XX集团采购管理制度Word格式.docx

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3管理原则

采购作业需明确各不相容岗位职责分离的原则，以达成有效的采购制约与监督。

3.1请购与审批岗位分离。

3.2供应商选择与审批岗位分离。

3.3采购合同或协议的拟定与审核、审批岗位分离。

3.4采购、验收与记录岗位分离。

3.5付款申请、审批与执行岗位分离。

3采购方式及限额

3.1招标采购

3.1.1招标采购适用对于大宗、贵重和批量性物资的采购。

3.1.2对物资采购的所有条件，包括物资名称、规格、数量、交货日期、付款条件、罚则以及投标押金等信息予以详细列表，登报公告

3.1.3在规定时限内收齐投标供应商的标书并准备开标工作

3.1.4根据供应商报价、服务等进行评标，确定中标单位

3.1.5招标及竞争性谈判采购至少有三人以上的单数人员参加，其中应有法律事务、质量、技术、财务、审计人员参加，并且利用专家参与技术等谈判。

谈判记录应有参加人员的最终意见及签字。

3.1.6招标过程出现舞弊行为或结果高于底价时，采购人员有权废标，以议价处理

3.2询价采购

3.2.1询价采购适用于对不列入招（议）标、定点采购范围的物资，公司采取询价方式选定供应商。

3.2.2询价采购应对三家以上的供应商提供的报价、技术配置、质量体系进行比较，以确保所采购物资的价格具有竞争性。

（紧急采购、战略合作采购、定点采购、近期已采购并确认的同类物资不受此限）。

3.2.3询价采购过程中，应对公司已评审供应商体系内的不同厂家优先进行询价，必须有询价以外人员参与价格谈判及供应商的选择，询价单要有相关人员签字确认。

3.3定点采购（期限合作采购）

3.3.1对采购频繁，年积累采购量较大，已构成稳定供应来源，并且难以通过招标进行采购的物资，应采取定点采购方式选择供应商。

3.3.2定点供应商应通过招标的方式确定。

公司通过招（议）标方式确定物资供应定点供应商，通过招标谈判一次性确定下年度该物资供应量和供应价格，下年度执行中由定点供应商在合同期内按合同价格对招标项目进行定点供应，不得任意变更。

3.3.3根据需要，针对某一类物资可确定一家或两家定点供应商。

3.3.4公司采购部和其他相关人员组成联合小组对供应商进行考查，确定的定点供应商，经批准后列入供应商评审体系。

定点供应商每年考察一次，随时进行抽查比价。

3.4紧急采购

3.4.1紧急采购必须附有形成紧急采购的书面说明，并经采购部经理审批。

3.4.2建立紧急采购的绿色通道，对于紧急合同，公司相关部门先予以通过，之后进行追踪审核。

3.5战略合作采购

战略合作采购是指已经与供应商签署了战略合作协议的采购。

4采购业务流程

4.1采购计划（申请）

4.1.1采购计划必须按照公司销售计划、生产计划、长远规划等专项资金计划、库存管理、厂商情况及采购管理的实际编制，采购主体单位编制计划，各计划编制主体审核汇总后编制公司采购年、月采购计划。

