人力资源管理的困惑与失落Word格式文档下载.docx

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人力资源管理是二十世纪八十年代出现的管理理论。

在人力资源管理理论未出现之前，社会意识形态的人本主义、经济学上的人力资本理论、会计学上的人力资源会计理论、心理学和行为科学在管理学上的广泛运用，为人力资源管理的理论形成做了很好的铺垫。

人力资源管理理论的代表人物美国学者斯科特（R.Scott）认为：

人力资源管理部门不仅要承担行政事务工作，更要关注组织的战略性工作，强调以人为本，管理方法的科学化、人性化。

人力资源管理相对于传统的人事管理来说，两者的特点具有明显的不同。

人事管理的特点是以“事”为中心，强调“事”的单一方面的静态控制和管理，管理的形式和目的是“控制人”，从而获得利润；

把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用、控制，尽可能地降低成本，增加企业的收益。

而人力资源管理关心的是“人的问题”，其核心是认识人性、尊重人性，强调“以人为本”；

在一个组织中，围绕着人，关心人本身、人与人的关系、人与工作的关系、人与环境的关系、人与组织的关系等。

随着知识经济时代的到来，人力资源管理逐渐被企业和社会给予重视，对企业发展所起的作用越来越重要。

二十世纪八十年代，各国学者尤其是美国学者对日本经济在二十世纪六、七十年代奇迹般的增长产生了兴趣，他们对美日企业管理效率进行了比较研究。

结果，大多数美国学者一致认为，日本企业的高效率与日本企业在长期中形成的以人为本和以员工为中心的企业文化有着很大关系。

更为重要的是，他们发现，这种文化是深深扎根于日本企业的各项管理实践尤其是人力资源管理政策与实践之中的，企业文化的差异最终表现在企业人力资源管理政策与实践的差异上.在此基础上，《追求卓越》一书的作者美国的托马斯。

彼德斯和罗伯特。

沃特曼等以超越“人的理性的局限性”为前提建立了企业文化理论。

企业文化理论把关注人性、发挥人的主观能动性提到了管理工作的日程。

二十世纪九十年代以来，随着企业文化的普及，企业进一步意识到规范的企业文化对企业发展的重要意义，逐渐开始以企业文化为基础来塑造企业形象。

企业文化的研究也由上个世纪八十年代的理论研究向应用研究和量化研究方面迅猛发展。

许多企业管理者在企业管理的过程中，开始推行以人为本的管理方式，把人力资源管理放在了核心位置，同时也大力加强企业文化建设。

企业文化理念体系的内涵和要义在人力资源管理过程中得以体现，让企业人力资源管理与企业文化产生互动，企业的管理水平由此得到了很大的提升，经营业绩也有了明显地提高。

二、企业文化与人力资源管理存在的差异

企业文化是指企业经营者长期倡导、为广大员工认同接受、并自觉付诸实践的价值理念、行为意识和物质意识。

企业文化的内涵主要包括：

精神层、行为制度层、物质层。

精神层是企业中所有员工共同信守的基本信念、价值标准、工作理念和精神风貌，为物质层和制度层提供思想基础；

行为制度层是对企业员工的行为产生约束性、规范性影响的规章制度，约束和规范物质层文化和精神层文化的建设；

物质层是形成精神层文化和行为制度层文化的条件，是企业文化的外在表现和载体，包括企业宣传设施、产品、企业标识、内部刊物、文化传播网络等内容。

企业文化体系如图1所示：

图1人力资源管理体系

人力资源管理是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理、行为进行有效的管理，充分发挥人的潜能、主观能动性，使人尽其才，进而达到企业目标。

人力资源管理的内容包括：

人力资源规划——岗位设置——工作分析——薪酬管理——绩效考核——晋升——招聘与培训体系——人力资源基础管理。

企业人力资源规划包括人力资源总体规划、人力资源业务计划；

企业薪酬体系的主要组成部分包括岗位工资和绩效工资；

绩效考核包括对企业人员完成目标情况的跟踪、记录、考评；

晋升管理包括通过初选、考核、征求意见、任命等程序对员工晋升所做的管理工作；

招聘体系包括前期招聘计划、规范招聘流程、招聘后续工作；

培训体系包括把独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中，尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。

