班组长标准作业手册文档格式.docx

班组长标准作业手册文档格式.docx

《班组长标准作业手册文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《班组长标准作业手册文档格式.docx（35页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

一、班组长的地位与角色认知

1、班组长是班组中的领导者，是工厂生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于“兵头将尾”，是一支数量非常庞大的队伍。

2、班组长是工厂与一线员工的主要沟通桥梁，班组长的管理好坏，将直接影响工厂产品的生产进度和产品质量。

3、班组长既是企业经营政策的落实者，是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。

4、班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：

a.面对部下，应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话。

b.面对经营者，他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话。

c.面对他的直接上司，又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。

二、班组长的职责

1、工段长的职责

✧负责本工段工序内质量控制、确保“三不”（不制造、不使用、不向后工序传递不合格品）；

✧负责本工段质量改善,质量信息的收集、整理、分析与反馈；

✧负责本工段标准作业的制作、编写和完善本工段标准作业指导书；

✧负责本工段工序内、工序间的作业均衡；

✧负责发动并引导职工进行自主改善活动，组织各班组开展现场5S活动；

✧负责本工段设备管理TPM、PM单确认；

✧监督本工段的现场管理、安全管理及劳动纪律管理；

✧负责对本工段新老员工的作业指导和培训；

✧负责事业本部、工厂、部门、车间会议精神宣贯；

✧负责本班组学习能力建设工作，对班组学习活动开展及效果负责；

✧对本工段所属各班组评价，并落实各项考核；

✧生产异常的处理；

✧职工情绪化管理；

2、班长职责

✧带领本班组员工努力完成车间下达的各项任务；

✧负责本班组内关键质量特性控制，协助工段长完成各项质量问题的整改；

✧负责本组成员作业时间的测绘、作业分配、作业改善；

✧组织开展班组内部自主改善活动；

✧负责本班组设备管理TPM、PM单确认；

✧负责本班组零部件、工位器具管理，降低物料消耗，控制成本；

✧执行作业标准，现场5S整改，消除安全隐患；

✧负责对本班组新老员工的作业指导和培训；

✧本着公开、公平、公正的原则合理评价员工，按工厂规定合理分配工资和奖金、有效激励员工，提高班组成员的工作积极性；

三、班组长的作用

1、班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。

2、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。

3、班组长是生产的直接组织者和参加者，所以班组长既应是技术骨干又应是业务上的多面手。

下表是三种类型的班组长所起的作用及由此带来的业绩：

工作现场人员

一天工作量

备注

作用

序号

作业人员

班组长

总人数

作业人员平均量/人

总产量

全体人员的平均量

A

10人

班组长徒有虚名

1个

10个

与作业人员相同

B

9人

专职班长1名

9个

0.9个

占着班组长的位置没发挥作用

C

同上

1.3个

13

充分发挥班组长的作用

因此，班组长的作用不仅在于他亲自做了多少工作，更重要的是他如何组织员工发挥积极性创造出更大的价值。

第二章班组长必须具备素质与能力

一、班组长所必备的素质

1、中专或中技以上学历，在本车间一线工作一年以上职工，在本车间改善成果显著者。

2、身体健康，具有良好的职业道德。

二、班组长应具有的技能和能力

1、专业能力：

a.对自己的业务（人员、机器、材料、方法）娴熟，自身达到多能工技能标准。

b.能够编制标准作业以及指导员工实际应用能力。

2、目标管理能力：

在处理业务时，设定主题、时限、数量等具体目标，提高员工们的参与意识，具备使P－D－C－A这一循环不断地周而复始的能力。

3、问题解决能力：

a.具有发现问题的意识和想象预测能力。

b.解决班组内的日常事务管理与异常情况解决能力。

c.善于用“为什么？

为什么？

”的5次为什么思维。

