财务共享服务模式的研究报告Word下载.docx
- 文档编号:17803535
- 上传时间:2022-12-10
- 格式:DOCX
- 页数:24
- 大小:48.52KB
财务共享服务模式的研究报告Word下载.docx
《财务共享服务模式的研究报告Word下载.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《财务共享服务模式的研究报告Word下载.docx(24页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
2005年在国率先推行财务共享效劳的中兴通信其时正在享受电信行业的快速开展期,是2004年底第一家在上市的A股企业,其国际收入占全部收入近半,2006年更被?
商业周-TIJ?
评为“中国十大重要海外上市公司〞:
中粮旗下合资企业中英人寿于2003年开场营业,其2006年实施财务共享效劳本来就是为了支撑其快速业务扩战略,带有较强的“管理开展〞的味道。
这个动机差异与国外财务共享效劳实施背景特别是企业集团对财务共享效劳实施的定位和目标存在不同。
考虑到国大企业集团的国有背景和传统,财务共享效劳带有较大的“财务集中管控〞特征,故其考虑不仅仅局限于对效率提升、规模经济的追求和本钱节约,更主要的是希望藉此加强企业集团的财务管控,以协助其完成战略扩或转型。
混合了财务集中管控和本钱节约等需求的国企业集团财务共享效劳实施可能将原本极富泰勒主义和福特主义色彩的财务共享效劳复杂化。
将以集约、规模、标准化、简化为特点的源于西方的财务共享效劳模式变成具有国特色的财务共享效劳管控模式,在实施决策中更多地考虑企业集团战略实现和经营管理要求、部控制和风险管理、部不同机构之间差异化的管控需求或流程、不同机构之间差异化的人员本钱和组织构造定位等压力、财务共享效劳方和被效劳方之间的事权安排和主次要控角色设定等问题。
二、实施财务共享效劳的目的
通过组织、流程和人员再造,大大加强对企业财务流程的统一控制和管理,实现财务核算的标准化、低风险、高效率,同时也印证共享效劳的规模经济性、业务流程再造、扁平化、管理聚焦和流程专业化的特点。
1、有效降低财务本钱。
建立财务共享效劳中心的根本目的之一就是要到达降低财务本钱的目的。
通过利用现有办公场所、使用较低的人员本钱、统一流程来减低管理本钱,同时利用将会计业务集中批量处理而能够实现的规模效益来到达降低企业集团财务本钱的目的。
2、简化和统一财务流程,提高财务效率。
通过组织和岗位的统一、流程和标准的统一、优化,借助各项信息化系统,实现交易处理效率的大大提升。
3、提高财务信息有效性和准确性,提高风险管控。
通过业务流程的创新设计,不但满足了新模式的需求,而且统一了流程节点、标准,有效地减少风险控制点,提高风险的管控能力。
4、使子公司财务聚焦与业务严密相关的财务活动。
将繁琐的根底性会计工作交由财务共享效劳中心统一进展处理之后,可以被重新安排在财务分析和本钱核算的岗位上,而这些工作正是与企业集团的自身业务严密相关的。
企业集团子公司的财务分析能力得到提高,进一步支持和促进了其做出正确的经营决策,从而提高自身和公司的整体业绩。
三、财务共享效劳中心的开展
1980年美国福特公司最早建立FSSC。
接着杜邦、美孚、壳牌等公司相继建立共享效劳中心。
1990年后宝洁、强生、霍尼韦尔、摩托罗拉、花旗银行、戴尔等成立财务共享效劳中心。
随着经济全球化和全球信息化的推进,2000年后联合利华、邦吉、嘉吉、雀巢、海尔、中兴通讯等也参加了FSSC的建立。
到目前为止,世界500强企业中70%都已经建立FSSC。
第二章财务共享效劳的根本理论
