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第三十九条项目控制部职责
项目控制部负责合同项目的进度控制和成本费用控制,收集、整理、汇总相关信息,落实进度和成本费用的考核工作,包括如下职责:
第四十条参加合同项目的评审并提出意见;
第四十一条编制各个项目的进度计划和成本费用计划,并下达给项目组;
第四十二条接受各个项目组上报的进度计划和成本费用计划完成情况;
第四十三条定期编制合同项目的进度和成本费用完成情况汇总报表,并报计划部;
第四十四条财务和资产管理部职责
财务和资产管理部负责项目组期间费用的考核,包括如下职责:
第四十五条编制各个项目的期间费用计划,并下达给项目组;
第四十六条接受各个项目组上报的期间费用计划完成情况;
第四十七条定期编制项目的期间费用完成情况汇总报表,并报计划部;
第四十八条技术质量部职责
技术质量部负责合同项目的质量控制,收集、整理、汇总相关信息,落实质量考核工作,包括如下职责:
第四十九条参加合同项目的评审并提出意见;
第五十条编制各个项目的质量计划,并下达给项目组;
第五十一条接受各个项目组上报的质量计划完成情况;
第五十二条定期编制合同项目的质量计划完成情况汇总报表,并报计划部;
第五条考核周期
考核分为阶段考核(含个人、项目)、项目结束考核(含个人、项目)、年度考核(个人)。
其中阶段和项目结束的考核在每个阶段和项目结束后的10日内完成,年度考核在次年一月十五日之前完成。
第六条考核关系(对象、主体、权重)与统计(详细内容见第四章)
第七条考核指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度,以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。
具体权重见个人阶段考核、年度考核和项目考核表中的相关内容。
在不同的项目中指标的权重可由考核人根据实际情况予以调整。
对考核周期内特别关键或特别重要的指标可以设置为“一票否决”指标或“单项否决”指标。
第八条年度考核结果强制分布
1.项目强制排序,此排序结果可以用于岗位晋级、工资长级等;
2.年度进行个人综合评定工作后,按照所有项目个人(包括项目负责人)的年度个人考核系数从高到低排序进行强制分布,作为下年度技能工资的调整依据。
“优”、“良”、“中”、“基本合格”、“不合格”的比例由计划部、项目控制部与人力资源部协商并报总经理通过后确定。
“不合格”作为考核等级中的特殊情况来确定,由于个人原因,对项目进度和质量造成重大影响的项目成员,无论其在最终排序上的位置如何,直接评定为“不合格”,但必须将详细的理由向人力资源部和该成员本人解释说明。
表2-1强制分布参考表(表中比例为建议比例)
项目(人员)考核结果系数名次排序(高到低)
10分位
25分位
75分位
90分位
100分位
比例
10%
15%
50%
等级意义
优秀
良好
中等/一般
合格
不合格
第九条考核结果使用
项目阶段/结束考核结果作为发放项目奖金的依据,具体影响参见《东华工程科技股份有限公司薪酬管理制度》。
年度考核结果作为年度排序的重要依据。
第一十条项目考核分为两级考核,一级考核是指公司对项目组的考核,二级考核是指相关考核主体对项目成员的考核。
第一十一条一级考核程序
第五十三条项目控制部、财务和资产管理部、技术质量部及经营部制定合同项目进度计划、成本计划、管理费用计划、质量计划及回款计划,下达给项目组,同时报计划部备案;
第五十四条项目组定期将上述计划的执行情况报告项目控制部、财务和资产管理部、技术质量部及经营部,部门定期编制相关报表上报计划部;
第五十五条项目阶段完成或项目结束时,计划部依此对项目进行考核,并将考核结果交人力资源部;
第五十六条人力资源部汇总后将考核结果提交上级批准,核发项目奖。
第一十二条二级考核程序
第五十七条阶段完成时由客户、相关人员对项目经理及其他成员进行考核评分并对完成情况简单说明,对打分特别高或特别低的指标在备注中详细说明,考核评分表交人力资源部。
