人力资源规划报告模板.docx

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人力资源规划报告模板

人力资源规划（模板）

一．概述

1.目的

1.1为规范A房地产有限公司的人力资源规划工作，根据公司发展需要的内部和外部环境，科学地预测、分析公司在环境变化中的人力资源的供给和需求情况，并在此基础上制定职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资方面的全局性的人力资源管理方案与计划，为公司整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务，使公司在持续发展中获得核心竞争力，因而制定本规划以保证公司战略发展目标的实现。

2.适用范围

2.1适用于A房地产有限公司有限公司全体人员。

3.基本原则

3.1人力资源保障原则：

人力资源规划工作应有效保证对公司人力资源的供给。

3.2与内外部环境相适应原则：

人力资源规划应充分考虑公司内外部环境因素以及这些因素的变化趋势。

3.3与公司战略目标相适应原则：

人力资源规划应与公司战略发展目标相适应，确保二者相互协调。

3.4系统性原则：

人力资源规划要反映出人力资源的结构，使各类不同人才恰当地结合起来，优势互补，实现组织的系统性功能。

3.5企业和员工共同发展的原则：

人力资源规划应能够保证公司和员工共同发展。

二．内外环境分析

1.外部环境信息

1.1宏观经济形势和行业经济形势

略

1.2竞争现状

略

1.3劳动力市场状况

劳动力素质；劳动力数量，新生劳动力增长，供求矛盾；就业市场完善程度，就业信息等。

1.4人口和社会发展趋势

略

2.企业内部信息

2.1企业战略

A房地产有限公司人力资源管理的基本任务是根据区域公司发展战略的要求，有计划地对公司的人力资源进行合理配置，通过对员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整、后勤保障、企业文化积淀等一系列过程，调动员工积极性，发挥员工潜能，以确保公司战略目标的实现。

略

2.2业务计划

第一阶段：

略

第二阶段：

略

第三阶段：

略

为了便于阶段性工作的了解和操作思路的清晰，下面把基础阶段的工作分别进行具体阐述：

略

三．人力资源需求预测

1.公司整体人力资源结构现状分析

1.1从公司2013年人力资源配置总量看，基本与2012年保持了相对稳定，其中在册人数虽有所增加，但未在册人数按规定减少幅度比较大，所以总量上相应的比上年度减少了3.03%。

（范文示例）

1.2从各层次的学历、专业类别、技能等级等结构上看，各种专业以及实用型等高技术、高技能人才存在比例偏低甚至短缺的问题，加之有的素质能力与公司发展需求尚存较大差距，如果存在的问题不加于逐步解决，将成为公司做大做强，长足发展战略的瓶颈。

（范文示例）

2.人力资源需求分析

2.1招收补充方面：

一是考虑到公司对新产品开发力度、市场拓展及批量生产能力建设以及“十一五”发展规划对人力资源的需要；二是考虑涉及退休、内退和日常辞职、解除、终止劳动合同等减员因素的补充；三是根据公司生产经营运行状况，按照进出平衡调整原则，在内部挖潜的基础上适当补充；四是考虑公司现面临各类高级专业人才短缺，急需结合发展目标招收一定数量的大学生及以上高层次专业人才进行后备人才培养。

（范文示例）

2.2引进、素质培养提升方面：

一是从人力资源配置结构上重点做好包括产品研发、生产能力建设所需的各类高级专业技术人才和技能人才的招聘引进工作；二是在现有人才基础上，选拔能与公司同心同德的优秀专业技术人员和实用型技能人员，在素质能力方面采取厂校挂钩、出国培养、公司技术顾问及部门技术指导等多种手段进行培养提升。

