?
成功或者失败的可能性有多大?
值不值得立项?
一般地,可行性分析的要素有:
✧市场可行性分析
✧政策可行性分析
✧技术可行性分析
✧成本-收益分析
✧SWOT(强项、弱项、机会、威胁)分析
立项建议人按照指定的模板撰写《可行性分析报告》。
《可行性分析报告》的宗旨是为决策提供有价值的证据和结论,既不能讲大话和空话,也不能连任何细节都要分析,不能拿文件“厚度”来评判写得好不好。
《可行性分析报告》的参考格式见表3-4。
XYZ可行性分析报告
1.市场分析
(1)分析市场发展历史与发展趋势,说明本产品处于市场的什么发展阶段。
(2)本产品和同类产品的价格分析
(3)统计当前市场的总额、竞争对手所占的份额,分析本产品能占多少份额。
(4)产品消费群体特征、消费方式以及影响市场的因素分析。
2.政策调查
(1)分析有无政策“支持”或者“限制”;
(2)分析有无地方政府(或其它机构)的“扶持”或者“干扰”。
3.技术和时间分析
(1)从技术角度分析本产品“做得了吗?
”、“做得好吗?
”。
(2)按照正常的运作方式,开发本产品并投入市场还来得及吗?
(3)预算中的人员能及时到位吗?
(4)预算中的软件硬件能及时到位吗?
4.成本-收益分析
(1)估计总成本;
(2)估计总收益;
5.SWOT分析
(1)我们的强项是什么?
我们如何利用这些强项?
(2)我们的弱项是什么?
我们如何减少这些弱项的影响?
(3)市场为我们提供什么样的机会?
我们如何把握这些机会?
(4)什么威胁着我们的成功?
我们如何有效地对付这些威胁?
6.其它
例如知识产权分析:
(1)分析是否已经存在某些专利将妨碍本产品的开发与推广;
(2)分析本产品能否得到知识产权保护,如何获得?
表3-4可行性分析报告的参考格式
二、市场可行性分析
首先要分析市场发展历史与发展趋势,判断本产品处于市场的什么发展阶段。
可以简单地把市场划分为三个发展阶段:
未成熟的市场、成熟的市场和将要消亡的市场。
对于将要消亡的市场,风华正茂的企业不能进入,而那些“饱一顿饥一顿”、“打一枪换一炮”的小公司可以进入。
富有企业瞧不起的市场,说不准就是贫穷企业的金矿,富人和穷人各有各的活法,关键是不能走错道。
对于成熟的市场,客户的需求是明摆着的,商家都看得见,于是纷纷挤入。
虽然需求风险比较低,但是竞争者多了,就会大打价格战,利润自然会下降。
目前国内家电市场就是真实的写照。
如果想在成熟的市场谋求一席之地,企业必须具备以下特色:
(1)有成本优势。
如果你的成本比对手的低,那么别人拼不过你;
(2)细分市场的定位非常准确。
细分市场对应顾客的个性化需求,谁能够充分挖掘顾客的个性化需求,谁就能在这个细分市场吃个饱。
涉足未成熟的市场要冒很大的风险,因为很难准确地估计潜在的市场有多大?
自己能占多少份额?
如果错误地高估了市场,那么即使你成为老大也会因需求不足而饿死。
但是未成熟市场的引诱力很大,如果市场分析是对的话,一旦抢占了先机,就有可能获取巨大的市场份额和高额利润。
风险和利润总是结伴而行的,想发财就要冒险。
一些拥有创新技术的中小型企业喜欢冒险探索新的市场,而许多大企业通常静观其变、规避风险。
等开拓者头破血流地把市场基础打好后,大企业突然全线出击,迅速占领市场,把开拓者一举消灭。
真是“螳螂捕蝉、黄雀在后”啊。
不论进入那种类型的市场,都要尽可能准确地分析市场的总额、竞争对手所占的份额,以及本产品可能占有的份额。
同时要深入分析消费者的群体特征和消费方式,以便发掘细分市场。
三、政策可行性分析
从封建社会起,世界各国就有官商勾结的悠久传统。
如果官商勾结干坏事,现代人称之为腐败,腐败是一定要打击的,因为腐败对国民经济危害非常大。
随着社会的发展进步,“官商勾结”将逐渐被“官商合作”取代。
制定良好的经济政策已经成为各国政府的重要职责。
中国目前正从“计划经济模式”向“市场经济模式”发展,尚在摸索前进。
在没有完全实现“市场经济”之前,不论合理还是不合理,政府制定的众多政策对市场的影响十分巨大。
众所周知,国内大部分成功的企业都有坚实的政府背景。
甚至连外商都知道,在中国做生意必需和政府打交道。
何为政策?