第五十八条人力资源部将结果提交上级审核后,核发个人项目阶段奖金,并随最近月工资发放。
第五十九条项目结束时,客户、计划部对项目的综合质量、协调性、完整性、技术规范性、客户满意度等指标进行全面打分,人力资源部负责统计计算项目经理及其他成员个人在该项目上的最终得分。
并使用考核结果计算个人的项目结束奖金,并随最近月工资发放。
第六十条年终时,人力资源部负责统计计算项目经理及项目成员的个人积分累进器中的积分,计算个人年度考核系数。
将所有项目人员(包括项目经理)的年度个人考核系数从高到低排序进行强制分布(同一岗级在一起排序)。
第六十一条全部资料报人力资源部存档、备案。
第三章项目评审
第一十三条合同签定前,计划部组织项目合同评审工作,依据对项目是否有赢利、技术方案是否可行、客户需求是否合理、技术难度是否可以克服等等标准,进行项目合同评审、筛选。
第一十四条合同签定后,实行项目经理负责制。
项目经理到位之后,有关项目的一切安排由项目经理负责,但合同约定和公司的技术标准、项目管理操作规范、指南(含ISO等规定)等除外。
第一十五条项目一律以成本为中心按照严格的项目管理模式进行运作;
可以给与一定范围的不可预见费。
第一十六条计划部组织合同项目的评审工作,根据项目的合同标的额大小,客户的需求特点和难易程度、实施进度的弹性、人员素质、技术、质量保障要求等指标确定项目系数。
第一十七条项目经理的任命参照公司相关规定。
第一十八条项目系数的调整:
若由于同一类别岗位的项目成员之间工作差异性较大,可能导致总体岗位工资、难度系数的偏差,可以通过增加人数或延长工作时间等方式消除差异,如果不能完全消除,可由项目经理提出系数调整申请,经计划部审批后予以调整,但调整的浮动范围上下不超过20%。
第一十九条与项目考核有关的流程和关键活动/指标如下表
表3-1项目流程表
流程
合同签定
项目评审
项目运作
项目考核
奖惩兑现
关键活动或指标
第六十二条筛选
第六十三条签单
第六十四条项目系数确定
第六十五条设计放大系数
第六十六条进度
第六十七条成本
第六十八条质量
第六十九条回款
第七十条客户评价
第七十一条阶段考核
第七十二条项目考核
第七十三条年度考核
第七十四条项目奖金
第四章阶段考核
一、综述
第二十条项目阶段结束后,各考核主体根据考核表对被考核人的各项指标进行评分。
总承包项目、大型设计项目、跨年度的设计项目及总包项目的报价阶段需要进行阶段考核,分别对项目(一级考核)、项目负责人、专业经理、主项负责人/专业工程师、专业负责人、设计人员和项目秘书考核:
表4-1总包项目阶段考核主体及权重表
考核对象
考核主体
权重(%)
总包项目
计划部
70
客户
30
项目经理
总经理
15
分管副总
60
专业经理
10
80
直接下级
20
专业工程师/专业负责人
对应专业经理
所在部门
40
设计人员
专业负责人
专业室
项目秘书
各专业经理
注:
详细内容见本章总包项目阶段考核实施细则
第二十一条阶段考核系数确定
第七十五条专业经理的考核得分除以所有专业经理的平均分值得出该专业经理的阶段考核系数(如果只有1个专业经理则参照项目经理考核系数评定办法);
第七十六条专业负责人、专业工程师的考核得分除以所有专业负责人、专业工程师的平均分值得出该专业负责人、专业工程师的阶段考核系数;
第七十七条设计人员的考核得分除以所有设计人员的平均分值得出该设计人员的阶段考核系数。
第七十八条项目、项目经理和项目秘书的阶段考核系数根据得分由下表确定换算。
表4-2项目阶段得分与系数对照表
项目阶段等级
优
良
中
一般
差
得分
>121
101-120
100
80-99
<79
项目阶段考核系数
1+(A-120)?
1+(A-100)?
1-(100-A)?
1-(80-A)?
项目经理阶段考核系数
项目秘书阶段考核系数
第二十二条考核结果应用
考核后得到“个人项目阶段考核系数”,个人项目阶段考核系数?
