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A.保健因素:
工作条件、人际关系、组织政策、监管质量、基本工资
B.激励因素:
成就感、认可度、责任感、晋升的机会、个人成长。
如何运用双因素理论
1)正确处理保健因素和激励因素的关系:
不忽视但也不过分重视保健因素
善于将保健因素转化为激励因素
2)外激励和内激励
外激励:
在工作外以获得满足
内激励:
从工作本身得到满足
3)从工作本身求满足
改进工作设计:
实行工作的扩大化、丰富化、和轮换,使员工感到成就感、责任和成长
实施目标管理:
减少过程控制、扩大自主权和工作范围,给予员工富有挑战性的工作,使他们的聪明才智得到发挥
肯定员工的成就:
及时给予表扬、是他们感到受重视和信任
理论的基本内容:
造成员工不满的原因的因素改善了,只能够消除员工的不满,还不能使员工变得非常满意,也不能激发其积极性,不能促进生产率的发展
使员工满意的因素主要是工作富有成就感,这些因素的改善能够激励员工的积极性和热情,从而提高生产率。
如果这样因素处理不好,也会引起员工的不满,但影响不大。
9.ERG理论
是美国阿尔德弗提出
A.生存需要E:
相当于马斯洛需要的生理需要和安全需要
B.关系需要R:
相当于马斯洛需要的社交需要和尊重需要
C.成长需要G:
相当于马斯洛需要的自尊需要和自我实现需要
管理中的应用:
修正了马斯洛理论的某些局限:
一是不强调层次的顺序
二是当高级的层次需要受到挫折,未能得到满足时,会产生倒退现象。
不像马斯洛那样,继续努力去追求。
三是认为人的需要有的是生下来就有的,有的是后天学习才会有的
ERG理论更切合实际,主要主要是掌握个体需要的“满足前进”和“受挫回归”律。
10.成就需要理论
是美国麦克利兰提出
A.权利的需要
B.合群的需要
C.成就的需要
D.在管理中的应用
对于高成就需要的管理者,应分配有挑战性和一定风险的工作,以满足他们的成就需要,激发积极性;
对于低成就需要的管理者,应分配例行工作任务
应当认识到,高成就不是生来具有的,是在实践活动中培养起来的,所以尽量创造条件,将他们培养成为具有高成就需要的人。
11.期望理论:
激励=效价*期望
12.公平理论P53
1)当事者P感到自己的首付比例小于r,于是产生吃亏感
采取相应对策,改变自己的收付比例
减少参照对象的收益或者增加其投入,改变他的收付比例
改变参照对象
退出比较
2)当事者P感到自己的首付比例大于r
受到激励,增加自己的投入或者要求减少结果,达到新的平衡
通过认识歪曲或者改变自己的投入、收益因素
改变参照对象,获得认识上新的平衡
把多得归结于运气好而回避心理不安
在管理中的应用
A.正确诱导,改变认知:
克服绝对公平、斤斤计较得失的思想
B.科学考评,合理奖励:
公正科学的考核评价是合理奖酬的基础
C.各有依据,适当分配:
遵从贡献率的前提下,兼顾平均律和需要率,以保证人们的基本生活需要和对弱者的福利和照顾。
13.知觉
✓概念:
个体为了所在的环境赋予意义而组织和解释感觉印象的过程
知觉的特征:
A.选择性
B.整体优先性
C.理解性
D.恒常性
影响知觉的因素:
态度、动机、兴趣、经验、需要、期望
知觉对象的因素:
大小、强度、对比、动感、重复、新颖
错觉:
大小错觉、形状错觉、方向错觉、承重错觉、倾斜错觉、运动错觉、时间错觉
人际知觉的常见的偏差:
(重点在1、2、3)
A.首因效应:
相貌、性格等因素(一见钟情)
B.晕轮效应:
以偏概全
C.近因效应:
很多夫妻离婚就是因为忘记以前的好,记住现在的不好
D.定型效应:
又称刻板效应
E.投射:
以己度人
成见:
先入为主:
偏执之见
有效地管理者力求因人而异地评价每个人,清醒的认识到自己的成见,尽可能的减少对判断的影响
归因:
臆测因由:
“邻人偷斧”
14.个性
个性=性格+气质+能力
四种气质类型
1.胆汁质(冲动型):
外向、不稳定:
脾气暴躁、性格直爽、但精力不均衡
运动员、探险者、演说家、营业员
2.多血质(活泼型型):
外向、稳定:
热情、有能力、适应性强、但办事重兴趣、富于幻想
