万达广场模式分析文档格式.docx

万达广场模式分析文档格式.docx

《万达广场模式分析文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《万达广场模式分析文档格式.docx（22页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

二、制定初步的方案，方案制定后，根据零售商的意见，比如说这个城市大一点，人口多一点，有的要求的铺多一点，有的要求在前面，有的要求在后面。

每一个零售企业都有一个技术部门与我们进行洽谈，大家研究如何做交通、商铺，这些确定后，发文字函，之后才进行技术对接。

三、平均租金。

第一个购物中心，只有两个企业，关于租金谈了八个月。

尤其是沃尔玛是70亿，我们一看这样麻烦了，这样的发展不可能工业性的发展，一年只能做一、二个，如果这样每个城市发展下去，如何可以将购物中心作为支柱产业。

所以我们就和所有的跨国企业坐下来谈条件，将中国的城市划分三等，，一等是北京、上海、广州，二等就是省会，三等就是其他的城市。

每一等城市的租金是多少，大家谈一下，这样的好处就是不用为租金进行旷日持久的谈判，大家把面积确定后，价格就确定了。

我们是以产权面积确定租金总额，这样就简单了，大家不需要长期的谈判。

我们下面有一个商铺部门主要是进行面积的调整，而不是合同的调整。

这是一个谈判的过程，经历了一年多才形成的。

大家现在跟万达都有一个观点就是“三个等”。

四、上述原因谈妥了以后，先签订合约，交纳保证金。

根据品牌和诚信度，万达集团15家企业和12家跨国公司都要交纳保证金，只有沃尔玛不用交纳，因为他很诚信。

其他的都要交纳保证金，目前还没有发生签订合同后违约的，这样就保证了我们的投资是有效的投资。

我们的一个规定就是交付给主力店的90天就开始经营收取租金。

这几个因素合并在一起我就叫做订单地产。

下面就万达集团做了三年的商业地产，而且是中国目前唯一的跨区域规模发展购物中心的企业，这三年中，我们有经验，但更多的是一些教训。

我把这些教训告诉大家。

这些教训装在我的心目中，与大家一起分享。

第一，商业地产以租为主，严格的说就是只租不售。

商业地产的目标是做商业为主的目的性的地产投资方式，不是做房地产销售。

这种性质决定了这个项目是需要一个长期的市场培育期，是需要长期的收益获得稳定效益的项目。

不能搞短期利益，万达集团做了15个购物中心，已经开业了12个，其中11个项目是销售，销售以后出现了什么问题？

其中4个没有问题，7个有问题。

存在什么问题？

销售给小业主的时候，尽管我们在法律上、合同上制定得非常严格，我们只负责一次性招商，与租户签约。

但是我们中国十几个城市销售商业地产的时候，发现一个问题，购买商铺的业主，80％是投资客户，这一点是出乎我的意料的，原先我们做的市场调查，基本上是50％是用户，50％是投资者，我认为这样好，事实不是这样的，80％是投资客户，他们的目标是投资，靠投资赚钱。

因为我们有订单地产的概念，有了很多的主力店在里面组合，之后再卖小店铺，比较吸引注意力，而且我们的价格也比较高，小业主购买了以后，相当多的业主和租户进去以后，收不到合理的回报就跑掉了。