政策就是政府干预市场的堂而皇之的借口。
所以我们在做立项可行性分析的时候,千万不要忘记分析政策将对产品造成的影响。
重点分析:
(1)有无政策“支持”或者“限制”;
(2)有无地方政府(或其它机构)的“扶持”或者“干扰”。
如果发现有政策支持,那么要及时善加利用。
例如各地方政府都制定了扶持软件企业的政策,如果你能享用,就无形地提高了竞争力。
如果发现有政策限制,那么想想“有无空子可钻、是否可以打擦边球”。
别人因政策限制而不能做的事情,你巧妙地做了,那就是本事。
例如政府禁止电视台做香烟的广告,但是电视台照样可以播放“一品黄山,天高云淡”这样的广告,谁说得清楚此黄山指的是什么?
电信业内走政策边沿而成功的最有名的例子是“小灵通”,当“小灵通”茁壮成长之后,政策就会向它倾斜。
如果你开发的产品既无政策支持,也无限制,而你又希望得到政策的支持。
那么你就协同业内人士积极地和地方政府沟通,引导政府制定对行业有益的政策。
“世上本无路,走的人多了,就成了路”,政策亦是如此。
如果你善于利用政策,你就比竞争对手多几分优势。
四、技术可行性分析
技术可行性分析至少要考虑以下几方面问题:
(1)能否在给定的时间内实现软件的全部功能?
如果在项目开发过程中遇到难以克服的技术障碍,麻烦就大了。
轻则拖延进度,重则断送项目。
(2)软件的质量如何?
例如有些应用对实时性要求很高,如果软件运行慢如蜗牛,即便功能具备也毫无实用价值。
有些高风险的应用对软件的可靠性要求极高(例如航空航天系统),如果软件出了差错而造成客户利益损失,那么软件开发方可要赔惨了。
(3)软件的开发效率如何?
如果开发效率比较低,不仅导致成本增加,而且延长了产品上市的时间,可能会丧失市场机会。
软件维护是非常拖后腿的事,它能把前期拿到的利润慢慢地消耗光。
如果软件的质量不好,将会导致维护的代价很高,所以企图通过偷工减料而提高生产率是得不偿失的。
技术可行性分析可以简单地表述为:
做得了吗?
做得好吗?
做得快吗?
五、成本收益分析
成本收益分析最容易理解。
收益减去成本就是利润,如果成本高于收益则表明亏损了。
企业什么事情都有可能干,惟独亏本生意不能干。
企业在产品开发、营销、维护方面所付出的都可以折算成金钱,汇总起来就是总成本。
如果做的是小本生意,真的要对成本进行细算,否则入不敷出。
计算成本的参考清单如下:
(1)软件开发人员与管理人员的工资和福利;
(2)办公室的房租;
(3)办公用的家电,如桌、椅、书柜、照明电器、空调等;
(4)计算机、打印机、网络等硬件设备;
(5)电话、传真等通讯设备以及通讯费用;
(6)办公消耗,如水电费、打印、复印费、资料费等;
(7)购买必需软件的费用,如买操作系统、数据库、软件开发工具等。
(8)公司人员差旅费、培训费等;
(9)产品宣传费用。
如广告费,Web站点建设费;
(10)为了讨好客户,还要充分考虑用于吃喝玩乐的费用;
(11)产品售后服务、维护费;
1997年我曾经开过一家软件公司,总共只有5、6个人员开发一个软件产品,平均月工资是2000元,可是公司一年就亏损了30万元,我当时真的没有想到怎么可能亏那么多呢!
后来列了一张清单仔细计算,“不算不知道,一算吓一跳”,才明白“挣钱靠汗水、花钱如流水”啊。
收益包括“可以用金钱量化的收入”和“难以用金钱估算的好处”,通常大家更加关心前者。
如果是承包某个客户的项目,那么收益就写在合同中。
如果是开发自己的软件产品,那么收益就是销售额。
人们喜欢吃着碗里的、看着锅里的,还想着别人家里的。
短期利益和长远利益兼得是人们梦寐以求的事。
在现实中,这等好事可不会轻易降临。
短期利益容易把握。
国内软件公司经常会一窝蜂地去做信息管理系统、网站、系统集成项目或电子商务等等,眼前能挣什么就干什么。
每当我们沉迷于短期利益而不思进取的时候,应该好好回忆童年时代那些伟大的抱负,给自己一些激励。
长远利益难以把握,风险较大。
能为了长远利益不惜短期亏损的人,要么是雄心勃勃的将帅之才,要么是“纸上谈兵”、“眼高手底”的那一类庸人。
在前几年IT泡沫时期,国内有不少Internet企业只投入不产出,为了成就将来的霸业,甘愿在眼前拼财力、比耐性。
期望最后存活下来,和几个寡头瓜分市场。
那些为长远利益奋斗的人们,你们可得把长征的路途走完,千万别让事业在中途夭折啊。
六、SWOT分析
SWOT代表强项(Strengths)、弱项(Weaknesses)、机会(Opportunities)和威胁(Threats)。
SWOT是产品立项过程中最常用、非常有效的可行性分析方法。
SWOT分析方法的核心问题是:
✧我们的强项是什么?