4.1.2采购部门应根据公司下达的年度、月度工作任务情况制订出生产运营发展所需的物资用量计划，确保本部门计划符合运营和发展的需要。

4.1.3仓储部相关人员根据库存情况向采购部提供相关存货数据，并提供相关物资的采购预警。

4.1.4采购主体相关单位汇总各部门的物资用量计划，并根据库存对其进行修正后，编制年度、月度采购申请计划，报相关权限范围内的领导审批。

4.1.5采购部主管根据采购物资的性质和用途，安排专人负责对口采购。

4.1.6需要紧急采购的物资要有明确的标识，以便优先办理。

4.1.7采购计划（申请）审批原则

a、采购申请按权限规定，逐级审批，总经理行使最后审批权。

b、审批内容主要是确定是否应采购、按什么标准采购以及采购的数量、质量。

c、审批的经济性原则是指在满足公司生产经营需求的前提下最大限度地减少开支。

4.2采购询价、比价、议价

4.2.1物资采购要充分了解所采购物料的品名、标准、规格型号以及相关的技术参数，并与使用部门进行有效沟通。

4.2.2物资采购必须优先从供应商体系中选择，优先在供应商体系中进行询价、议价，并且有详细的分项报价单（须标明自制或外购）。

4.2.3选择询价或采购的对象，应依照直接生产厂商、代理商、经销商的顺序选择。

4.2.3要充分考虑是否有其他更为有利的替代品。

4.2.4询价、比价、议价应重点考虑市场价格的波动、采购次数和采购数量的增加、供应商自身的产品成本的高低、预测市场供应是否发生变化等因素。

4.2.5采购人员询价、议价完成后，于《请购单》上填写询价或议价结果，必要时附上书面说明。

4.2.6采购部经理进行审核，认为需要再进一步议价时，退回采购人员重新议价，或由采购部经理亲自与供应商议价，并将议价结果报公司总经理审批。

主管副总、总经理均可视需要再行议价或要求采购部进一步议价。

4.3订购与合同的签订、审批

4.3.1对供应商经过有效的选择后，应及时签订买卖合同，合同中的条款按公司合同管理的有关规定执行。

4.3.2采购部相关人员与备选供应商谈判，主要以产品规格、交货期确认、价格和后期服务为重点谈判项目，其中，采购价格要符合公司底价制定要求。

4.3.3采购部根据审批结果选定供应商，并拟定采购合同。

采购部协同生产部、质检部、财务部、法务人员等对采购合同交进行交叉复核，同时关注合同中技术、标准、商务与采购合同的对应复核工作。

对大型采购及重大金额采购时，召开采购合同评审会，对采购合同进行评审，提出评审意见，并确定供应商的采购份额。

4.3.4若采购合同金额在总经理审批权限内，采购合同由公司总经理批准执行；

若采购合同金额超出总经理审批权限，采购合同需上报董事会审批，同时递交评审会意见。

4.3.5采购部代表公司签署采购合同，采购部人员执行采购，并将《采购申请表》和采购合同转交财务部进行结算付款。

4.3.6采购部门要按照公司合同管理的有关规定，本着减少合同纠纷、避免合

同陷阱、规避合同风险的目的，使合同更规范、更有利于维护公司利益。

4.3.7采购合同应尽可能延长售后服务时间，提供优质服务，减少售后服务费

用。

在相同条件下同质、同类及不同类产品尽量在一家采购。

4.3.8采购过程中充分考虑产品的标准化。

4.3.9采购合同签订后实行动态管理，随时掌握合同进展情况，建立“采购台账”，及时跟催并督促供应商保质、保量、按时交货。

4.4入库验收、付款

4.4.1物资运达后，仓储部人员应凭供应商提供的各种物资发票及相关单据，及时向仓库办理入库验收手续。

凡购入物资，均应做到凭单据接收。

接收时，应配合质检部门当场检验质量、规格、等级，协助保管员核对品种、规格、产地、生产厂家、数量等。

4.4.2对于所有抵运公司的物资，应立即组织安排提货，并及时通知检验部门和仓库部门办理入库验收手续，避免造成损坏、丢失和发生暂存、保管等费用，以压缩采购成本。

4.4.4仓储人员应将物资入库单、质检部门出具的检验、计量、化验等相关单据以及发票、采购计划单等原始凭证履行审批手续后，及时送交财务部门，按照合同的约定办理付款事宜。