我们认为任何一个商业项目，需要二、三年，一年的市场培育期。

小租户，是没有培育市场的心态和能力的。

商铺不好，就跑了，签约三、五年租约是没有用的，小业主不承担赔偿的培育责任。

客户走了以后，业主就与我们打官司，他们就与我们打官司，但是我们是销售商铺给小业主，并不负责出租。

这些业主就挂横幅甚至到我们的办公室闹事。

如果万达不是一个品牌企业，如果万达不是以商业地产作为支柱企业，我们就不会管他们。

作为有16年发展的品牌，我们要以商业作为长久发展目标的支柱企业我们就要负责。

例如沈阳，卖了320户，最后一户一户的谈判，回租了280户，还有40户没有谈妥。

回收的商铺给主力店进行经营。

主力店经营就是十几年，但是商铺每年要有差额，价格是不断上升的，这个差额怎么办，由万达来贴钱。

如果把全部小店铺销售就很难保证经营的整体性和有效性，很难保证商场持续的经营下去，即使有了，也是碰巧。

我们也有一些项目很好，例如南京、青岛也很好，全卖了。

我们的销售有的时候将全部的投资都赚回来了。

地点和商圈是不同的，我们的有一个物业是新街口，南京的新街口非常火，所以把它托起来了。

所以我们分析，这种个例的成功，不能作为规律。

所以我们的企业是做商业地产，一定要只租不售，或者是以租为主。

有的企业实力很小，也想做商业地产，你（万达）可以贴几个亿在里面，但是我们没有办法。

我想可以第一，卖其他的商铺，我们的一些项目例如宁波、上海，为什么商业项目非常好，因为这些地方黄金宝地，我们进行规划，搞写字楼，前面的写字楼赚了80％左右。

如果你想作商业地产，就要考虑地理物业，搞商住宅，卖住宅不要卖商铺。

商业地产时要注意销售主力店，留小的商铺。

主力店的租金增长是有限的，所以要卖主力店，所以要留下小商铺，因为商场培育后，小商铺的租金会成倍的上升。

沈阳有一个商场是地下的，经营的前几年都是免租的，在地下，而且只有三个出口，换了几手，现在地下的租金一个平方米达到了400多元。

第三，主力店找谁买，实在不行，卖一点一点的街铺，你的铺一定要直接面向大街，而且只卖一点一点。

不能将一层全部都卖，这样做的商业项目就一定会死。

不死，就是出奇迹了。

根据万达这三年的体会，我们认为，做商业地产是最核心的要点，一定要以租为主或者是只租不售。

想将商业地产作为挖掘第一桶金人不可以这样做。

如果地产可以分类的话，住宅地产是小学生，商务地产（写字楼、度假村）是中学生，商业地产是大学生，因为商业地产是多种边缘学科的综合，对商业的要求，远远大于对地产的要求，很复杂。

如果想做商业地产，最好是积累一定的实力再做，即使是第一次做，也要有这种心态，不要想短期出效益，这样的后果就是小业主吃亏。

二、准确定位

大概有三点，第一，地址选择。

地址选择非常重要，也不一定就是核心的商业区就好。

在宁波我们选择了一个购物中心，面积大约是45万平方米，商业面积25万平方米，其他还有酒店公寓。

这个地区不是商业中心，而是选择了一个新区。

这个新区为什么我们要去，因为周边的人不多。

第一这傍边有一个行政中心，很多的工商、税务、保险都搬过去了，这傍边有一个居住区的规划，很多的大楼正在建设，这个地方因为地价比较贵，平均的房价在6000多元，我们做的购物中心可能人流量不大，但是将来会有所提高，而且购买力会比较大。

这里面计算比较复杂，商业地产有一句话一步差三成，还有一句话就是隔街死，不要看着别人做得好，就自己盲目上。

我看过一个项目，做的项目非常好，政府造了立交桥马上这个项目就完了。

我们考察一个项目要评估很多的项目，这是第一个：

准确的选址。

第二，客户的定位。

你将来要租给谁，租户要卖给谁要选择好。

我们的教训是第一批六个店，我们自己叫做单店，就是一个楼的建筑方式。

二楼是沃尔玛、三楼、四楼是其他的，我们将一楼的商铺卖了，因为每平方米达到二、三万。

但是发现一个问题，下面的店铺经营不好。

我们就去观察，不是没有人，沃尔玛在市中心一天几万人去，但是观察，从沃尔玛出口出来的进一楼的商铺只有百分之几，沃尔玛是面对大众的，所以一楼的商铺做的精品店面对的消费者比较少。