一、共享效劳
共享效劳模式〔SharedServices〕是一种将一局部现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略,这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样,设有专门的管理构造,目的是提高效率、创造价值、节约本钱以及提高对母公司部客户的效劳质量。
由此而成立的新业务单元称为共享效劳中心〔SharedServiceCenter,简称SSC〕。
具体来说,在共享效劳模式下,企业管理层将分布在各业务单元的同类业务支持部门整合到一起,成为独立的共享效劳中心。
〔如图1所示〕在中心里,每个工作小组独立地负责提供一项或多项联系严密的效劳,他们通过企业ERP系统以及、网络、邮递等远程手段,为企业所有业务单元提供业务支持效劳,并根据相应的标准收取费用。
后者均能够像客户一样享受这些业务支持效劳,而不再需要自行设立相应的业务支持部门。
这些业务支持效劳围可包括:
财务、人力资源、信息技术支持、法律咨询、市场营销、采购和研发等。
同时,随着通讯技术和企业ERP系统的开展,这种业务支持效劳的整合完全可以在国家、区域乃至全球围进展。
一般来说,共享效劳模式主要有以下几个根本特征:
1.共享效劳中心存在于企业部,集中为各业务单元提供业务支持效劳,后者统一承受“共享〞效劳。
一般情况下,企业主要依靠分散在各业务单元下的业务支持部门,来为该业务单元提供专业支持效劳。
而在共享效劳模式下,共享效劳中心将其中的某些业务支持部门整合到一起,改为全部由其统一提供效劳。
同时,为了防止业务支持部门的重复设置和资源浪费,各业务单元不再设立相应的部门,只能选择承受共享效劳中心提供的效劳,或者将效劳外包给外部效劳供给商。
2.共享效劳中心依据市场机制来独立运营、对效劳收费,业务成熟后可以引入外部效劳供给商的竞争,让部客户选择。
在共享效劳模式下,某些业务支持部门整合成为相对独立的共享效劳中心,并设立专门的管理层进展独立经营,该管理层可以设定相应定的效劳价格标准。
共享效劳中心在为业务单元提供效劳时,按该标准向后者收取费用,以此在企业部建立起虚拟的市场,使得共享效劳中心按照市场机制来运营。
待到共享效劳中心运营成熟后,企业可以引入外部效劳供给商供部客户选择,使竞争真正市场化,促进共享效劳中心不断提高效率和效劳质量。
3.共享效劳中心是高科技支持下的新型效劳中心。
一般情况下,业务支持部门只能通过员工的面对面交流来为业务单元提供效劳。
而随着科学技术的开展,信息网络、电子商务以及企业ERP系统不断升级,远距离提供专业效劳变成可能。
鉴于此,企业已经完全可以将全球性或区域性的业务支持我国财务共享效劳模式的可行性分析效劳集中整合到某个共享效劳中心,用和网络取代绝大多数的面对面效劳,从而保证了在一个地方就能够方便、有效、及时地为全球或区域各个角落的业务单元提供效劳。
共享效劳中心通常用到的高科技技术包括:
企业ERP系统、语音系统、图像采集/传输系统、文件处理系统等。
4.共享效劳模式的目的是为了提高效率,创造价值,并提升效劳质量。
早期集团部业务单元繁多,财务部门相对分散,效率参差不齐,流程和效劳质量缺乏统一性。
集团财务部门主管为了提高效率、统一流程,将其整合到一起,逐渐形成共享效劳模式。
由此可见该模式最根本的目的,一方面是提高效率,为企业创造价值,另一方面是规流程,保证效劳质量。
共享效劳模式中引入部转移定价、市场化竞争等手段,最终也都是为了提高共享效劳中心的效率和效劳质量。
而在共享效劳模式开展到独立经营阶段时,共享效劳中心甚至能够对外提供商业效劳,这也使其真正地为企业创造价值。
