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缺乏妥当预备的沟通,传递给被考核者的信号就是"
企业根本不把其当回事"
那被考核者当然也就不将绩效沟通当回事。
甚至会认为公司对其创造有价值不认可有负面效应。
如L公司在公布了本期的绩效考评结果后,小王的考评成果显得不够抱负,心情也显得有点低落,工作状态也不是较好。
这一切都被主管看在眼里,急在心里。
一次,主管和小王在公司的洗手间里不期而遇,主管觉得应当抓住这个机会与小王谈一谈,激励其工作热忱。
于是对小王说:
“小王啊,你这次考评成果并不是很抱负啊,今后可要多多努力啊。
”听着这些语重心长的话语,但是小王心里并不爽快,用他的话说:
“什么意思嘛!
值得这样抓住机会在洗手间谈吗?
”
从效果上分析,这次绩效沟通从实质上说是比较失败的,因为它不仅未能激发小王的工作热忱,改善工作状态,反而加大了小王对企业的“错误看法”。
一般说来,产生这种负面的绩效沟通效果源于三个方面:
第一,未有一个明确详细的绩效沟通目标。
就目标来讲,企业开展绩效沟通时都是期望通过此次沟通能够使员工绩效改善,从而推动企业整体的绩效改善。
但这只是一个大目标或者称之为“模糊目标”,在这种目标引导下的详细行动当然也就显得有点“模糊”。
真正有效的绩效沟通应当在沟通之前就本次沟通确定一个明确详细的目标。
如期望通过本次沟通来获取什么信息,向员工传递什么信息,需要达成怎样的效果等。
第二,语言选择失误。
正所谓同样的一个表达意思用不同的话语表达出来是会产生不同的效果的。
主管首先就说小王的考评成果不抱负,这就显得有点欠妥。
原来小王就因为绩效考评成果心里堵得慌。
主管再一次提起这事,小王心里确定就有点不爽快了。
开展绩效沟通前一定要依据不同的员工类型选择不同的语言,在确定员工存在问题的同时,也不要遗忘员工所具有优点。
如针对好大喜功型的员工,在其考评成果抱负时就要准时消退其骄傲自满的心情,鼓舞其更上一层楼;
针对考评成果无所谓态度的员工就应指出这样做的危害何在,让其端正工作态度。
第三,缺乏正规性和权威性。
沟通效果与沟通场所和实施沟通的人员选择是亲密相关的。
正如小王所说:
“值得这样抓住机会在卫生间谈吗?
”这传递给小王的信号就是主管其实没有准备与其沟通,只是碰见了,顺便说说而已。
这次沟通在小王眼里也就不具有正规性和权威性,当然效果也就不抱负了。
沟通的正规性和权威性实质就是讲沟通场所的选择和实施沟通的人员选择两个问题,要在场所的选择上和人员的选择上赋予沟通的正规性和严肃性,表明企业对本次沟通的重视态度。
第二重境界:
泛泛而谈,效果便是无效果
泛泛而谈几乎是许多绩效沟通中常见的现象。
实际上,泛泛而谈是绩效沟通的“一大忌”。
要知道,绩效沟通是X省了企业很大的时间成本和人员投入的,而泛泛而谈式的绩效沟通却丝毫不能为企业夺回这些成本,当然对企业的发展也是极为不利的。
泛泛而谈式的绩效沟通的原因详细来讲表现为两方面:
第一方面:
未能找到员工实质性存在的问题。
与被考核者绽开沟通,如若不能发觉员工存在的实质性问题,那整个沟通就失去了沟通进展的主线,甚至会出现本末倒置,主次不分的现象出现。
未能找到实质性存在的问题实际上也反映了绩效沟通两个方面的缺失:
其一,对员工考评表的正确全面解读缺失。
没有正确解读考评表所反映出的问题也就使得绩效沟通不能以这些问题为主线绽开沟通,当然也就只能泛泛而谈了。
其二,对员工沟通中反映出的信息提炼和获取能力缺失。
未能有效的获取和正确理解员工所反映的信息就必定会导致沟通的层次和水平难以得到提升。
第二方面:
面谈提纲缺失或不够详尽。
一般来讲,为了防止面谈出现“冷场”或偏离沟通目标,作为企业的一方需要制定一份较为详尽的面谈提纲以防止这种情形的出现。
若是缺失了一份这样的提纲,而绩效管理人员对沟通的操控能力又不强的状况下,沟通冷场和泛泛而谈的情形是很简单出现的。
那整个绩效沟通也失去了其原来的功能和意义。
所以说,一次成功的沟通是离不开一份详尽的面谈提纲的。
第三重境界:
细心预备,敏捷操纵,“音中有效”
一个完备的绩效沟通全过程主要是由沟通前的预备阶段,沟通过程中从操纵阶段和沟通后的跟踪阶段三部分构成。
而且这三部分是紧密相连,构成了一个具有较强规律性的循环圈。
一、预备工作阶段
取得抱负效果的绩效沟通是离不开前阶段的周密预备工作的。
可以说,离开了周密的预备,那整个绩效沟通就失去了开展沟通的稳固基础。
详细来讲,预备阶段的工作主要由如下几方面:
(一)沟通对象的分类。
实施沟通的人员第一步就应一句考评表和考评结果所反映出的信息将被考核者实施分类。
将同一部门的考评表集中在一起,然后又从同一部门的考评表中依据考评结果又分为好、中、差三类。
那正规绩效考评表从横向层次就被归入了各部门,从纵向层次上则分为了好、中、差三类。
将考评表分类的过程实际上也是一个对沟通对象快速解读的过程,这样做一方面既有利于从全局上了解和把握企业的整体绩效状况,也便于对员工进行有针对性的分门别类的沟通,从而提高沟通的效率。
(二)绩效沟通的总目标和分目标的定位。
任何沟通都离不开目标的导向。
若是缺失了沟通目标,那整个沟通就有可能与沟通原定的功能和意义发生偏离。
只有在正确的沟通目标的引导下,并围绕目标需求绽开话题,获取支撑目标达成的信息,才能使沟通真正产生效果。
就绩效沟通来讲,绩效沟通的总目标是通过与员工开展沟通来提高员工的工作绩效,从而带动企业战略目标的达成。
我们在确定了这个绩效沟通的总目标后,当然也不能忽视了支持总目标的分目标的确立。
从本质上说,总目标实际上就是各个分目标的提炼和汇总。
确立绩效管理的分目标实际上也就是针对每次详细沟通所拟定的一个沟通期望。
如通过这次沟通我要向员工传递什么信息?