所以我们将一楼的商铺改为餐饮或者运动服装，所以就带动了起来。

地址选择了以后，目标的客户要非常的准确。

我们在前六个店发现了以后，就在第七个店进行了改变，我们就做百货、美食广场、数码广场。

这些消费者与我们的定位是非常吻合的，问题也就少了很多。

三、定规模

规模多大合适，不是越大越好，也不是越小越好。

商业地产有两个目标，我建设10万平方米，每平方米收50元，20万平方米每平方米收40元，我就不如建两个10万平方米的，中国面临的问题是求大求全。

安徽有一个项目规划是53万平方米，当地官员要争取形象，蚌埠才有多少人，53万平方米卖给谁，所以面积要合理。

就我们自己的经验来看，在中国做购物中心，无论是再大的城市，纯商业的商业，20万平方米是个标准，超过20万平方米投资就过大，所以要控制规模，有钱多做几个。

四、招商在前。

什么都决定了，一定要招商在前，建设在后。

招商招谁，第一是确定主力店，主力店不能越多越好，我认为主力店二、三个就好，以前我们做十个主力店，我认为三到五个就可以了。

而且主力店要和城市的位置结合，如果在市中心就是电影城、数码广场，如果地点偏远就考虑超市。

如果远郊就考虑做建材。

我们有教训，在黄金地段做了建材，引进的都是跨国企业，认为地点好，但是效益不如郊区店，所以地点和销售目标要吻合。

最好是不同业态的主力店互相配合。

百货、超市、电影城一样一个，不同业态的店组合在一起。

美国有这样的先例，有一个购物中心做了五个百货店，而且经营得都很好。

老板给我介绍：

我做了五个店，赚了很多的钱。

我问他是否是其他购物中心都有五个店，都赚钱，他说不是这样的，只做了一个。

第二，注意次主力店的招商，万达的主力店已经有15家了。

现在缺什么，缺少500—2000平方米的次主力店。

我了解在英国、美国这种发达国家有30种商品供应大家选择，目前在中国只有10万种商品选择。

作为业主来讲，缺少的不是主力店和小商铺，缺少的是有特色经营的500—2000平方米的主力店。

前几天欧洲一个药品连锁店跟我联系，每个店只需要500—1000平方米，是几个公司共同组建的，专门卖药的。

还有一个世界最大的糖果连锁公司，每个店只需要100平方米，但是每个出口都要做。

招商在前，是购物中心最至关重要的一环，现在中国的购物中心绝大多数都是发展商闭着眼睛建设后再招商，所以就会出现问题。

我考察了广州和上海两个项目，他们通过朋友关系找到我，希望我给他们招商。

他们招了半年商没有一家进去，他们希望我给他们招商，只要招商就给你30％股份。

我去一看，他做这个项目，都没有研究主力店需要多少层高和面积，闭眼睛就做了，他的项目所有的楼层面都是一样的，我就说怎么做，所有的主力店看了都会告诉你不去。

一个项目投资了七千万，一个投资了八千万。

我说，你应该将这个项目炸了，如果你给我30％股份，我负责承担八千万，我确保这个项目明年会有一亿的资金。

回去讨论以后，股东不同意，如果炸了以后，损失就多了，不好向政府交代，所以我看这两个项目前途都不好，而且面积都达到了20万平方米和40万平方米。

五、规划设计

所有的都做完了，规划设计要进行，规划设计要把握两点，第一是交通体系，平面的交通体系就是车和人流要分离，车辆和人不要重复在一起，很多商场的地方出入口的设计，就是马路，这不就将人流切断了。

