市场管理及产品规划培训Word格式.docx
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汉捷研发管理咨询有限公司董事长、总经理
世捷(原思捷达)企业管理咨询有限公司董事长
原华为公司高级副总裁
深圳市管理咨询协会副会长
被誉为“中国IPD咨询及培训第一人”
专著《研发困局——研发管理变革之路》,系国内研发管理领域的权威之作
专业背景:
中国科技大学工学学士,复旦大学MBA。
具备20年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验。
在华为任职近9年,担任高级副总裁及管理工程部总监期间,支持了集成产品开发(IPD)、业务流程重组(BPR)、市场管理(MM)、《华为基本法》、人力资源管理、ERP、IT规划等核心管理项目。
咨询背景:
成功主持了迈瑞、方太、中集集团、美的集团、康佳、国人通信、宇龙通信、朗科科技、用友软件、金发科技、许继电气、京城控股等五十多家企业涉及战略规划、研发管理、组织设计、人力资源管理等方面的管理咨询项目。
发表研发管理专业文章100多篇,在国内具有广泛的影响力。
培训背景:
国内讲授研发管理课程最多、最受推崇的讲师之一。
客户包括:
三一重工、美的集团、中集集团、康佳、联想、海信、海尔、SAMSUNG、SIMENS、用友软件、迈瑞、方太、正泰、许继电气、中粮集团、中国移动、中国电信、士兰微电子、北方微电子、国人通信、宇龙通信,等等。
参加对象
企业CEO/总经理、战略制定/参与制定者、市场副总、市场总监、营销总监、产品线/产品总监、产品经理、研发总监、研发经理、项目经理、市场研究经理、市场调研经理等。
课程大纲(详细版)
市场管理及产品规划概述
本单元学习目标:
了解为什么产品规划在中国企业管理中越来越重要,一般企业在产品规划中的问题。
市场管理(MM)的概念和核心思想,以及MM和公司战略、职能管理、需求管理、产品开发管理等的关系。
中国企业关注点的逐步转变
产品制造和客户销售
产品开发和市场营销
市场管理和产品规划
产品战略及规划的框架
产品战略“金字塔”
产品战略层次与公司战略层次的关系
产品规划在产品战略“金字塔”中的位置
企业在产品规划过程中存在的普遍问题
公司使命、愿景、目标不明确
没有在使命、愿景和目标的基础上形成较为清晰的产品战略和细分市场/产品线业务计划
市场分析和产品规划顺序颠倒
没有平台规划,无法平台化、系统化地开发产品
只有计划(Plan),没有规划(Planning)
只有零散的方法和工具,没有形成系统规划流程
产品线主要是在对市场的被动响应和试错中形成
没有足够的组织资源支撑,也没有转化为整个组织的一致行动
产品规划缺乏跨部门团队支撑
产品规划和各个职能部门的规划割裂
市场管理及产品规划的概念
产品规划的层次
产品线与产品族、产品包、细分市场的关系
MM(市场管理)是什么
MM流程是什么
MM的应用范围和层次:
为业务计划提供统一的方法
MM的核心思想
与公司战略有机融合,以产品线业务计划为核心
以统一方法制定公司、产品线、细分市场和产品包业务计划
打通市场和研发,使研发以市场为导向
基于客户需求的结构化流程/分析工具体系
贯穿始终的投资组合决策分析
融合公司各职能策略的市场导向的业务计划
跨部门团队运作
MM在IPD整体框架中的位置
MM与需求管理流程的关系
MM与产品开发流程的关系
MM与职能部门规划的关系
MM流程的六大步骤
MM流程和工具概览
MM流程的三组交付件
MM体系的演进路标
讨论:
贵公司市场管理及产品规划的现状及存在的主要问题
市场管理及产品规划的组织保障
了解MM的组织方式和运作要点,产品经理的定位和典型职责。
国内企业开展市场管理工作的四个阶段
基于IPD模式下,IPMT、PMT负责市场管理及产品规划工作
集成组合管理团队(IPMT)的构成及职责
组合管理团队(IPMT)的构成及职责
制定和维护产品线业务计划
制定和维护产品组合与路标
制定项目任务书
审核产品线的技术路标规划
制定产品线的产品预研规划
对产品线业务计划的执行情况进行评估
必要时成立专项小组对主要竞争对手/客户、价格调整等进行深入分析
PMT运作要点
产品管理和产品(线)总监、产品(线)经理
PMT在跨部门团队中的位置
示例:
某公司跨部门团队概览
某公司规划团队中涉及的角色
某公司规划团队的职责
产品经理的典型职责
产品经理在企业组织结构中的位置
产品经理的职责如何才能有效履行
贵公司的产品规划工作是如何组织的?