（范文示例）

3.人力资源需求人员分析

（1）职位：

培训专员

任职要求：

1）熟悉培训流程和渠道，在培训方面具有独立的操作经验和能力。

2）良好的文字功底，熟悉培训管理知识，熟用办公软件。

工作职责：

1）负责对员工培训需求的调查与分析，并拟定培训计划组织实施。

2）市场终端管理培训课程的开发与讲授，反馈，分析，培训效果，提出改善建议；

3）员工培训档案的维护与管理工作；

4）完成上级交办的其他事项。

（范文示例）

四．人力资源供给预测

在完成了人力资源需求预测以后，接下来要做的工作便是了解企业是否能得到足够的人员去满足需要。

这样便需要做供给预测。

首先要做的是企业内部人员供给预测，若内部供给不足，则要考虑外部人员的供给状况。

人力资源供给预测是为了满足企业对员工的需求，而对将来某个时期内，组织从其内部和外部所能得到的员工的数量和质量进行预测。

人力资源预测对检查现有员工填充企业中预计的岗位空缺的能力，明确哪些岗位上的员工将被晋升、退休或被辞退，明确指出哪些工作的辞职率和缺勤率高的异常或者存在绩效、劳动纪律等方面的问题，对招聘、甄选、培训和员工发展需要作出预测以便及时为工作岗位的空缺提供合格的人力供给有相当重要的作用。

内部供给的分析主要是对组织现有人力资源的存量及其在未来的变化情况作出的判断。

外部供给在大多数情况下不能由组织所直接掌握和控制，因此外部供给的分析主要是对影响供给的因素进行判断，从而对外部供给的有效性和变化趋势出预测。

1.人力资源供给分析

通过内部劳动力市场分析和外部劳动力市场分析，得出A现有人才队伍情况，如下：

A房地产有限公司现有人员结构分析（范文示例）

岗位

类别

年龄结构

学历结构

专业结构

经营

决策

人才

公司经营决策人才的平均年龄分别为37岁左右，但离散度较大，结合公司特性，该年龄结构适中稍微偏年轻化。

公司经营决策人才中，大多数是本科学历，且有相当一部分是通过自修等半工半读的形式取得学历，学历素质偏低。

专业结构主要是针对专业人才，对经营决策人才不作具体分析。

管理

人才

公司管理人才的年龄主要分布在24~35岁左右，结合公司特性，该年龄结构偏年轻，尤其对于总部职能管理部门。

公司管理人才中，大部分是大专及以下学历，部分为本科学历，学历素质明显偏低。

专业结构主要是针对专业人才，对管理人才不作具体分析。

职能

专业

人才

公司职能专业人才的平均年龄为28岁左右，结合公司特性，公司职能专业人才目前具有较合理的年龄结构。

公司的职能专业人才中以专科为主，本科学历较少。

因此，职能专业人才的学历水平仅很难满足公司现实需要，与公司战略发展要求更有差距。

职能专业人才的专业以财务会计、文史类为主。

总体分析，职能专业人才的专业难以适应目前或公司战略发展的职能要求。

业务

专业

人才

公司的业务专业人才的平均年龄为27岁左右，基本满足公司目前的年龄要求，但难以满足战略发展的需要。

公司的业务专业人才中以专科为主，本科学历较少。

因此，业务专业人才的学历水平仅很难满足公司现实需要，与公司战略发展要求更有差距。

业务专业人才的专业以生产、文史类为主。

总体分析，业务专业人才的专业难以适应目前或公司战略发展的职能要求。

技术

专业

人才

公司的生产技术专业人才的平均年龄为33岁左右，基本满足公司发展的年龄要求。

公司的技术专业人才中以大中专为主，本科学历太少。

因此，技术专业人才的学历水平很难满足公司现实需要，与公司战略发展要求更有差距。

技术专业人才的专业以地、测、采为主。

总体分析，生产技术专业人才的专业基本适应目前或公司战略发展的职能要求。

1.1内部劳动力市场分析

根据企业发展战略对内部劳动力市场做全面性的分析。

现有经营决策人才结构设置：

（范文示例）

总裁1名，副总裁4名，专业总工2名，总监1名，共8人。

首先，公司必须清楚自己组织内部的劳动力状况，特别是员工的构成和多样性。

否则，就无法制定切合A房地产有限公司实际的人力资源政策和活动项目，从而无法实现理想的员工构成和多样性。

另一方面，我们还必须了解员工志向、偏好和兴趣的转变，特别是在工作报酬方面。

企业内部劳动力市场的可供给程度首先取决于组织发展战略。

组织可根据自身发展战略进行一系列的业绩考核及评价，实施收缩和扩张战略。

随着组织纵向层次的减少，管理层数有所减少，员工跨层级升迁的机会也有所减少同一级人员供给相对过剩，这时横向的职位变迁将会增多，所以组织的结构与内部劳动力的供给有着密不可分的关系。