所以要优先考虑路口的设计。

我们现在的做法是大量将货物放在地下，不要放在地面，这样地面就干净。

消费者也看不到货车，尤其是建材、超市不要在地面卸货。

而且要垂直交通，最好是把客梯和过道分开，不能让消费者找客梯和货梯，这样方便大家进出。

不同的业态对高度和荷载要求是不同的，一个平面只设计一个高度、一个荷载就没有做。

超市最少要六个货架。

如果楼层一样就不可能。

所以招商要放在前面，根据超市的要求进行设计。

要留有余地，我们做前几个店的时候，考虑高度有五、六米就可以了，没有预留空间，当时时代华纳没有与我们合作，后来他们与我们合作，他们要求下限是9米，所以我们今年下决心进行改造，将楼板改造，这样有一个问题，二、三楼的主力店可以停业吗？

不可以，这样就使施工很麻烦。

所以大家在出租二、三楼的时候，如果四楼没有找到租户就留的面积多一点。

六、成本控制

购物中心是长期收租的物业，成本控制很重要，你投资一个亿，一年收取一千万，十年收回成本，达到10％的回报率，如果负债发展，就要为银行打工，就白做了。

做生意的目的是盈利，盈利是企业最核心的竞争力。

做的项目不赚钱，再大的企业也会倒的。

25年前的500强，到目前没有剩下100家。

所以我们的口号是做百年、五百年的企业。

成本控制是购物中心回报高低、逾期目标是否实现非常重要的问题。

万达在成本控制方面，抓了几点。

一、集权管理 

我们现在采取集团比较大，下面比较小，倒三角的模式，上面选择施工队伍，所有这一切，下面投资的比较小。

这样就规避了黑洞，集中进行采购，成本很低，现在万达购物中心的成本相当于同行的七成左右。

二、购物中心最好是先设计图纸，有了预算再开工。

现在的民工欠工资很厉害，我们在南京搞了一个项目，施工队是二手，一手拿了一千多万。

我们这个项目就是一个亿，利润也就是一千多万，他就组织民工准备闹事，我们就请政府和法院进来解决问题，后来一算帐，我们付工程款达到90％。

所以以后进行设计的时候就要注意不能进行设计的变更，否则将来开发商和施工单位谁是弱势群体，都搞不清楚。

三、物业管理

物业管理是购物中心能否升值和保值的关键。

购物中心的管理不同于住宅的物业管理，万达是物业管理的品牌，我们管理近千万平方米，出现了万达二手房的现象，我们的房屋已经可以保值升值。

我们的住宅搞得很好个，商业管理的问题也是很多的。

商业管理很重要的内容就是招商，任何一个店招商结束后，并不意味着招商结束了，开业后，尤其是小业主的更换率达到40％，尤其是前三年，三年以后每年也就只有20％左右。

物业公司要进行招商和进行管理还有保安等工作，万达在这方面没有更多的经验，我认为这是一个很重要的内容，我们的物业管理人才是所有人才当中最缺少的。

如果有物业管理人才或者零售业人才愿意加入我们的万达，我们非常欢迎。

我们现在跟清华、深圳物业管理学院签定合同，他们为我们培训专业的管理人才，但是远水解决不了近渴。

现在的物业管理人才非常的缺少，管理得好购物中心升值得就快。

万达这三年的经验，结合得与失，就是上面的六大要素，提出来，与大家分享，感谢大家来听这一课。

分析“万达”现象寻找商业地产短线操作弊端之解决方案

温州网房产频道报道：

第二届中国浙江商业地产高峰论坛前不久在杭州举行，本报是温州地区惟一的支持媒体派出记者现场交流。

大连万达集团董事长王健林先生的心得给人启发，特摘录刊登，供业界朋友参考借鉴。

商业地产，我个人的理解不是商业，也不是地产，也不是简单的商业＋地产，我认为商业地产是以零售物业的租金收入为目的的长期房地产投资，这就是商业地产，首先这个概念是以零售业的租金收入为目的的长期房地产投资行为。