项目系数等于个人该阶段的综合系数,对应相应的积分进入积分累进器中。
(具体参见第六章第四十一长、第四十二条)
第二十三条阶段考核可以根据实际情况简化或选择使用。
二、实施细则
第七十九条总包项目的阶段考核
第二十四条对项目考核(一级考核)
表4-3对总包项目的阶段考核汇总表
项目名称:
阶段:
期间:
至
权重
综合得分
70%
由表4-4得出
由前面各项指标加权得出
通过得分从表4-3换算
30%
由表4-5得出
表4-4总包项目KPI组成表
序号
考核指标
指标单位
目标
阶段完成值
1
项目进度
2
项目成本及费用
25%
3
项目质量
4
回款
20%
说明:
得分=(阶段完成值÷
目标值)×
表4-5
客户对项目的阶段考核评价表
考核人:
职务:
工作目标
评估等级
备注:
系统的稳定性、安全性、经济性等能符合要求
技术能力
技术能力达到承诺/预期
客户需求把握
项目组能准确把握客户需求,并迅速做出反应
客户关系
项目组与客户沟通交流过程中关系融洽
5
附加价值
项目组能给客户带来一些附加价值
意见、建议与综合评价:
总分:
____________
1、评估级别分为三级,第一级为超出预期;
第二级为达到预期;
第三级为未达到预期;
分别用3,2,1表示;
总分=∑[(100+(评估等级-2)×
100×
30%)×
权重](30%为修正系数)。
评估等级可以为小数,例如评估等级级。
2、客户考核只针对整个项目的阶段评价,不直接针对个人,但是该考核结果同时影响项目成员。
第二十五条对项目经理考核(二级考核)
表4-6对项目经理阶段考核汇总表
被考核人:
项目经理考核系数
由表4-7得出
60%
由表4-8得出
项目经理考核系数直接影响项目阶段奖的发放。
表4-7总经理/分管副总/计划部考核项目经理表
KPI和GS
完成分值
KPI-1
a1%
A1
A1?
KPI-2
a2%
A2
A2?
KPI-3
a3%
A3
A3?
KPI-4
a4%
A4
A4?
GS-1
a5%
由总经理及分管副总填写
A5
A5?
6
GS-2
a6%
A6
A6?
7
GS-3
a7%
A7
A7?
总分
C=A1?
a1%+A2?
a2%+A3?
a3%+A4?
a4%+A5?
a5%+A6?
a6%+A7?
签字
考核人年月日
1、KPI得分=(阶段完成值÷
2、GS评估级别分为三级,第一级为超出预期;
GS得分=(100+(评估等级-2)×
30%(30%为修正系数)。
3、具体的KPI与GS指标参见《东华工程科技股份有限公司关键绩效考核指标》。
表4-8
专业经理考核项目经理表
备注
项目计划分解的合理性
项目计划分解符合实际,考虑到各专业之间的衔接
沟通效果
项目的主体思想、客户需求变化能及时与成员有效沟通
团队管理
能够将项目组成员很好的组织起来,发挥成员的积极性,从而提高效率
35%
成员发展
项目运作过程中,能兼顾到成员的发展,重点培养成员一些能力
____________________
评估级别分为三级,第一级为超出预期;
分别用3,2,1表示。
权重]
第二十六条对专业经理考核(二级考核)
表4-9对专业经理阶段考核汇总表
专业经理考核系数
80%
由表4-10得出
由表4-11得出
专业经理考核系数直接影响项目阶段奖的发放。
表4-10项目经理考核专业经理表
表4-11
直接下级考核专业经理表
第二十七条
对专业工程师/专业负责人考核(二级考核)
表4-12对专业工程师/专业负责人的阶段考核汇总表
专业工程师/专业负责人考核系数
由表4-13得出
40%
由表4-14得出
专业工程师/专业负责人考核系数直接影响项目阶段奖的发放。
表4-13专业经理考核专业工程师/专业负责人表
表4-14
所在部门考核专业工程师/专业负责人表
表4-15
专业负责人及主项负责人阶段考核统计表
至_
被考核人
阶段考核分数
阶段考核系数
排序
专业负责人1
专业负责人2
专业负责人3
专业负责人4
专业负责人5
┇
主项负责人1
主项负责人2
主项负责人3
主项负责人4
阶段考核平均分
阶段考核系数=阶段考核分数÷
核准人:
人力资源部主任:
统计人:
阶段考核分数来源于表4-12。
第二十八条对设计人员考核
表4-16对设计人员阶段考核汇总表
设计人员考核系数
由表4-17得出
由表4-18得出
设计人员考核系数直接影响项目阶段奖的发放。
表4-17专业负责人考核设计人员表
A
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