人力资源管理体系如图2所示：

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图2企业文化体系

由上不难看出，企业文化运用于管理与人力资源管理体系之间是一种既相互差异又互相促进的管理活动关系。

两者都强调以人为本，以人作为管理核心，但在表现形式与功能上各有特点。

企业文化主要是通过改造人的思想和行为，对人进行引导、凝聚、约束和激励，使人性变得更加理智，企业上下能够同心同德、协调一致，共同为企业的发展壮大而努力奋斗，企业也会更加注重人性化管理，关心人，成就人；

人力资源却是把企业文化的理念和内涵转化到具体工作上去，通过制度和体系来促进和实现用文化管理的目的。

企业文化主要通过价值观的塑造激发员工，使企业员工具有共同的价值标准思维方式；

人力资源管理则主要通过具体的措施与方法作用于员工，当这些措施方法符合员工基于企业文化所形成的价值观与思维方式时，就会行之有效，易于执行，有效地促进企业的人力资源管理与企业发展。

反之，便会引起员工的不满和对抗，其效果也会大打折扣。

同样，当企业文化的价值观融入到人力资源管理的具体措施与方法时，就会与员工个体的价值观念发生反应与磨合，从而巩固与强化原有的企业文化，完善与接纳新建的企业文化。

一旦企业文化内化于员工身上，企业又处于稳定环境时，人力资源管理就会以企业文化为向导。

因此，要重视企业文化与人力资源管理之间存在的差异性，要以员工为纽带，正确看待两者之间彼此的相互联系和作用。

三、企业文化和人力资源管理在企业管理中的作用

企业文化与人力资源管理在战略、制度、人力资本运营、员工职业能力发挥等方面都有契合之处，二者有机地结合是企业提升管理水平和保持科学、健康、持续发展的关键。

1、企业文化建设与人力资源管理都是企业管理人性化的体现

人力资源管理部门不仅要承担行政事务工作，还要更加关注组织的战略性工作，强调以人为本，力求管理方法的科学化、人性化。

企业文化论者把组织看作一种文化。

他们认为成功企业是通过有目的的但具体情况却不可预知的进化而成长的，他们同时又强调把不同的企业尤其是卓越的企业看成是不同的文化。

他们还总结了卓越企业的八条文化特征：

行动至上；

接近顾客；

自主创业；

以人为本；

价值观念；

本业为主；

精兵简政；

宽严并济。

由上可知，在企业的发展过程中以人为本，尊重人才，爱护人才，最大限度地激发人才的创造力，这既是企业文化运用于管理的目的，也是人力资源管理的目的。

2、二者都服务于企业的发展战略

随着时代的发展，人力资源愈来愈成为企业的战略资源。

人力资源管理的角色也逐渐从单一的职能管理向综合管理演变，企业的战略落地也需要依靠人力资源管理的全面支撑。

一方面，企业要以实现企业战略目标为中心制定人力资源管理的总体思路和规划；

另一方面，企业人力资源管理的主要功能也必须围绕着战略落地进行设计和运营。

此外，企业核心资源日益知识化，使得人力资源愈来愈成为企业的“主动性”资产，使人力资源管理本身成为企业发展战略的重要环节。

不难看出，人力资源规划是企业经营战略规划的一部分，是为企业经营战略服务的，是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源管理工作的“龙头”。