二、财务共享效劳
共享效劳中心提供的前十项效劳包括应付账款、应收账款、差旅费、总帐和合并报表、工资、固定资产、现金管理和司库、员工福利和奖金、信贷和收款、财务分析和报告〔Andersen,2001〕。
因此,规、大处理量以及非关键的财务交易流程仍然占据着通过共享效劳中心所提供的大局部效劳,同时共享效劳中心也提供典型的非财务效劳,如薪酬和收益、信息技术操作、供给或支持以及订单流程等。
所谓财务共享效劳是建立在财务组织深度变革根底上的管理模式,企业组织将依托于法人单位或者独立核算的财务组织进展剥离,使得分、子公司的财务组织归并到财务共享效劳中心,由财务共享效劳中心承当全集团成员单位共同的、简单的、重复的、标准化的业务,实现财务集中核算和集中管理〔瑞君,2021〕。
财务共享效劳中心不同于传统的责任中心〔本钱中心、利润中心和投资中心〕〔炘,2004〕。
财务共享效劳从职能定位上强调的是集成效劳而不是集中控制;
财务共享效劳从业务功能看并非是单一功能与效劳的载体,其效劳种类几乎覆盖了所有可能合并精简的财务会计和财务管理业务,并且很有可能跨越传统责任中心的功能划分。
财务共享效劳中心所提供的效劳主要包括四类:
一是会计账务处理,包括往来账、应付账款、应收账款、固定资产、存货等;
二是现金管理,包括资金管理、工资管理、现金存量和流量管理等;
三是财务报告,包括公司部管理报表、对外财务报表、报表合并等;
四是其他会计业务,包括发票管理、差旅费管理、税务筹划等。
建立财务共享效劳中心带来的益处包括〔ACCAReport,2002〕:
运营围扩大至全球、减少审计本钱、效劳集中化、通用化标准、减少劳动力本钱、提高运营效率、及时获得跨事业部或跨地域的具备连续性与完整性的信息、为业务提供增值效劳和支持等
三、财务共享效劳的组织模式
1、共享效劳中间组织
共享效劳的产生并非偶然,其快速开展更是为了应对经济全球化的需要,同时,先进的信息和通讯技术为这种新型组织形态的兴起和开展奠定了技术根底。
随着经济和管理理论的每一领域都在发生巨大的变革,理论与实践都不再局限于原有的理论框架与模式,融合化、边缘化的现象日渐明显,介于企业与市场之间的中间组织也开场大量出现,中间组织形式主要包括企业与企业之间形成的虚拟企业、战略联盟、外包等组织形式,以及企业部形成的共享效劳等市场化组织形式。
中间组织的采用可以降低交易本钱,提高交易效率,减少交易风险,中间组织的产生是组织转型下实现资源优化分配的有效形式。
共享效劳作为企业部形成的市场化组织形式,不同于传统的集权化组织或完全分散的组织模式,其主要区别在于:
作为一个独立实体为多个分支机构或多个公司提供跨公司和跨地区的专业效劳;
主导思想是减少重复工作以从事高增值活动;
以部客户〔各业务部门〕为导向;
对所提供效劳的本钱和质量都负有责任;
业务部门参与对共享效劳的监视;
效劳提供方的选址取决于业务需要、运作本钱和雇员情况等〔AndrewKris,MartinFahy,2003〕。
共享效劳与外包的比拟优势那么在于保持控制、业务衔接、长期节约本钱〔BryanBergeron,2003〕。
2、共享效劳的企业组织构造
通过对企业组织构造的分析,发现传统的组织构造有两种形式:
一种是集中式的,即每一支持职能都效劳于所有的业务单元或地区;
另一种组织形式称之为事业部或分公司的组织形式,其构造是在分公司或者在一个事业部的层面上拥有自身所需的所有辅助支持部门,这种组织构造也称为分散式。
而在共享效劳管理模式下,企业将能够共享的各个职能中的效劳局部独立出来,作为一个专门的运营机构提供共享效劳,这种构造创造了世界级/地区级的效劳体系以满足企业特别效劳的需求。