理解市场
掌握对产品线的宏观环境、竞争环境、市场、以及自身能力的结构化分析方法。
掌握客户需求分析方法,以及如何进行产品线的业务设计(产品线战略)。
理解市场的概述(目的、主要活动、输出)
产品线使命、愿景和目标
产品线使命愿景和工作表
产品线目标和工作表
市场评估定义
核心战略愿景(举例)
举例:
使命愿景和目标
市场评估的内容及输出
环境分析
环境分析:
通过市场环境分析初步识别机会和威胁
竞争分析
竞争分析:
波特五力模型
竞争对手分析工作表
市场评估:
公司自身分析
自身分析:
对自身产品/解决方案的分析
对自身业务的概要总结
市场分析
客户$APPEALS
$APPEALS的维度及构成要素
$APPEALS差距分析
客户访谈模板及要点
应用$APPEALS讨论客户的购买标准
$APPEALS举例
市场评估输出:
优势与劣势
机会与威胁
市场地图
市场地图举例
业务设计
业务设计的内容
专题:
22种利润模型
10种战略控制点
业务设计举例(DELL)
业务设计举例(数字书店和传统书店)
市场评估报告
市场评估报告举例
演练:
制定选定业务的市场地图及业务设计
市场细分
了解为什么要进行市场细分以及市场细分的方法和需要注意的问题。
市场细分的概述(目的、主要活动、输出)
市场细分的基本概念
行业不同发展阶段对市场细分的要求不同
为什么要进行市场细分
企业资源有限
客户需求多元化
产品生命周期短暂
市场竞争激烈
不同市场细分方法的利弊
三维细分方法
客户特征
产品特征
利益特征
市场细分子流程“七步法”及举例
审视细分市场的框架
审视细分框架举例:
电信设备市场细分
谁在我们的市场中购买?
在市场中购买什么?
谁购买什么?
他们为什么在我们的市场中购买?
选定初步的细分市场:
明确关键的客户群组
对细分市场进行验证
独特性
重要性
可衡量性
可影响性
持久性
市场细分中要注意的问题
不存在“唯一”、“绝对”的市场细分方法
市场细分需要大量有关行业、消费者/用户,竞争对手,利润/成本方面的信息和数据
目标细分市场要具有内在的吸引力,企业要有一定的竞争优势,缺一不可
细分市场概要介绍的内容
细分市场名称
细分市场容量和增长率
细分市场关键的购买者
细分市场的业务模式
细分市场的$APPEALS(客户需求)
细分市场中现有的产品包
细分市场的主要竞争对手及其市场份额
对选定产品线进行市场细分
组合分析
熟练掌握并利用SPAN(战略定位分析)和FAN(财务分析)方法进行细分市场评估和选择。
组合分析的概述(目的,主要活动,输出)
细分市场组合分析在IPD体系中的位置
战略地位分析的工具:
SPAN
SPAN分析中四种类别的细分市场
增长/投资
获取技能
收获/重新细分
退出/避免进入
如何评估市场吸引力
市场容量
市场增长率
获利潜力
战略地位
如何评估竞争地位
CSF(关键成功因素)法
$APPEALS(客户需求)比较分析法
SPAN应用举例
财务分析工具:
FAN
FAN应用举例
SPAN与FAN组合应用举例
对细分市场进行SWOT分析
对细分市场进行深入的$Appeals分析
对初步选定的细分市场进行组合分析
制定细分市场的业务计划
了解和掌握制定细分市场业务计划的方法,包括细分市场目标、业务设计、定位、具体行动计划的制定方法。
制订业务战略概述(目的,主要活动,输出)
针对SPAN框架中四类不同细分市场的行动策略框架
分销渠道
成本控制
生产
研发
市场份额
产品
价格
促销
人员
投资
运营资本行
细分市场业务计划制定过程概览
确定细分市场目标及关键行动
审视营销目标
差距分析
用Ansoff矩阵探索弥补差距的可能方法
制定初步的备选方案
确定细分市场目标
技术生命周期分析
评估细分市场利润模型
把业务设计应用到细分市场
重新评估市场细分和组合分析结论
确定备选方案(不断迭代)
制定细分市场的业务战略及计划
快速回顾为制定战略完成的所有活动
确定细分市场的战略目标
确定细分市场的价值定位
按照《业务计划要素》来制定战略
风险评估
市场风险
技术风险
财务风险
行动计划
产品包-增加、删减、更改、设计、包装、品牌树立、定位和技术
销售渠道-渠道,销售队伍
订单履行
定价/条款-包括定价
支持-包括客户服务的各个层次
综合营销宣传-公司级的和业务单位的营销宣传及推销活动