相对于人力资源管理，企业文化的职能也不甘被弱化。

企业文化建设的时代性、先进性需要和战略规划紧密相联，并服务于战略的需要。

从战略实施的角度来看，企业文化能够为实施企业战略服务，又有可能制约企业新战略的实施。

企业战略制定以后，需要全体成员积极有效的贯彻执行。

没有执行，再好的产品、技术和服务都不能产生价值，再美好的企业战略都是空中楼阁；

执行不到位，也将难以看到企业发展与成长的持续性。

由此可见，企业文化对战略实施过程、尤其是战略执行的力度有着至关重要的影响。

当企业战略与企业文化所倡导的价值理念一致时，这些功能就能够很好地表现出来。

因为企业战略从制定时就接受企业文化的辐射，所以员工相对容易接受企业的战略目标。

当企业战略目标通过企业文化的渗透并成为员工共同的追求时，企业的事业就成了员工的事业，员工在执行企业战略时就会表现出高度的自觉性和自愿性。

3、企业文化支撑着人力资源管理的优化

在企业经营管理过程中，重视人力资源开发，实施人本管理，是企业文化管理的重要内容。

企业文化管理的核心是尊重人，激发人的热情和干劲，着眼于满足人的合理需求，调动人的积极性。

企业文化管理通过企业文化培育、企业管理模式的推进，使员工形成共同的价值观和共同的行为规范。

企业文化对人力资源开发的支撑，体现在人力资源管理体系的各个环节。

（1）人力资源规划要体现人文关怀文化；

（2）薪酬管理方面，岗位工资要体现公平文化，绩效工资要体现激励文化，宽带薪酬要体现人性化；

（3）绩效考核制度要体现员工与企业、绩效考核主体和客体的双赢文化，过程中要体现良好的沟通文化；

（4）晋升管理方面和晋升过程要体现公开、公平、公正的文化，晋升结果要体现用人理念；

（5）招聘体系要让认同企业文化的人才进入企业，降低文化冲突，招聘方式和招聘途径要与企业文化相匹配；

（6）培训体系要承担塑造良好的企业文化、落实以人为本的文化、塑造企业的品牌文化等职责。

4、人力资源管理辅助着企业文化的落地和生长

（1）人力资源管理通过对员工素质进行界定和培养来满足企业文化落地和生长.人力资源管理决定着企业招什么人，提供什么培训，提升和奖励什么样的员工，重点培养什么样的员工，而这些都会向全体员工发出明确的信号，而这种信号的内涵里就存在着企业文化的因素。

如果选拔和培养的员工素质与文化要求相一致，员工将会自觉地遵从企业的文化，文化将会正常的发挥作用，同时也有利于文化的落地和生长；

如果人力资源管理对员工的素质要求与现有企业文化的因素不一致或相背离，将会导致员工的素质不能满足进行文化管理得需要，员工也就不可能认可和遵从企业的文化，企业文化将流于形式。

因此，企业的人力资源管理会有力地强化企业文化。

（2）人力资源管理是进行新时期企业文化建设工作过程所要考虑的主要因素之一。

我们企业文化咨询人员为客户进行企业文化诊断分析过程中，常常在对管理现状的分析里，把人力资源管理分析作为其中的一个主要要素。

这其中包括人力资源管理部门的职责是否明确，职能发挥的是否得当和充分，制定出的制度是否科学合理，执行的是否到位等都会作为分析报告所体现出来的内容，这同时也是企业高层管理者所要关注的。

另一方面，在企业文化理念体系的经营理念和管理思想方面都充分考虑到在人力资源管理工作中的具体体现。

（3）人力资源管理在选才用才方面对员工进行企业文化方面的引导。

人力资源部门在发布招聘信息或在招聘过程中，会有意无意地向应聘者透露和传递着本企业的文化。

新员工入职培训，企业要对员工进行企业文化方面的培训，让新员工理解、感受到企业的文化，从而影响和改变新员工的思想和行为，使他们尽快地融入到企业团队当中来。

其次，培养、选拔尊崇和信奉企业核心价值观的人才作为公司的员工骨干，是人力资源工作的重要组成部分。

（4）人力资源管理激励制度的制定和执行对企业文化起着完善的作用。

人力资源工作把抽象的企业文化的核心价值观融入到人力资源管理活动的实践中去。

如企业文化融入员工的绩效考核，员工就会日复一日地受到企业文化的熏陶并对其做出反应，员工就会不断地修正自己原有的价值观与思维方式，使自己属于该企业文化的一员，认同企业文化的员工就会加强认同感。

由此可见，人力资源管理体系是企业文化推广与完善的重要手段之一。

为了使我们更好地了解企业文化与人力资源管理在企业管理中发挥的作用，我们不妨看看日本丰田汽车公司把二者有机结合运用的案例。

成立于20世纪30年代末的日本丰田汽车公司，已经拥有8个工厂，职工人数达45000人，它的产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。

现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界汽车制造业第三位。

企业管理界人士普遍认为，丰田的成功经验是：

积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。

在丰田的企业文化和人力资源管理中证实了“较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展的基础”这一说法。

在涉及到丰田人事管理和文化教育的要害和目标这个问题时，丰田的总裁曾作了这样的回答：

“人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。

”

丰田公司对新加入公司工作的人员，有计划地实施主业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。

在丰田教育的范围不仅仅局限于职业教育，而且还有深入到个人生活领域的非正式教育。

非正式教育，在丰田叫做“人与人之间关系的各种活动”，是丰田独有的教育模式，这种教育就是关于人的思想意识的教育。

非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。

其活动主要包括：

公司内的团体活动；

个人接触和“前辈”制度；

采用“故乡通信”的做法。

从丰田汽车公司的成功做法上，我们不难发现：

在人力资源管理中，招聘和吸引到优势人才被视为是成功的人力资源管理。

但要做到“招得来，留得住，用得好”。

除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容灌输到员工的思想之中，体现在行为上，这也是企业文化形成的关键。