在共享效劳模式下,各个组织的职能在三个层面发生了变化:
第一,从公司总部或者战略管理层面来讲,它所注重的是制订公司总体战略和政策,统一规划人力资源和资金资源分配,进展技术资源开发,设定各职能的标准以及公司总体绩效的管理;
第二,在事业部或分公司层面,它所专注的是对事业部或分公司的管理和绩效衡量,管理研发、生产、营销、效劳,承当各自的损益,关注本领业部的战略以及自己的特殊职能;
第三,作为共享效劳中心,它所提供的是一个跨地区、跨部门、具有规模经济效应的共享效劳。
3、财务共享效劳的组织模式
通过对国外的实践进展总结,得出财务共享效劳的组织模式如下:
〔1〕实体财务共享效劳中心。
这是目前公司通常采用的财务共享效劳模式。
这种模式要求将企业分布在不同地点的相关财务人员集中到一个单一地点,即将财务人员集中在一个本钱较低、具有税收优惠政策的地点,同时,为了适应财务共享效劳中心的运作,提高其运作效率,需要同时进展财务流程再造。
最终的好处是给企业带来人工本钱、固定资产本钱、信息系统本钱的降低。
在这种模式下,原本在企业中负责会计业务处理的人员将成为财务共享效劳中心的工作人员,共享效劳中心仍然是企业的一局部,具有有限的自主权,本钱一般会被分配回各个使用其效劳的企业部部门中。
〔2〕虚拟财务共享效劳中心。
这是共享效劳中心的未来开展方向。
Internet的崛起以及信息和通讯技术的快速开展,极改变了整个世界的运行方式。
它不仅改变了整个生产经营方式价值链,也改变了组织构造和组织行为,如组织构造扁平化、网络化和虚拟化〔约翰·
纳斯比特,1984〕。
这种组织模式不需要将财务人员集中到同一地点,而是通过信息和通讯技术将不同地理位置的效劳功能和机构进展连接,运行全面电子化和网络化。
〔3〕混合财务共享效劳中心。
这种组织模式将财务的主要职能集中,如会计账务处理、现金管理等职能集中,其他职能分散,通过网络与主体连接。
每一种组织模式都有自己的优点和缺乏见所示,需要根据企业的实际情况做出选择和确定。
四、财务共享效劳中心模式的优劣势
1、财务共享效劳中心模式的优势
与普通的企业财务管理模式不同,财务共享效劳中心模式的优势在于其规模效应下的运作本钱的降低、财务管理水平和效率的提高以及企业核心竞争力的提升。
具体表现为:
〔1〕运作本钱的降低。
本钱的降低有两种情况:
一是在业务量不增加的情况下人员要减少,这是直观的本钱降低;
二是在业务量增加的情况下人员不增加,这是一种相对的节省。
通过建立财务共享效劳中心,在公司业务量整体不变的情况下,运用财务共享信息平台,可以减少财务人员和中间管理层的数量;
同时,在新建立的财务共享效劳中心可以建立新型的组织构造和制定合理的鼓励制度,可以显著地提高员工的工作效率,并形成积极进取的企业文化。
〔2〕财务管理水平和效率提高。
通过建立财务共享效劳中心,可以对所有子公司采用统一的业务流程和业务标准,废除繁冗的步骤和流程。
同时,财务共享效劳中心可以拥有相关子公司的所有财务数据和财务指标,并具有一定的流程审批权限,这样既可以及时跨地区、跨部门的数据整合,又可以起到公司部权力制衡的效果。
由于该模式是以IT系统为根底,相应的财务信息传递更加迅速、准确,提高了财务管理的水平和效率。
〔3〕企业核心竞争力的提升。
由于公司的财务信息统一由财务共享效劳中心处理,可以使企业的管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来,将使其更集中精力在公司的核心业务上,从而更好的为公司创造价值。
同时,在公司成立新公司或收购其他公司时,该中心还能快速、有效的为新建的子公司提供财务效劳,以提高资源整合的速度,到达资源最优配置。