记者、律师、公关、艺术工作者、秘书
3.粘液质(沉稳型):
内向、稳定:
平静、生活有规律、态度持重、但不够灵活、易墨守成规
医务、图书管理员、情报翻译、教师
4.抑郁症(压抑型):
内向、不稳定:
沉静、人缘好、敏感、易受挫折、孤僻
诗人、作家、画家
启示:
事务成败内因很重要,不能一味强调外因,忽视自我力量会失去自信,责任感
15.群体
概念:
作为个体的普通存在形式,是个体有条件的特殊组合
特征:
A.有明确的成员关系
B.有持续的互动关系
C.有一致的群体意识
功能:
A.汇聚个体力量的合成
B.完成组织赋予的任务
C.满足群体成员的需要
分类:
P131
小群体和大群体
✓小群体能够直接相互的交往和沟通信息
正式群体和非正式群体:
根据组织属性,组织结构明不明确
16.了解群体压力和从众性
群体压力其实是非正式的,其改变个体行为的效果有时反而优于正式权威命令
“集体主义自决”品质的人,只在非原则问题上表现出从众,目的是为了保持集体的团结一致。
17.群体的凝聚力
使成员维持在群体内的合力,通常表现为成员对群体的向心力。
影响群体凝聚力的因素:
A.成员的共同性
B.群体规模的大小
C.群体与外部的关系
D.成员对群体的依赖
E.群体的地位
F.目标的达成
G.信息的沟通
H.领导的要求与压力
18.掌握团队的概念
罗宾斯认为:
工作团队通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用,其团队成员的绩效水平远大于个体表现成员绩效的总和。
19.掌握组织结构
决定组织结构的要素:
工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化
P168组织结构的一般形式
1)U型结构,也称一元结构,集中控制
具体有以下形式:
A.直线结构:
适用规模小,生产技术简单的企业,要求管理者是“全能式”人物
B.职能结构:
适应管理活动复杂化的需要,但容易造成管理上的混乱,实际上很少用
2)H型结构:
控股公司,子公司
3)M型结构:
亦称事业部制和多部门制结构,多分支公司结构
成长期:
直线职能制
多事业部制:
成熟期,跨国公司、全球企业
霍桑效应
1.把人看作社会的人—即经营企业不只是机器和生产方法
2.企业中存在着“非正式组织”
3.新的领导能力在于提高职工的满意度,提高职工的士气,从而提高劳动生产率。
20.P206组织变革OC
✓定义:
变革是组织实现动态平衡的发展阶段
狭义的OC仅限正式结构的变革,广义还包括行为变革和技术变革
组织的发展OD:
组织的自我更新和开发
狭义的OD仅限成员行为的变革,广义还包括结构变革和技术变革
21.P209卢因模式
卢因是有计划变革理论的创始人,重视组织变革过程中人的心理机制。
针对组织成员的心理态度和行为而提出的变革三步骤
第一阶段:
解冻---创造变革的动力
第二阶段:
变革---指明改变的方向,实施变革,使成员形成新的态度和行为
第三阶段:
再冻结---稳定变革
22.了解OD组织发展的技法
敏感性训练
调查反馈法
行动研究
团队建设
工作生活质量
过程咨询
23.组织变革的阻力
个人对变革的阻力:
---有选择性的注意力和保持力
----习惯
-----依赖性
------担心不了解情况
------经济上的原因
------守旧和安全感
组织对变革的阻力-------权利的影响和威胁
------组织结构
------资源的限制
-----经济的原因
-----组织间的协议
24.P264沟通的特性
A.社会性
B.选择性
C.主动性
D.互动性
E.符号性
F.干扰性
组织沟通的方式:
人际沟通的一般方式:
----语言沟通和非语言沟通
----单向沟通和双向沟通
组织沟通的特殊方式:
-----正式沟通和非正式沟通
-----上行、下行与平行沟通
组织沟通网络:
1)正式沟通网络
✓---链式:
代表一个五级层次逐级传递,可以向上传递或向下传递
沟通效率高,精确度低,较易产生组织化、组织很稳定,领导作用显著,士气低,任何环节不能有误或者打折扣
✓----轮式:
主管人员居中分别与4个下级沟通,而下级之间没有相互沟通