4、组织能力：

具有组织班组成员进行改善的能力。

5、交流、交际能力：

能够与领导、班组成员直接的意见沟通、交流必要的信息。

6、倾听能力：

能够耐心、详细的倾听员工的合理化建议的能力。

7、激励能力：

具有不仅要善于激励员工，汉要善于自我激励的能力。

8、指导员工的能力：

a.具有对员工进行日常业务及必要的知识及方法培训的能力。

b.具有指出员工在意识和行动上不足的能力。

c.具有提高员工工作尽头的能力。

9、控制情绪能力：

具有能够控制自己坏情绪影响生产的能力。

10、自我约束能力：

具有杜绝自身的惰性、调动自身积极性的能力。

第三章班组目标管理

一、班组管理的定义

1、管理的定义

a.管理就是通过其他人完成工作的艺术。

管理不是要自己忙，而是让自己的员工忙，并且很乐意忙。

好的管理能够发挥团队的作用，而不止依靠自己工作，好的管理不必凡事事必躬亲，要充分授权。

例如：

孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。

当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。

这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。

于是他请教子贱：

“为什么你能治理得这么好？

”子贱回答说：

“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；

而我却是借助别人的力量来完成任务。

”

•现代企业中的管理者，喜欢把一切事揽在身上，事必躬亲，管这管那，从来不放心把一件事交给手下人去做，这样，使得他整天忙忙碌碌不说，还会被公司的大小事务搞得焦头烂额。

其实，一个聪明的管理者人，应该是子贱二世，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神，不仅能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。

b.b.bb管理就是让正确的人、用正确地方法、在正确地时间、做正确的事。

正确的方法——做事的效率，正确的事——做事的效果，不能只注意效率，不注重效果，两个一定都要做好。

用正确的方法做事这是班组长立足的根本，一定要养成习惯并培养每位职员。

“事得其人，人尽其才”，一定要把人放在合适的位置上，5S强调物的次序，班组长要强调人的次序。

班组长要考虑现在的作业方法是不是最有效的的方法，要强调用正确地方法做事。

•泰勒就任为北恒制钢厂的技术员之后，就着手提高搬运工作的效率，那个工厂大约有600个搬运工人，从事重矿石、轻灰等很多材料的搬运工作。

他开始研究每次搬运多少公斤疲劳最少而工作成绩最佳，他选出两位第一流的搬运工，变更每次搬运的重量，很明白地记录每天工作成绩，做了一次慎重的观察。

结果呢，如果每次搬运38公斤，每天可完成25吨，每次搬运34公斤，每天30吨，如是跟着减少每次搬运量，一天的总成绩随着增加，但是减少到每次21-22公斤以下时，则每天成绩反而会下降，经过这一番研究，他得到了结论，每次搬运21公斤成绩最佳。

于是他又设计了八种搬运工具，搬运重的矿石使用小号工具，搬运轻的灰砂使用大号工具，如此依搬运物质的不同选择适当工具，每次搬运恰可成为21公斤，结果他可以有计划地很合理分配这600个搬运工的工作，使原来每吨需要0.072美元的搬运工资降至0.033美元每年节省达8万美元。

2、班组管理的定义

班组管理是充分发挥全班人员的积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，使工作均衡地、有效地进行，做到按质、按量、如期、安全地完成各项计划指标。

二、班组管理的目标

1、确保生产任务的“量”和“质”。

a.高品质、定成本、严守完成时间。

b.要根据每天的生产计划台数认真执行完成“量”的指标。

2、确定班组内员工的标准作业。

a.确定班组内员工的标准作业，然后将内容用标准作业书表示出来，决定标准时间，进行作业编制；

b.决定生产线两侧的零部件的摆放等，保持班组整理、整顿、清扫、清洁，使工序保证质量的自动化生产得以实现。

3、要为减少工序间的浪费而进行不断的改善活动。

a.“现场人员不是把头脑交给管理部门的手和脚”。

b.为把不易操作的地方改善的更加容易操作，要不断考虑进行身边的小的改善到比较大的改善提案。

c.对于设计构造等自己不能执行的改善要通过上司，提议设计部门进行图纸的更改，改善方案得到实施后，根据效果给予相应的奖赏，同时要将改善的内容补充到标准作业书中，使员工操作更加容易，从而标准时间相应减少，实现既能使人员相对减少，又能够进行良好生产的目标。