4.4.5集团公司及各单位按照支付权限进行审批采购款项。

4.4.6需支付预付款的，按采购合同约定填写付款申请单。

4.4.7质保金付款应依据质保期验收单及采购合同填写付款申请单。

4.4.8每月28日前采购部根据应付帐款余额及下月采购情况向财务部报送经总经理审批的应付款月计划报表。

4.5退货及索赔

4.5.1如果在验收过程中发现品种、质量、规格、产地、生产厂家、等级、数量等方面与采购要求不符合，采购部门应及时要求换货、退货及索赔。

4.5.2属于供应商责任的，在规定的异议期内采购人员应及时告知对方，并在合同规定的期限内及时办理退货、换货、补货、修理、减少价金等相关事宜。

对质量达不到要求的将“不合格品通知单”、“退货通知单”发给对方，对造成损失的将“损失索赔通知书”发给对方，一并要求对方以书面加盖有效印鉴的形式回复，妥善保存相关证据。

5供应商管理

5.1供应商选择程序

5.1.1采购人员应不定期收集供应商信息，收集内容包括供应商的资质、经营范围、服务质量等。

5.1.2采购人员应从生产需求、价格、质量、服务、数量、供货周期、合作历史记录等角度考察供应商，详细登记供应商各方面的情况。

5.1.3采购部经理根据考察情况初步筛选符合的供应商，分析各供应商优劣，确定两家以上备选合作供应商。

5.1.4采购部相关人员与备选供应商谈判，主要以产品规格、交货期确认、价格和后期服务为重点谈判项目，其中，采购价格要符合公司底价制定要求。

5.1.5采购部相关人员根据谈判结果拟定供应商选定方案，报总经理审批。

5.1.6采购部根据审批结果选定供应商，并拟定采购合同。

5.2管理原则

5.2.1规模相当原则

a、根据供应商的管理水平、产品供应链的管理要求、对供应商的了解程度、

有多家供货的自由竞争市场，应考虑规模相当的供应商进行招标比价。

b、规模过小的供应商，其产品的质量、技术、售后服务等可能达不到公司规

定的要求，应谨慎选择。

5.2.2半数比例原则。

采购数量不能超过供应商产能的50%，避免因该供应商产品出现质量问题，影响到公司产品供应链的正常运行。

5.2.3供应商数量控制原则为避免受制于供应商，且保持供应商的相对稳定性，降低采购和管理成本，提高采购效率，对同一种类的物资采购，应该将供应商尽量保持到1-3家，且有主辅之分。