制定选定细分市场的业务战略及计划
制定和整合产品线战略及规划
掌握如何将细分市场业务计划整合为产品线业务计划,如何对不同产品线业务计划进行组合分析形成公司级的产品规划,以及如何融合各个职能部门的规划。
整合产品线业务计划(目的,主要活动,输出)
产品线项目组合和路标规划在IPD体系中的位置
建立细分市场产品包与产品线对应关系
为什么要采用组合路标管理
产品战略对公司战略的支撑
建立产品投资的选择标准
在评审点把关
资源集中在优先级最高的项目上
组合决策标准(PDC)
组合路标开发的六个步骤
定义权重框架
确定分类模型
定义评估的属性和要素
向每个要素分配权重
确定所有的潜在项目
将项目划分为不同的组
市场渗透和扩展
市场开发
产品开发
多样化
根据权重框架给项目打分
市场竞争力
竞争地位
财务要素
确定项目间的依赖关系
根据分值和依赖关系映射,公司可按优先级排列所有项目
根据可获得的资源(预算、人力资源等)建立约束条件,对项目进行筛选
制定项目路标
项目分为四类:
Buy(买入),Hold(持有),Watch(观望),Sell(拒绝,卖出)
将一个路标内的项目进行排序
某产品线的项目清单
整合为公司级的项目清单
从公司级角度考虑跨产品线项目
通过管道管理优化项目优先级排序
整合产品线业务计划
产品线业务计划书的主要内容
概述
使命、愿景及目标
绩效/机会差距
市场及业务评估
A了解市场/见解
B业务设计与业务支撑
业务计划
A业务计划要素
B绩效/机会差距
C建立组织的能力
绩效评估
A财务评估
B风险分析总结
运作子计划
A集成营销宣传子计划
B技术支持子计划
C分销渠道管理子计划
同步进行的产品平台规划
平台化产品开发原理
制定产品线路标规划
产品分类、项目分类
路标图(ROADMAP)
项目清单:
产品、技术、预研等
产品生命周期规划(可选)
产品线路标规划示例
制定某产品线路标规划
管理业务计划并评估表现
了解在管理业务计划阶段的主要工作,以及如何对产品线业务计划的执行情况进行定期评估和对MM变革进展情况进行评估。
管理业务计划概述(目的,主要活动,输出)
准备初始的产品包业务计划(IOBP)
项目任务书背景材料
项目任务书的作用
正式启动项目
指导PDT
任命PDT成员
制定项目任务书(Charter)
产品包概述(目的、产品包概述、关键里程碑等)
市场及竞争环境(细分市场及目标、需求总结、价值描述、竞争分析等)
组合定位(产品路标、产品组合等)
产品包目标(市场目标、财务目标、质量目标、运营目标等)
PDT成员(PDT经理、核心组成员等)
该项目的特殊要求
制定初始的产品包业务计划书
市场理解
整个产品包/解决方案的策略
产品包概览
财务评估
项目进度及资源
风险评估和管理
建议和替代方案
针对不同业务制定不同的KPI
财务指标
顾客指标
流程指标
学习和成长指标
产品线的考核
TPM(变革进展指标)评估
评估标准
应用范围的标准
理解市场和细分市场的标准
组合分析和建立业务策略的标准
管理业务计划和评估绩效的标准
级别定义
试点的
已部署的
功能的
集成的
世界级的
制定某产品包的项目任务书
实施市场管理和产品规划流程
掌握如何实施MM流程,了解在实施MM流程中需要注意的事项。
两种实施方式
企业自主实施
在咨询公司帮助下实施
实施过程
调研诊断
知识和技能培训
方案设计
试点
全面实施
某公司MM流程建立和实施案例
问题调研诊断框架
确立总体目标
项目总体计划
产品规划流程及其支撑工具
产品规划流程示例
PMT团队成员结构
PMT工作计划表
交付件示例
实施效果
实施中的常见问题
实施过程案例
时间安排
2010年11月19-20日(周五、周六)上海
2010年11月26-27日(周五、周六)深圳
报名联系
费用:
3200元/人(含资料、中餐、证书)
- 配套讲稿:
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- 特殊限制:
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- 市场管理 产品 规划 培训
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