三、班组长岗位指导书

项目

工作目标

工作内容

使用工具

生产管理

质量达到规定要求

培训职工作业技能

每天4次严格检查相关质量体系文件的执行情况

检验文件、检验作业指导书、标准化操作单

每天4次严格检查相关工艺文件的执行情况

岗位指导书、标准化操作单、物料数据单

按PM点检要求进行设备点检

PM点检表（附一）

生产任务按量完成

零部件到位情况落实

4M进度管理板（附二）

人员出勤控制与技能培训

《员工技能训练表》（附三）

设备PM管理执行

PM点检表

成本降低

制定班组内改善激励制度，调动职工改善积极性

改善提案表与《改善提案管理办法》

小团队活动的深入开展

《小团队活动管理办法》

执行质量、工艺、作业标准指导书内容，降低不合格品的出现

保证交货期

执行标准作业，按规定的节拍时间进行生产

标准作业教材

现场管理

5S达到工厂标准

每天开展“红牌作战”、“标识作战”活动

红牌（附四）

开展“5S互诊”活动

5S互诊表（附五）

各工位执行5S确认表

《生产现场管理办法》

执行《生产现场管理办法》

安全管理

安全无事故

每天不定时检查班组职工的精神面貌、劳保用品的穿戴以及作业动作是否合理

《安全操作规程》、《设备（工装）安全操作指导书》

班组每天坚持开展KYT活动

《安全+KYT活动管理办法》

组织管理

劳动纪律

根据工厂《员工出勤管理制度》制定本班组劳动纪律管理办法并执行

《员工出勤管理制度》

多能工培训

制定本班组员工技能台帐

《员工技能训练计划表》

班组员工考评

每月根据员工的表现情况对本班组员工进行合理的评价

《职工量化考评表》（附六）

职工情绪化管理

制定本班组各员工情况台帐，把握员工的爱好、特长

《组员情况一览表》（附七）

开展“今天我主持活动”，让每一位员工都能得到锻炼，都能从班组整体利益考虑，增强班组凝聚力

开展“每天好心情活动”，在班组内制作心情板，职工根据每天的心情填写，班长根据职工心情开展工作，保证班组内每位员工都有好心情工作

每天好心情活动板（附八）

四、班组长日工作模版

工作时间

工作顺序

注意事项

提前20

分钟上班

上班前

准备工作

●与上个班班长进行交接并查看交接记录，了解生产信息，落实材料及零部件到位情况

●准备班前会发言内容

发现异常及时与相关领导沟通

10分钟

班前会

●掌握员工出勤情况

做好援助工作安排及安全预防措施填写《员工考勤表》

●通报人员变化并作相应工作安排

●根据上个班生产运行情况、提出本班在工作中需注意问题

注意上个班发生的质量、安全等事项

●简要叙述本日生产计划及本班生产计划

当产量变化太大时一定要向组员解释情况

●向班组全员宣传贯彻工厂、车间主要管理及会议精神

●作业环境、机械设备、使用工具状态检查，结果确认、职工精神状态检查，精神状态差的不允许上岗

列举本班及其他班组的优秀改善项目，鼓励员工进行自主改善，并对本班组踊跃进行自主改善的职工进行表扬

对踊跃自主改善的职工一定要进行鼓励，并帮助其改善

上午上班

（晚上上班）

至中午下班（晚上半程休班

现场巡视检查（作业环境安全、设备、产品质量检查）情况

●组织现场5S整理（10分钟）

●安全、设备状态检查（上午2次，每次10分钟）

a作业者是否按要求着装

b劳保是否佩戴齐全

c作业动作是否安全

d工作环境是否适宜

e现场有无安全隐患

f关键工序和重点设备的重点检查

g随时掌握现场操作工人异常反应

班长着重对设备的电源线路、某些易存在安全隐患的工位进行排查,并依据相关的安全操作规程进行填写《设备TPM操作表》、班组4M变化点管理板、生产进度管理板（附九）