✧我们的弱项是什么?
✧市场为我们提供什么样的机会?
✧什么威胁着我们的成功?
一般地,市场和政策属于环境因素,环境因素并不由企业控制,基本上与企业的内部特征没有多大关系。
而对于许多采用成熟技术的产品而言,同行企业的技术可行性分析结果大同小异。
而SWOT分析则是与企业内部特征紧密相关的,实质上是核心竞争力的分析。
在很多时候,“市场、政策、技术”方面的可行性分析不足以使决策者下定决心立项或者否决立项建议,此时SWOT分析举足轻重。
在2000年我的一个朋友构思了一种先进的无线掌上型设备,叫“掌上导游仪”,目标客户是高消费的旅游者。
大家对“市场、政策、技术”方面作了可行性分析,得出比较乐观的结果。
于是我联系了一位民营企业家投资这个产品,第一期投资协议已经确定下来,项目进入了筹备阶段。
就在这个时候,我参加了一个项目管理培训课。
在现场练习SWOT分析时,我就拿这个“掌上导游仪”作为案例,我扮演立项者,其他学员扮演评审者。
短短15分钟时间,我就被评审团击垮了。
尽管“市场、政策、技术”都是可行的,但是我没有“核心竞争力”,我能做的产品其它企业可能会做得更好,于是评审团一致否决了我的立项建议。
尽管对其他学员而言这个SWOT分析仅仅是模拟训练,对我而言则是真实的考验。
培训课一结束,我马上打电话通知投资方和创始人暂停产品开发。
不久之后大家心平气和地取消了这项投资。
遗憾的是,软件工程书籍和CMM/CMMI中都没有论述SWOT分析方法,有些项目管理书籍也只是简单地介绍一下,所以大部分IT人士不懂得SWOT分析。
我要提醒大家,并不是任何团队(或企业)都能够使一个很好的产品构思转变为可赢利的产品。
我亲身体会了SWOT分析的效力,所以极力建议同行们学会SWOT分析。
3.1.7如何进行立项评审
第1步评审准备
立项建议人把《立项建议书》、《可行性分析报告》、《产品构思和调研报告》等材料递交给机构领导,申请立项评审。
机构领导根据项目的特征组建相应的立项评审委员会,并确定主席。
一般地,立项评审委员会由机构领导、各级经理、市场人员、技术专家、财务人员等组成。
主席应当具备比较丰富的评审经验,能够控制评审会议的进程。
主席除了主持评审会议之外,还要负责撰写《立项评审报告》。
主席确定评审会议的时间、地点、设备和参加会议的人员名单(包括评委、立项建议小组、旁听者等),将评审材料发给所有评审委员。
评审委员们必须在举行评审会议之前阅读完毕相关材料,并及时与立项建议人(或小组)交流。
第2步举行评审会议
评审委员会按照计划召开立项评审会议。
主席宣讲本次评审会议的议程、重点、原则、时间限制等。
立项建议人(或小组)陈述《立项建议书》的主要内容。
各评审委员提出疑问,立项建议人(或小组)解答。
双方应当对有争议的内容达成一致的处理意见。
每个评审委员根据“立项评审检查表”(参见表3-5)认真地评估该项目。
主席汇总所有评审委员的评审意见,填写《立项评审报告》(参见表3-6),评审会议结束。
立项评审检查表
项目名称
评审时间
评审地点
评委姓名
主要检查项
评价
产品需求、目标清晰吗?
产品符合本公司短期、长期的发展战略吗?
客户需求强烈吗?
消费群体的购买力强吗?
当前市场总额大吗?
市场发展前景好吗?
预期能占有的市场份额令人满意吗?
己方的核心竞争力强吗?
SWOT分析令人满意吗?
产品的技术方案合理吗?
技术实现途径(如自主开发、外包开发等)合理吗?
产品的开发计划合理吗?
实际用于开发本产品的经费、人员、物资、时间能满足要求吗?
产品的营销计划合理吗?
成本收益分析令人满意吗?
产品的质量令人满意吗?
产品在使用过程中会给用户带来意外的损失吗?
有政策风险吗?
有知识产权风险吗?
有财务风险吗?
有不可预测的市场风险吗?