同样的企业人员流动率与内部劳动力的供给也有着至关重要的联系。

一般情况下，各行业通常都会有较高的人员流动率。

查明人员流动率很高（或很低）的原因对内部供给分析非常有益。

人员流动率很高的原因可能是竞争者提供了更好的条件和福利，或员工对所在部门有种种不满，也可能是工作缺乏保障或管理太差。

同样，对同时进入组织的员工进行更多的了解也是很有帮助的。

经测算，公司现有管理人才的机构设置如下：

（范文示例）

略

从内部劳动力市场来看，企业对未来人力资源可供量的预测是以当前的在职员工为基础的。

根据人力资源管理的经验，推断计划期内可能流失的员工数量及其相应类型，推断组织内部劳动力市场上的变动情况（例如晋升、降职、转职等），推断新增员工的数量。

这样就能确定在未来某个时点或者时期组织内部可以提供的人力资源数量。

A地产内部劳动力市场是由现在正被企业聘用的员工构成的。

如果组织准备实施收缩战略，超过50岁的员工就要考虑提前退休。

当企业实施扩张战略时，则可以从组织内部提拔人员补充到经理队伍中。

这就要求对候选人在目前岗位上的业绩进行评价，考察他的提升潜力。

随着组织纵向层次的减少，管理层数有所减少，员工跨层升迁的机会也有所减少。

同一级别的人员供给相对过剩，这时横向的职位变迁（如在某个同级工作部门中调换不同的岗位）将受到欢迎。

一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是核心管理人员则代价更高。

据调查，各公司花在人员流动上的成本是支付给雇员年薪的1.5至3倍。

内部劳动力市场准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。

但也可能因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾。

容易造成“近亲繁殖”。

此外，组织的高层管理者如多数是从基层逐步晋升的，大多数年龄就会偏高，不利于冒险和创新精神的发扬。

1.2外部劳动力市场分析

如果组织增加员工的需要不能从内部供应得到满足，就需要从外部劳动力市场招聘获得该时期组织对人才的需要。

（范文示例）

1.2.1宏观经济状况

略

1.2.2劳动力市场

略

1.2.3法令法规

略

外部劳动力市场的供给主要受人口因素、社会和地理因素、员工的类型和资质等各方面因素的影响。

人口因素包括人口结构、劳动力结构、劳动法律法规的变化。

人们不可能给劳动力市场划一个明确的地理界限，招聘的地区也不确定。

人们不可能给劳动力市场划一个明确的地理界限。

员工的类型是外部劳动力供给中需要考虑的一项因素。

新毕业生和专业人员较之蓝领熟练工人和半熟练工人更易为选择工作而搬迁。

外部劳动力市场分析不仅能够帮助确定在哪里可找到潜在的员工，而且可以帮助预计那种类型的人可能在组织中获得成功。

员工所必需的文化素养、技术能力和资质也影响外部劳动力市场。

企业可根据其中一个或几个因素来分析劳动力市场。

在失业率相对较高的情况并不意味着劳动力外部供应比较宽松。

从定量的角度来看，的确如此，但从定性的角度分析，就会发现情况相当复杂。

在失业队伍中，企业很难找到它所需要的具有特定技能的求职者。

但组织无法吸引所需的人员时，通常会采取外包的方式解决问题。

这可以是一次性的，也可以是一种持久的替代形式。

另一种方式是聘用到具有特定潜力的人员，然后通过培训使其达到所需标准。

外部劳动力市场能带来新思想、新方法，有利于招到一流人才，树立形象的作用。

但筛选难度大，时间长，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积极性。

2.人力资源供给预测

2.1内部劳动力市场供给预测（范文示例）

内部供给预测与组织的内部条件有关。

本次对A地产的规划主要采用接续计划法，接续计划法主要步骤如下：

（1）确定人力资源计划范围，即确定需要制定接续计划的管理职位。