至中午下班（晚上半程休班）

生产响应

●产品质量检查（上午2次，每次10分钟）

a现场作业者是否执行操作要求、质量要求

b确认各关键品质保持状况（分时间阶段）

c零部件、材料的存量、质量检查确认

●生产异常响应（随时）

a安全与现场安全员交流

b质量向检验员交流

c设备向维修人员交流

d（20分钟以上）长时间维修设备时（组织召开班组会议）

按照工艺、设备管理要求进行确认

作业时间测绘（1小时）

●作业时间的观测、作业标准书的制作

a利用作业三表对本班各工位作业内容进行时间测绘

b对测绘过程中发现的问题进行整改

c通过作业时间的测绘，均衡工作量

d现场改善，要形成新的作业标准

现场测绘时间要真实，并且要发现问题进行整改，填写标准作业三表

工作落实（15分钟）

●对上级提出的临时工作确认进度

a确认临时作业进度

b检查确认图表应用

c确认时间进度

●现场检查确认设备是否全部关闭

●现场5S整理

现场核实

收集问题（随时）

●掌握本班前阶段实际工作状况例：

a机械、设备状况

b零部件供应情况

c各工段业绩比较

d生产过程中出现的质量问题

一定要向相关工序或部门进行反映，记录相关问题如：

停线时间、原因等

下午上班

（晚上半程上班）至下班（晚上下班）

午上班

现场巡视（10分钟）

●掌握员工出勤情况

做好援助工作安排及安全预防措施，填写《员工考勤表》

●强调上午出现的问题以及下午需注意的问题

●进行现场5S整理

●安全、设备状态检查（下午2次，每次10分钟）

发现问题及时处理

●生产异常响应（随时）

a利用作业三表对本班各工位作业内容进行时间测绘，并制作作业标准书

收集信息

（随时）

●掌握职工熟练作业以及实施情况

●收集质量情况

质量情况要向相关工序或部门进行反映填写《员工技能训练计划表》

●按时区掌握生产进度

●核查确认工作量完成情况

●工作完成前对工作项目进行确认

现场巡视（15分钟）

●工作完成后要将当前业绩汇总确认、整理，例如：

a作业报表

b检测仪器的精度

c产量、负荷能力

d工作前后需检查的部位

e不合格品数量

填写《生产状况管理表》（附十）

交接班管理

●向下一个班移交，要处理的问题，例如；

与生产相关的、作业内容、组织变动（接受培训、新人援助等）、质量相关问题等

一定要特别提示下个班应注意的问题填写《双班交接记录单》（附十一）

工作确认（10分钟）

●停线后，收集工具、器具防护、点检仪器并进行现场清扫，确认设备、电源是否全部关闭

班长按照5S目视化管理标准排查，对每个人的准备情况进行确认

工作总结（15分钟）

●下班前员工之间相互问候交待需注意的问题

标注需下班处理的问题，宣贯交通安全

●整理相关数据，填写班组目视化管理板

第四章班组员工的培训

一、新员工的教育训练

有位著名的管理大师曾经说过：

“管理始于教育，终于教育。

”的确，管理工作如果没有以教育的方式导入，必然无法推动，也无法坚持下去。

对于新员工来说，是满怀着美好希望和憧憬进入公司的，但对于工作现场却一无所知，所以往往感到不安和不知所措。

新员工的教育训练是基层管理人员最重要的工作，好的培训方法能够让员工掌握岗位的基本要求，培养端正的工作态度和作风，能够发现和判断品质方面异常，是高品质、高效率、低成本生产的基础。

班组长指导新员工有以下基本步骤：

第一步：

消除新员工的心理紧张

刚开始时，新员工心理高度紧张，生怕做错了什么，如果培训人员也板着脸的话，那新员工就更不知手脚该往哪放好，结果越紧张越错，越错就越紧张，班组长可先找一两个轻松的话题，大小新员工的心理紧张。