沟通效率高,精确度低,迅速产生组织化并稳定下来,领导作用非常显著,士气很低,成员之间缺乏了解,工作难以配合、支持
---------圆式:
5人之间依次联系沟通
----------全式:
,每个人都可以与其他4人直接的自由的沟通
----------Y式:
表示4个层次,逐级传递,无中心人物
✓2)非正式沟通网络(考特征)
单线型:
以“一人传一人”为特征
辐射型:
以“一人传多人”为特征
随机型:
以“一人偶然传”为特征
集束型:
以“一人成串传”为特征
25.有效地沟通对策
发讯者应做好准备
传达有效信息
及时反馈与跟踪
上级人员应言行一致
改善组织结构
利用乔哈利窗口模型,改善沟通的有效性-----增加自我暴露的程度
------提高反馈程度
26.冲突的定义:
是行为主体之间,由于目的、手段分歧而导致的行为对立状态
冲突的特性:
客观性
二重性:
破坏性和建设性
程度性:
最佳程度时,可以阻止迟滞,解除紧张,激发创造力,使组织保持旺盛的生命力
27.P313冲突的处理的模式
1)托马斯二维模式
A.回避
B.竞争
C.妥协
D.迁就
E.合作
2)布莱克与莫顿模式:
关心工作为横轴,关心员工为纵轴
回避:
(1,1)不予注意、分开隔离、限制互动
缓和:
(1,9)
压制:
(9,1)
妥协:
(5,5):
平滑、妥协
正视:
(9,9):
面对面会议、角色互换、高层次目标
28.P332领导
✓领导的定义:
作为特殊社会活动的领导行为,是一种社会活动(职能),特指领导者的角色行为,即对他人施加影响,使之致力于实现目标的活动过程。
管理者与领导者的区别:
管理者执行,领导者创新
管理者关注短期,领导者关注长期
管理者询问怎么发生、什么时候发生,领导者发生了什么、为什么发生
管理者模仿,领导者创造
管理者接受现状,领导者挑战现状
领导的实质是影响力
29.了解管理方格模式
任务导向为横轴,关系导向为纵轴
(1,1)型:
贫乏的管理,或称虚弱型。
对人对工作都不关心,以最小的努力来完成必须做的工作。
(9,1)型:
权威与服从,或称任务型。
高度关系生产和效率,而不关心人
(1,9)型:
乡村俱乐部管理,或称关系型,只关心人而不关心生产,对下属一味的迁就,做老好人,也称逍遥型领导
(5,5)型:
组织人管理,或称中庸型,对人和对生产的关心度都保持正常的状态,只图维持一般的士气和工作效率
(9,9)型:
合作管理,或称团队型,既关心人又关心生产,通过综合和协调各种活动,促进工作和生产的发展,鼓舞士气,使大家和谐相处并发扬集体精神。
30.掌握P367菲德勒权变模式
该理论使领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道。
1)基本原理:
认为各种领导风格在对应的不同情景中最有效。
2)诊断领导风格的独特指标—LPC
LPC:
leastpreferredcoworker
3)领导情景有利性的确定:
-----上下级关系(影响力最大)
-----任务型关系(影响力其次)
-----职位权力
31.P375理解领导生命周期理论
观点:
认为领导的风格应适应去下属的成熟程度
随着从不成熟到成熟,领导的行为应按下列程序逐步推移:
高工作与低关系。
高工作与高关系
低工作与高关系
低工作与低关系
横轴表示工作行为,纵轴表示关系行为
第一象限:
命令型:
高任务,低关系。
适用于低成熟度(R1)的情况,下级的平均成熟度处于不成熟阶段,领导以单向沟通方式向下级规定任务:
干什么,怎么干
第二象限:
说服型,高任务,高关系。
适用于较不成熟的情况(R2),领导者以双向沟通的方式,相互交流,相互支持。
第三象限:
参与型,低任务,高关系。
适用于比较成熟的情况(R3),下级那呢乖独立的工作,不希望上级过多的指示和约束,领导着欢迎下级参与决策,通过鼓励的方式激励下级工作。
第四象限:
授权型,低任务,低关系。
适用于高度成熟的情况(R4),下级有能力和愿望来担负工作的重任,领导者可以授权给下级,领导只是监督保证,让下级“各司其职”。
这样他们取得成果后会有胜任感和成就感。
麦格雷戈的X理论Y和理论