…
评审结论
[]同意立项
[]否决
意见建议
评委签字
签字,日期
表2-5立项评审检查表
立项评审报告
送审材料
评审委员
姓名
工作单位(部门)、职务、职称
同意立项的评委
同意立项的理由
反对立项的评委
反对立项的理由
机构领导终审
机构领导的意见建议
领导签字
表2-6立项评审报告
第3步机构领导终审
主席将《立项评审报告》递交给机构领导。
机构领导在《立项评审报告》中签注最终审批意见。
一般地,机构领导拥有一票否决权。
如果机构领导的终审结论与评审委员会的结论“一致”,则机构领导和评审委员会共同分担立项评审工作的责任。
如果机构领导的终审结论与评审委员会的结论“相反”,机构领导可以行使“一票否决权”,则机构领导应当对立项评审工作负全部责任。
如果机构领导同意立项,那么进入下一步“项目筹备”。
不论是否同意立项,评审者都可以给出建议,帮助立项建议人改进《立项建议书》或者更好地进行项目筹备。
3.1.8如何进行项目筹备
第1步任命项目经理
当立项建议被批准之后,机构领导首先任命合适的项目经理,让项目经理去筹备项目。
一般地,首要的立项建议人被任命为项目经理。
因为立项建议人功劳最大、最了解该项目,而且最希望该项目成功(否则他就不会写立项建议书了)。
另外的好处是,这种任命方式能给员工们一个好盼头,让追求上进的人有机会提升职位。
很多企业领导凭自己的喜好任命项目经理,这是不良习惯,非常不利于建设良好的企业文化。
如果立项建议人的确不适合于当项目经理,例如他丝毫不懂项目管理知识、所有项目成员都不喜欢他、身体不健康而无法担当重任等等,那么机构领导就另外物色项目经理。
同时,机构领导人要采取恰当的措施奖励立项建议人(他是有功之人),设法让立项建议人心平气和地接受领导的决定。
在企业里,商业决策是不能被道义困扰的,但是领导人不能不讲道义。
第2步争取项目资源
很多人乐观地认为,只要立项建议书被批准,项目经理被任命后,那么就可以安心地开发产品了。
在现实之中很少有这么顺利的事情。
机构的资金和资源是有限的,可能难以完全按照《立项建议书》的要求给项目分配充足的资金和资源。
机构领导和项目经理应当设法和财务部门、人力资源部门协商,尽可能为项目争取必要(充分)的资金和资源。
要明白,企业永远都缺人、缺钱,但总是可以挖出人和钱来。
所以项目筹备过程实质上就是项目经理争取资金和资源的奋斗过程。
如果项目经理不会争取资金和资源的话,那么他就是傻瓜,因为他会把自己和下属累死的。
另外一种极端是,一些有过硬靠山的项目经理可能会霸占过多的资源。
我就曾发现一些项目在结项之际还剩余很多经费,为了避免剩余经费被公司回收,有些项目经理干脆买一些昂贵的设备闲置着(以备将来使用)。
这种做法无疑背离企业利益最大化的目标。
第3步下达项目任务
机构领导依据《立项建议书》和项目实际的资源,撰写正式的《项目任务书》,交给项目经理,格式参见表3-6。
该《项目任务书》不仅是启动项目的依据,而且还是项目验收的依据。
在项目开发过程中,项目经理将不断细化任务,详见“项目规划与监控”过程域。
项目任务书
起止日期
估计工作量
1.目标和范围
2.人力资源
说明项目的人员和角色职责
3.任务与进度
提示:
确定大的任务和进度
4.应递交的成果
机构领导签字
项目经理签字
表3-6项目任务书
第4步项目启动
机构领导和项目经理、相关人员召开项目启动会,让所有人员明白项目目标和内容。
机构领导和项目经理要设法调动项目成员的积极性。
公司系统管理员在“集成化项目管理系统Future”中创建该项目,将立项过程中的所有文档存放在Future系统中。
项目经理和项目成员使用Future系统来管理本项目。
一些建议:
✧公司要对立项管理过程产生的所有文档进行管理(例如保存在Future系统中),确保不丢失文件、版本不混乱、及时传达。
对于签字的纸质文档,要保存在专门的文件柜(文件夹或文件袋)中。
人们取阅纸质文档后要及时归还。
由于立项管理过程的大多数文档含有商业机密,要求相关责任人做好保密工作。
✧在项目筹备时,基于公司利益最大化的考虑,一般不能让某些项目占用过多的优势资源。
项目经理要和上级领导充分沟通,双方在资源分配方面要达成共识。
在立项时要估算人力资源成本,在结项时要进行相应的成本核算。
3.1.9自主研发产品的结项管理流程
结项管理的目的是:
(1)指对项目的资产进行清算,防止资产流失,并重复利用资产。
(2)对项目进行综合评估,用于考核人员业绩。
(3)项目成员总结经验教训,相互交流。
结项管理的流程如图3-2所示,关键活动是“结项申请”、“结项评估”、“项目收尾活动”。
该流程的主要工作成果见表3-7。
图3-2结项管理的流程
申请结项
《结项申请书》
结项评估
《结
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