该中心还可以独立的为其他公司提供有偿的财务效劳,形成新的经济增长点。
2、财务共享效劳中心模式的劣势
财务共享效劳中心模式在实践中,发挥了重要作用,但同时在一定程度上也存在一些弊端,主要表达在以下方面:
〔1〕由于财务共享效劳中心是从原企业部独立出来的一个专业机构,因此公司原有的运作形式将被重新调整。
以前分别由公司各部门自行操作的业务,现在改由财务共享效劳中心与该部门共同承当。
在这种模式下,财务共享效劳部门是信息的所有者,而各部门是信息的提供者,这两者在某些情况下,可能会由于对某一业务持不同的观点或产生权责不清等问题而产生矛盾,会一定程度上影响公司部合作关系,甚或影响工作效率。
〔2〕在财务信息的传递和处理上可能会有一定的滞后性。
由于各公司或部门分处不同地区,财务信息在由各部门传递到财务共享效劳中心时,可能会有IT系统不稳定,造成数据缺失或丧失等现象。
同时,财务流程审批制度十分严格,可能在流程审批上消耗过多时间,而错失公司获益的良机。
〔3〕在该模式下,工作人员主要是通过IT系统进展操作,由于系统对业务处理进展了详细的分解,并严格规定了每一项业务的操作原那么,这样会导致员工在自己负责的领域进展简单、重复的作业,一旦员工产生厌倦感,就会降低工作效率,影响工作质量,甚至会使员工不满意自己的工作容而辞职。
五、实施财务共享的必要性
1、本钱的降低
共享效劳的最根本目的在于降低管理本钱。
本钱控制是企业运营和企业竞争价值最重要的组成局部。
财务共享是通过财务共享效劳中心向几个单位同时提供财务效劳的理念模式,节约了各企业中一样岗位的人员和资源本钱支出。
2、效劳质量与效率的提高
借助信息化手段的支持,由效劳中心对各企业的财务业务实现集中处理,从而降低企业的人工本钱。
另外共享效劳的业务流程打造得更加标准化、细致化,这也将大大提高财务工作的效率性。
3、加速企业标准化进程
财务共享实现之前,不仅各企业的资源分散,业务操作方式也存在着很大的差异、操作流程自成一体。
而共享模式的集中处理,将财务业务更加标准化,无论是从管理制度,还是系统规,都采用统一的业务操作流程,并通过一定的信息管理系统来实现,增加标准的规性,实现了真正意义上的集中管理。
4、信息融会贯穿,并高度集中
通过共享收集更多的、超出财务核算所需的信息,是这一模式采用的另一巨大价值。
由于业务报销从前端发起,企业可以利用集中的契机,在系统上设计更多的信息输入点和维度。
信息的大量集中,为数据分析者提供了相当大的处理空间,从中剥离出更具价值的数据信息从而,提供更有说服力的决策支撑依据。
六、构建财务共享中心的目的和意义
构建财务共享效劳中心的目的是为了整合专业资源、降低运营本钱、提高运作效率和财务管理水平、提供优质效劳。
1、集中效劳,降低本钱
在传统财务管理模式下,各地分公司都设有自己的财务部门,要求每个财务人员都熟悉整套财务系统,能独立完成所有的账目处理。
但在共享效劳中心模式下,大量人力资源及人力本钱被节约,每个财务人员只需完成整个账目处理中的一个或某几个环节。
比方应付账款一项,对中国、美国、新加坡的分公司处理业务容及方式都是一样的,一个财务人员就不需要了解一个国家的全套账目处理的方法,而只需要处理某几个国家的应付账款一项。
这有些类似工业化的流水线,将全套账务处理拆分成独立处理的模块,这种集中效劳有利于资源的集中,从而形成规模效应,在规模中实现效益的同时降低了本钱。
2、效劳专业化和标准化
财务共享效劳中心通过集中效劳,建立统一的效劳标准和流程,废除冗余的步骤,利用专业分工提供专业效劳,减少和防止以前分散在各业务单元中的财务部门因会计处理业务工作标准不统一造成的偏差,保证了业务处理的准确性和可靠性。