5.2.4供应链战略原则

对只有几家供应商可供选择的有限竞争市场及垄断产品的独家市场，采取战

略合作原则，公司与供应商建立长期合作关系，以获取更好的质量、更紧密的伙伴关系、更快的交货期、更低的成本、更多的支持。

从长远看，更能适应和满足公司产品供应链的需求，应与之签署战略合作伙伴协议。

5.2.5对现有供应商进行有效整合，减少供应商数量，寻找新的优秀供应商。

淘汰不合格供应商。

5.3评审制度

5.3.1供应商评审制度的核心是供应商的资格要求，包括业绩、资质、生产

能力、质量、交货期、价格、服务等。

5.3.2供应商评审制的目的是筛选优质供应商，淘汰不合格供应商；

评审的

供应商择优选择。

5.3.3以采购部为主导，生产、技术、质检等部门组成考核小组，共同选定

2-3家供应商（战略合作伙伴供应商除外），经各公司负责人审批后，方可作为合格供方的供应商。

5.3.4对于致力于双方共同发展的、有较高的商业信誉、产品符合标准的合格供应商采取优先进入原则。

5.3.5对于实行供应商评审体系以前合作过的供应商，经过评价后可以优先

进入评审体系。

5.3.6所有进入体系的供应商应本着无偿进入的原则。

5.3.7对不符合评审体系的供应商由采购部牵头，会同生产、技术、质检等

跨部门小组进行考核，经生产中心经理审核后，报公司分管副总审批、总经理核准后进行淘汰。

5.4建立管理、评估、评价体系

5.4.1公司采购部，要对现有供应商进行考核、考评、建档。

5.4.2对重点的供应商，公司采购部统一组织子（分）公司相关部门进行考

核。

5.4.3供应商的考核小组成员应公平、公正、公开地对供应商进行考核。

5.4.4供应商评估实行打分制，供应商的分数作为进入公司供应商体系的重

要依据。

5.4.5供应商评估按执行，主要有以下指标：

1、资质证书

2、出口业绩

3、国内主要客户

4、注册资金

5、营业额

6、年产量

7、产品创新能力

8、技术人员人数

9、员工人数

10、厂房面积

11、银行资信证书

12、关键生产设备

13、企业知名度

14、产品检测设备和手段

15、售后服务制度

16、付款方式。

5.4.6供应商运行和年度评价指标

对供应商进行年度复查及半年度或年度评价，以下所列各指标中，任何一项

出现严重问题的将予以剔除出供应商评审体系，转化为潜在供应商或淘汰供应商。

1、产品质量

2、交货期

3、技术先进性

4、产品价格

5、产品的售后服务

6、付款方式

7、其他。

5.4.7供应商的分类管理

经评估评价，公司合格供应商由三类组成，即潜在的、优先的、战略伙伴供

应商，其中，优先的、战略伙伴供应商进入公司评审体系，并分为A、B、C三个等级，A级为优秀，B级为良好，C级为合格。

战略伙伴供应商为优秀供应商。

5.4.8战略伙伴供应商可以作为物资采购的唯一选择，通过双方协商，在货款结算、交货期等方面给予公司一定的优惠政策，签署战略合作协议的可直接进入集团公司供应商评审体系。

5.4.9潜在供应商是替补供应商，属合格供应商。

供应商经审核后进入公司潜在供应商体系，通过审批可以进入评审供应商体系。

5.4.10淘汰供应商是不符合评审体系和潜在体系要求的供应商。

5.4.11公司采购物资选择供应商时，要在已列入供应商评审体系的清单中选择，采购人员内部熟知评审供应商清单，不得告知供应商。

5.4.12在半年或一年内对评审体系的供应商进行评价，根据评价结果实行等级划分，并进行调整。

5.5供应商激励机制。

公司实施激励机制的目的是保持与供应商双赢和良好的合作关系。

5.5.1在可能的情况下，公司与战略伙伴供应商共同签订一个较长期限的框架协议，协议以一年至三年为宜，到期可续签。

5.5.2在评审的范围内引入竞争机制，每类或每种物资有2-3家供应商可供选择，实行一个为主，其余为辅的方式。

经过评估和评价，若主供应商的分数偏低，由主供应商变为辅供应商，分数较高的辅供应商可升为主供应商。

5.5.3年末经过评价，对优秀供应商颁发“优秀供应商”荣誉证书。

5.6与供应商建立相互信任的关系

5.6.1根据需要随时进行高层会晤，交换意见、解决问题。

5.6.2彼此树立双赢的指导思想，兼顾双方的利益。

5.6.3对公司重要的、可能产生比较严重问题的供应商，派出常驻代表进行信息沟通、技术指导、监造和监督。

5.7对供应商进行辅导

5.7.1组织公司技术、质检人员有针对性地对评审体系内的供应商进行辅导，以达到产品要求的技术和质量水平。

对供应商出现的诸如质量、交货期、技术、价格、售后服务等问题进行专项追踪并辅导改进，从而使其符合供应商评审体系要求。

5.8供应商会见制度。

公司采购部定期组织供应商的法人代表或主要负责人来公司与主要领导进行会面沟通。

5.10供应商回访制度。

公司采购部会同相关部门随时对供应商进行走访、考察，了解供应商的综合能力、技术水平、质量保证，同时通过供应商了解相关的采购人员业务能力及其他情况。

5.10建立战略合作伙伴关系

5.10.1公司采购部必要时牵头成立供应商联合开发小组，通过开发优秀供应商，降低采购成本。

5.10.2与供应商共同制订切实可行的成本降低计划。

5.10.3在保守公司技术秘密的前提下，供应商可提前参与到公司的产品设计

中，并提出合理化建议。

6附则

本制度由集团财务中心负责解释、修订。

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