如果开发完了就卖出去我认为就不一定是商业地产了，开发的目的不是以零售物业为开发目的的，就不是商业地产。

在中国目前来说，商业地产还不是进入的最佳时期，或者说中国商业地产的黄金时期还没有到来，商业地产有三个要件和前提：

第一收入水准。

从世界来看是人均3000、4000美元的时候才是商业地产的发展的高速时期，沿海地区到了这个水平。

第二、市场需求。

住户有这个需求，要来租店你才有这个市场。

WTO 

进入之后，零售业前50强都进入了中国市场，要竞争争夺这块市场，沃尔玛的首席执行官出席了武汉店的开幕，这是亚洲地区他出席的惟一一个开业典礼，他说我希望十年以后，每年100 

家，反过来和家乐福及其他的跨国企业谈的时候，他们都是希望一年都有100 

家。

在缺少房地产金融情况下，购物中心这种产业，商业地产这种产业只有发展房地产信托基金才能托住这个产业健康地向前发展。

即使银行开发出十年、十五年期的长期贷款，也不适合做商业地产。

中国是新兴市场，存在风险，那么回报率是10％左右，那么去掉税也就8 

％左右，50年才能收回投资，肯定是不行的。

国际商业地产发展较好的国家，无一例外的都是商业地产基金投资，是退休基金、保险基金、政府基金，这种求稳的对房地产回报率要求不高的，才能支撑商业地产向前发展，凡是支撑这种情况的国家，都有很好的发展态势，英国的市场是比较平稳的，现在有1400多家开业，在建的有200 

家，购物中心这一块，占到整个英国基本建设的30％左右的投资，不仅仅是房地产只要这个产品一解决，就发展非常快。

中国内地目前还没有开发出房地产信托基金的基础，那么这个商业地产的黄金时期还没有到来。

香港特区政府在2005年允许正式放开商业地产投资基金，我相信香港的三五年之后大概会有这个产品出来，那时候就会是商业地产的黄金时期的到来。

商业地产需要长期适用的资金平台

一、解决资金。

购物中心，或者是商业地产，其实是一个进入门槛非常高的，全世界的房地产商业地产公司，只有30％的做购物中心，中国就更少了，是一个复合型的产业，决不是房地产行业，也不是简单的商业行业，包括了投融资等等，这个行业中，最需要的就是资金。

而这个资金是低成本的，长期的可以使用资金。

所以做购物中心、商业地产，首先要解决资金，其实真是一个门槛。

解决不了长期的资金管道，这个购物中心你是很难做的，即使你做了也是很难走远，跌跌撞撞的。

做商业地产首先要有资金实力，或许是有一个长期适用的资金平台。

这方面万达是有很深刻的教训。

在2005年开始做商业地产的时候，是用房地产开发的惯性思维考虑的，那时候是贷款利率很低的，银行是追着你来的，银行说没有关系。

2004年宏观调控，短融长投的矛盾就出现了，融资是短期，投资是长期，这个弊端就出现了，尤其是国家把购物中心列为限制的七大行业之一，幸我们的决策部门提供了一个比较好的决策意见，开了办公会议，决定除了已经开工的，其他未开工的暂停，寻找长期融资管道，引进了战略投资者，拿了几十亿元，把银行的贷款还了，这个问题就解决了，如果是银行逼还贷的时候去找，可能就比较危险了。

所以首要的问题就是要解决资金，这是长期可以使用的资金，成本还是其次。

人才对于商业地产的成功至关重要

二、人才。

这个可能是所有的行业都要讲的，但是商业地产更需要，因为这个行业是一个复合型的行业，大家不要理解为商业地产就是搞百货、超市。

不是所有的人才拿来就能用的，搞百货、超市是零售思维，做房地产的单纯是房地产思维都不行，购物中心首先是商业的规划，规划做完之后，再找租户，先解决主力店和次力店的租户，再做后期的商业物业管理，所以单纯做房地产的、百货的、超市的都不适合，所以人才是非常紧张的，尤其是在中国。