所有的效劳也可以采用量化的计算,如每月平均处理凭证数量、处理业务单位的查询所花费用时间、平均单笔会计记账的本钱、应收账款的平均收款周期、开票失误率、平均效劳请求响应时间等,从而制定合理鼓励制度,有助于员工的绩效考核,提高效劳的质量。
3、提高效率,聚焦战略
共享财务效劳中心集中了相关子公司的所有财务数据,因此数据汇总、分析不再费时费力,集团如新建立子公司或收购其他公司,中心也可随时为新公司提供效劳,从而促使企业战略实施更迅速,企业整合能力大大提升。
随着共享中心效劳的日趋成熟,也可以开展成向外界提供商业化有偿效劳的独立公司,获得利润。
第三章财务共享实施中的误区及实施要点
一、财务共享实施中的误区
虽然财务共享给集团公司带来以上效益,但在具体实施中,还存在个别的误区。
1、集团公司必须迅速财务共享和其他共享业务一样,财务共享是大势所趋,是跨国公司和集团公司的财务模式革新的必然目标,是公司经营优化的表现。
但集团公司并不是必须迅速实施财务共享,更不是越快越好。
有些集团公司往往拥有不同的业务单元,行业跨度很大,会计核算和会计管理特色鲜明,各单位的财务信息化程度参差不齐,提高信息化水平的人力、财力、精力都未准备好。
在此条件之下,强行求快,会遇到重重阻力,甚至起到相反的作用。
除了会计信息化的程度和水平是财务共享的根底性条件之外,公司文化和治理特色也是必须事先考虑的要素。
如果集团公司正在推行重大的投资、融资、重组等关键行动,那么财务共享是能与这些行动相配合、相辅助,还是对这些关键行动起到阻滞作用,都需要预先研讨,多方位、多角度考虑细节,选准财务共享时机,使之在推行中阻力最小、革新本钱最低、见效最快。
2、所有的问题都等待财务共享解决有些集团公司,一直想采取控制性措施,但至今也没有控制成功的业务环节或模块,大约有:
统一采购,或者叫集中采购。
集团公司出于控制本钱起见,意图将下属公司的大宗采购权收归集团总部,但由于种种技术或者历史原因,一直未能收回;
财务共享后,可以将采购审批权收归中央,对不符制度的采购拒绝支付,以此严格规采购行为。
资金统管,就是把全集团的银行账户集中到集团公司,统一管理,以便掌握头寸,监视支付,同时也防止此方面的舞弊;
财务共享后,势必将银行账户统管,否那么无法做到集中核算和支付。
会计委派,即由集团总公司向下属单位派出财务人员,以防止会计政策的执行偏差,以及资金的控制失误;
财务共享后,核算权上收到集团总部,可以回避强推委派制的困难,在实质上却到达了控制目的。
以上问题涉及采购、资金、财务各方面,均需集团公司严管严控,有些集团公司设想在财务共享方案中将其列入,以到达筹划良久的公司治理目的。
但是,财务共享本身是为提高管理效率进展的优化活动,而不是为到达某一控制目的的专设措施。
上述几点,完全可以在财务共享之外另寻解决途径,而不必在集团公司信息化水平不具备的情况下,强推财务共享。
3、财务共享只会降低本钱,不会增加本钱
实施财务共享的最根本目标之一就是降低财务核算本钱,这一点有权威研究机构的数据,也有具体公司的切身体会,很容易让人理解为,财务共享后,相关本钱会毫无疑问地直降。
事实上,财务共享是一种优化,更是一种变革,任何变革都是需要付出本钱的,而且,为变革付出的一次性本钱,有时比新系统新模式在初期节约下来的本钱还要多。
集团公司高管对此必须有心理准备。
这里,财务共享增加的本钱不仅有提升会计信息化水平所必需增购的软件、硬件,远程传递纸质单据的费用,还有财务共享后增加的沟通本钱。
财务共享之前,财务信息的轨迹、加工、查询使用都在基层,财务共
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 财务 共享 服务 模式 研究 报告