X理论假设:
认为人们一般不喜欢工作,缺乏进取心,不愿承担责任,抵制变革,并且必须在严格的监督下才能有效地工作。
Y理论假设:
认为人们愿意工作,能够进行自我管理,勇于承担责任,具有想象力和创造力,并把工作看作是像休息一样自然的事情。
投射法:
投射测验是指让被试在无确定含义的刺激面前,不知不觉地把自己的思想感情反应出来的一种测验。
1.联想法---罗夏克墨迹测验
2.构造法----主题统觉测验TAT
3.完成法-----句子完成测验
4.选排法---要被试根据某一准则,选择照片或对照片进行排列
5.表露法----画树测验
主题通觉法(TAT):
是美国心理学家亨利默瑞于1935年发明的,通过素描图象激发测试者投射出内心的幻想和精神活动,无意中呈现测试者内心和自我的X光片
能力的类型:
一般能力:
反应一切活动具备的共同能力
特殊能力:
个体从事某种专业活动应具备的能力
创造能力:
产生新思想,发现和创造新事物的能力
情绪智力:
察觉自己和他人感受、进行自我激励和有效管理情绪的能力。
价值观的定义
价值观是个体对客观事物的综合态度,能够直接影响个体事物的看法和行为。
价值观指的是个体判断对错、是非、好与不好、值得与不值得的标准。
格雷夫斯价值观层次分类:
1.反应型:
这样的人非常少见,实际等于婴儿。
并不意识自己和周围的人类是作为人为而存在的,他们可是照着自己基本的生理需要做出反应,而不顾其他任何的条件。
2.部落型:
依赖成性,服从于传统习惯和权势。
3.自我中心型:
信仰冷酷个人主义,自私和爱挑衅,主要服从于权力。
4.坚持己见型:
对模棱两可的意见不能容忍,难于接受不同的价值观,希望别人接受他们的价值观
5.玩弄权术型:
通过摆弄别人,篡改事实,以达到个人目的,非常现实,积极争取和社会影响
6.社交中心型:
把被人喜爱和与人善处看重于自己的发展,受现实主义、权力主义、和坚持己见的排斥。
态度的定义:
态度是指主体对特定对象做出价值判断后的反应倾向-要么喜欢,要么不喜欢,是关于客观事实的评价陈述。
对个体而言,价值观是很稳定的,一旦形成,就不容易发生变化,但一个人的态度是缺乏稳定性的,即可以改变的,这一点与价值观不同。
态度的成分:
1.认知
2.情感
3.行为
组织承诺:
指员工对组织及其目标的认同感,以及对组织的归属感。
主要包括三个维度:
1.感情承诺
2.规范承诺
3.继续承诺
✓霍桑:
行为科学
莉莲吉尔布雷斯:
管理心理学
泰勒:
科学管理
韦伯马斯洛:
组织理论
希波克拉:
4种气质
动机:
人们行为背后的原因
激励:
人们激发动机的手段
动机从何产生:
个体的行为是由动机直接导致的,而动机则是个体的需要和诱因共同作用的结果。
需要、诱因动机行为
生物性需要(如饮食、运动)
动机的基础:
需要
指向
精神需要(如欣赏美等)
期望理论:
激励是否有效取决于人对三个因素的判断:
(1)是否是其“能做之事”,即期望。
个人通过努力工作会达到何种预期的绩效水平的认识。
“我能达到工作要求的绩效水准吗?
”
(2)是否有“回报”,即工具性;
个人对一定水平的绩效会带来何种的回报和其他潜在的结果的认识
“作为工作的回报我能得到什么呢?
(3)是否是其“愿做之事”,即“效价”:
个人对可能的奖励和其他工作相关的结果赋予的价值
“得到的奖励对我有价值吗?
激励力=期望*工具性*效价
偏差:
1首因效应:
相貌、性格等特征
2晕轮效应:
3近因效应
过程:
比较
个人回报与个人付出他人回报与他人付出
名词解释:
知觉:
是指人们对别人或者自己的行为分析,解释和推测其原因或者动机的过程。
归因理论:
就是研究如何说明和分析人们行为活动因果关系的理论。
个性的概念(个性与气质、个性、性格一样嘛)
个性指在行天生理素质的基础上,在一定的社会历史条件下的社会实践活动中表现出来的、比较稳定的、区别他人的个体倾向和个体心理特征的总和。
个体倾向性主要包括需要、动机、兴趣、理想、信念和世界观等
个性心理特征主要包括:
气质、性格、能力
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- 组织 行为学 重点