举个例子来说明，万达在上海的副中心，做了一个30多万平方米的购物中心，现在是正建的，计划明年开业，我们的规划是请了号称世界第一的商业设计公司，澳大利亚的BATA，有20多年的专业商业规划设计的做出来的购物中心，设计完了，桩打下去之后，又找到了美国的一个专业公司，请他的租赁公司看看我们的项目，人家看了半天提出了很多的修改意见，我们是不能改了，在现有的情况下修改了。

来的不是设计总监，不是什么总裁，而是一个租赁总裁，一个老头子，白胡子白头发的，租赁人才来改的，改了之后，是每年可以增加300 

万元的租金，这完全是水平和经验的问题了。

所以做商业地产，或者是购物中心，没有这种复合型的，既懂商业，又懂地产，还有金融投资的复合型人才，你是很难做的。

我们现在几乎是学校里挖出来的再培养两三年的，就很容易被人挖走了，我现在是决定做自己的培训学校，慢慢地培养出来。

商业地产经营需要有效性和整体性

三、只租不售，这是做商业地产切记的一点。

这方面万达是有深刻的教训。

前十个购物中心我们是有商铺销售，总的面积卖了9 

万多平方米，要从销售的角度来看，是很厉害的，全国平均价达到4 

万多元，拿了接近50亿元回来，很厉害很高兴，卖了商铺，这十个商铺，经营之后，也搞了一些商业策略，但是一销售之后，这10个商铺当中5 

个出了问题，可以说是6 

个出了问题，4 

个不错，多多少少出了问题，销售之后，你再进行商业规划整合，两个方面保证不了：

1 

、经营的整体性。

2 

、经营的有效性。

这两方面都达不到，这个商铺的业主想怎么做就怎么做。

卖铺的时候，因为是长期做房地产销售是比较有水平的，法律上你推掉了责任，但是他经营不好，就会闹事的，道义上的责任你是无法推卸的，如果我不是一个品牌企业，如果万达不是将购物中心作为长期发展目标的企业，打一枪换一个地方的，那么打官司的输的肯定小业主，但是我们作为长期的支柱产业来发展，就要解决老百姓的长期发展的问题，今年上半年，前一个季度做出了决定，把卖出去的10个项目，除了两个项目是特殊原因，地段是太好了，一个是南京的新街口，是四面单边，租金往上走，其他的项目我们都拿回来，重新的进行回租经营，要负责任的，要不然他们就要在网上骂你，或者是在当地挂标语牌了。

这方面我们是有深刻教训的。

做商业地产，即使个别的成功销售之后，也有活起来的先例，但是我认为是个例，而不能成为规律。

万达卖了十个就超过了一半出了问题，而且从2004年1月1 

日开发的购物中心，是只租不售，还不能大多数的以租为主，而是只租不售，凡是销售了购物中心的在全国失败的例子是比比皆是的。

比如说东莞的一个MALL，是价钱很好，但是刚刚开业问题就出来了，我可以断定它正在走以前我们走的事情。

黄金钻石地段的无锡城市部分广场，卖的时候是很火的，卖了之后，经营两年不到，就整体关门了，200 

多个业主正在打官司，只不过是政府的公司，就打起来很困难了，还有很多的例子，中国的购物中心我们有一个地形图，每个城市在哪里，凡是我们观察的，凡是卖商铺的来做商业地产项目的，九成以上的命运都不好。

有个别成功的，那就是天时、地利、人和或者是蒙的了。

那么说了半天的商业地产只租不售，因为你有自己的融资管道，我们该怎样做？

第一，要做购物中心的旁边要卖一点住宅，来提升回报率，投资5 

个亿，卖住宅是2 

个亿，3 

个亿做这个投资回收就可以了，不要单独的做购物中心。

第二，核心区域不允许你做住宅的，就做一点写字楼和公寓，