四、发挥人力资源管理在企业文化建设过程中的积极作用，为企业早日实现文化管理保驾护航

在企业文化变革过程中，我们认为，对人力资源管理系统进行相应的调整可以促进新企业文化的形成。

企业的人力资源政策直接影响着员工的行为，当人力资源政策发生变化时，员工的行为也会发生变化。

企业的文化内涵重新定义之后，根据新的文化内涵对企业的人力资源系统进行相应调整，可以确保企业的人力资源政策、系统、关键指标等有效地支持和强化新的企业核心价值观和企业规则。

虽然，企业的人力资源部门在企业文化建设中，并不是企业文化建设的主体，但却起着动员、协调和组织的作用。

因此，在企业文化建设过程中要充分发挥人力资源管理所起的作用。

1、人力资源管理部门要积极参与到企业文化建设当中去，人力资源部的负责人也是企业文化建设部门领导小组的成员。

除了要参与企业文化体系的构造和企业文化体系的实施，还要把企业文化的相关工作融入到本部门的工作当中去，并给予足够的重视。

2、人力资源规划要与企业的愿景、使命、核心价值观等结合起来。

企业文化的愿景、使命、核心价值要体现在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排上。

企业的经营管理理念要体现在人员招聘计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等业务规划中来。

这样做，可以使人力资源规划有据可依，有章可循，反映着企业文化的内涵和要义，有助于文化的落地和生长。

3、人力资源管理工作要把企业的价值观念与用人标准结合起来。

在员工招聘过程中，通过事前的招聘，以保证企业招收适合本企业文化的人。

在招聘开始前就要描绘好所要招聘人员的整体形象，在招聘面试过程中，通过分析人的性格特点及价值观念，与面试要求和标准的对照，将不合格的人卡在企业的大门之外，最终选择对本企业文化认同较高的人员。

4、人力资源管理工作要把企业文化激励人、约束人的作用体现在薪酬管理和晋升管理工作当中。

薪酬管理和晋升管理工作只有遵循公开、公正、公平原则，才能使员工感受到自己的价值被重视、个人能力被承认的归属之情，才能使大多数员工产生对工作和自我成长的巨大热情。

晋升管理一定要和企业的人才理念相吻合，只有这样员工才会接受企业文化、并自觉地按文化的要求付诸于实际行动，养成习惯。

5、人力资源管理工作要把企业文化的要求贯穿于企业培训之中，这种培训包括企业职业培训和非职业培训。

尤其是非职业培训，要改变生搬硬套的模式，采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业的核心价值观在这些活动中有意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。

6、人力资源管理工作要把企业文化的要求融入到员工的考核与评价中。

在评价员工时，除以业绩指标为主外，还要进行道德和行为等方面的具体量化考核，其中要特别指出的是，在考核体系内，要将企业价值观念的内涵注入，作为多元考核指标的一部分。

而对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。

7、人力资源管理工作在企业文化的形成过程中，要与企业的沟通机制相结合，尽可能达到上下理解一致，在员工心目中形成认同感。

这就要求人力资源工作不但要处理技术型和属于人力资源部门独有的工作，而且要求所有的管理人员都参与其中，形成公司人力资源管理的整体能力，通过企业的人文文化透射出具有相当吸引力的竞争优势，塑造良好的企业形象。

面对竞争日趋激烈的国内、国际市场环境，企业要想保持基业常青，就必须随着环境的变化而进行自身的变革。

在这种变革中，企业人力资源管理模式与企业文化的配套调整也应同步进行，任何一方的停滞不前都将使企业遭受惨重的损失。

尤其是在企业文化建设过程中，人力资源管理工作要辅助企业文化的起飞和落地，避免出现文化和管理形成“两张皮”的现象。

参考资料：

1、付立红编著的《企业文化的生长》

2、曾建权编著的《人力资源管理理论与实务》

3、托马斯。

沃特曼编著的《追求卓越》

4、孟康明编写的《企业文化与人力资源开发》

5、美国麻省理工学院教授麦格雷戈的X理论

6、美国的莫尔斯和洛希提出的超Y理论