第二步：

解说和示范

将工作内容、要点、四周环境逐一说明，待新员工大致有印象后，实际操作一遍做示范，解说和示范的主要目的是让新员工在脑海里有个印象，此外还应注意以下几点：

1、如有危害人身安全的地方，应重点说明安全装置操作或求生之道。

2、尽量使用通俗易懂的语言，如有疑惑时，要解答清楚。

3、必要时多次示范、解说要点

第三步：

一起做和单独做

做完一步，就让员工跟着重复一步，每一小步的结果都进行比较，若有差异，要说名原因在哪，反复进行数次后，可单独让其试做一遍，此时，要站在一旁观察，以策完全。

此外还应留意一下几点：

1、每进步一点。

都立即口头表扬，消除新员工紧张心理和增强其信心。

2、关键的地方让其口头复述一遍，看其是否记住。

3、观察时动口不动手，让其自行修正到OK为止。

第四步：

确认和创新

新员工作业完成后首先确认作业是否满足作业标准书的要求，能否一个人操作，有无其他偏离各种规定的行为，新员工能够独立操作后，对最终结果要反复确认，直到出师为止。

二、在职人员的训练与学习

1、制定组织培训规划

班组在人员培训之前，必须制定好人员培训计划，而制定培训规划又需要了解一些必要的步骤，通常来说，制定班组培训规划主要有以下几个步骤：

a.了解员工知识、技能构成情况及学习发展的意愿。

b.结合班组未来承担的采用新技术的要求确定培训目标。

c.将培训目标与员工现状相对照，确定培训内容及要求。

d.有预定方案。

e.执行过程中及时修正不妥之处。

f.每阶段结束进行总结，根据目标和本阶段培训效果，提出新的培训要求，并修正培训计划。

2、明确培训的目标内容

根据当前或未来的生产需求，班组所制定的组员培训计划和目标一定要符合实际，通常来说，班组每次培训的具体内容包括：

a．培训的专业知识、技能、目的、目标。

b.培训周期时间、对象以及相应的工位、数量。

c.培训方式。

d．奖惩措施：

名确队参加培训及格或不及格的员工采取怎样奖励与惩罚。

三、培训的方法

第一阶段——策划和准备

1.使精神放松

2.叙述进行何种操作

3.确认了解程度

4.使员工有学会的愿望

5.使之处于正确的位置

第二阶段——说明操作

1.把主要的步骤一个个说给员工听

2.做给员工看，写给员工看

3.强调要点

4.清楚地、无误地、耐心地

5.不超过理解能力以上进行强加

第三阶段——让员工做

1.让员工做——纠正错误

2.一边让员工做，一边进行操作说明

3.再一次让员工做，并让其说出要点

4.在知道员工明白以前，要确认员工是否明白

第四阶段——观察教导后果

1.使员工参与工作

2.决定不懂时要请教的人

3.经常调查

4.劝员工提出问题

5.逐渐减少指导

6.员工没掌握是自己没有教好

四、培训效果确认

没有反省也就没有进步。

下面是《自己教导法的反省检查表》，教完职工以后，随时用这个表，在好的地方画○号，不好的地方画×

号进行反省。

如果画了×

号的话，下次教的时候，要充分注意，防止疏忽。

阶段

检查项目

“○”“×

”填入栏

第一阶段学习准备

1.使员工放松的吗？

2.把员工介绍给附近的操作者了吗？

3.讲了操作者称了吗？

4.让员工看成品了吗？

5.是否确认了员工对该项工作的了解程度？

6.是否使员工对操作感兴趣了？

7.给员工安全防护、使用工具，并就其作用进行了说明、提示吗？

8.关于这项工作和整体的关系叙述了吗？

9.是否让员工位于能够看见工作的正确位置？

第二阶段操作说明

1.根据操作分解教导了吗?

2.说明顺序时，分开步骤、顺序，说给员工听、做给学员看了吗？

3.强调要点了吗？

教导要点理由了吗？

4.写给员工看了吗？

5.对于没听惯得语言及专门用语，是否未加说明就使用了？

6.对事先没有准备的事，是否道歉或进行解释了？

7.是否用能够挺