沟通之后要达成怎样的沟通效果等一些较为详细具体的目标。
但要留意的是分目标的确立一定要有针对性,要从评估表和工作分析表中提炼出依据信息。
(三)全面解读绩效考评结果。
只有专心全面解读了绩效考评结果,真正获取结果所反映出的信息,才具有与沟通对象绽开沟通的“共同语言”基础,否则彼此之间沟通将会存在不同程度的隔膜。
解读绩效考评结果应完成四个问题:
第一,沟通对象应当做什么;
第二,沟通对象已经做了什么;
第三,沟通对象为什么会得到这样的考评结果;
第四,沟通对象应当朝什么方向改进。
通过对这四个问题的思索,实施沟通的人员机会对沟通对象有了一个初步的了解,沟通也就会有的放矢的进行,沟通的语言基础也就具备了。
(四)合适的场所和时间的选择。
所谓合适的场所和时间就是指进行绩效沟通时要留意时机和场所环境的选择,绝不能马虎了事。
究竟在不同的时间和沟通场所所进行的沟通产生的效果时不一样的。
恰当的时机和舒悦的沟通环境将有助于使沟通达到“事半功倍”的效果。
那么何谓恰当的沟通时机呢?
企业的绩效沟通最好支配在绩效考评结果公布的第一时刻进行。
记得一家外资企业的董事长习惯性的做法就是在考评结果公布后的,其本人连忙亲自邀请考评成果靠后的20名员工共进晚餐,共同开展绩效沟通。
这种做法颇得企业员工的赞扬,沟通效果也较为明显。
因为由于考评结果的差异性对每个考评对象的影响性不尽相同。
同时也可能有些员工对绩效考评结果和考评机制本身存在异议,这些状况的存在也就使得绩效沟通应当快速绽开。
值得留意的细节是沟通不宜支配在接近下班时间。
因为双方的留意力有可能由于下班这个干扰因素的存在而受到干扰。
至于舒悦的沟通环境应具备两个特征:
第一,具有正规性和权威性。
一般可以选择在会议室或特地的办公室进行,让沟通对象意识到企业对本次沟通的重视;
其二,不具备干扰性因素的存在。
舒悦的沟通环境应当使沟通能够不受干扰,如人员的进出,电话铃声等。
这就需要工作人员妥当的预备和布置了。
(五)制定沟通提纲。
假如将沟通目标当作指挥者,那沟通提纲就是向导。
成功的绩效沟通是离不开沟通提纲的“向导作用”的。
详细来讲,沟通提纲应分为两类,一类是沟通计划,其主要是对沟通全过程的一个事先支配,如什么时候开展沟通,在哪里进行沟通,沟通应由哪些人员参与等;
另一类就是面谈提纲,其主要是细化到对一个详细沟通对象的沟通支配,如问什么样的问题,如何记录,首先问哪些问题等。
制定沟通提纲要留意有针对性和有选择性,一方面要使绩效沟通达到好的效果,另一方面又要留意沟通的效率。
二、沟通操纵阶段
有了周密的预备,整个绩效沟通就成功了一半。
但绩效沟通的实质性操纵阶段也不容忽视,否则会造成前功尽弃的局面出现。
在沟通过程中应留意以下四方面的问题:
(一)站稳自己正确的立场。
站稳自己正确的立场实际上包含两方面的信息:
第一,你要保证你的立场是正确的而非不公正或错误的。
这就需要绩效管理人员从全局和整体方向上把握,冷静地分析考评表,理性的对待每一位参与沟通的员工,并从中提炼出一个公正公正的立场,避免由于主观思维扩大化导致立场出现偏差;
第二,在保证自己的立场正确的前提下就要稳固的坚持自身的立场。
在绩效沟通中,有些员工可能对绩效结果的公正性÷
公正性持有怀疑的态度甚至对抗的态度,根本就不认同绩效管理人员的观点和立场。
在面对这种状况出现时,作为企业的一方一方面要专心倾听员工的言论并专心记录,使员工感觉到企业对其重视,另一方面要稳住自己正确的立场,切忌出现立场不坚决或混乱,从而保证此次沟通的有序性。
究竟员工所反映的信息的真实性是值得事后商榷的。
稳住自己的立场要留意两方面的问题:
第一,通过稳住自己的立场,并将之传递给员工,使沟通实现顺当有效进行的目标。
第二,在面对员工反对时,应充分赐予员工机会,并专心做好记录。
切忌粗暴的打断员工或与员工针锋相对的绽开辩论。
(二)围绕已定目标绽开沟通。
在沟通的预备阶段,绩效管理人员就已经为沟通制定和总目标和详细的分目标。
在沟通的执行阶段就是如何完成这些目标的问题。
相对于总目标的实现来讲,其关键之处就是要从总体和全局的观念上来把握,绝不能因为某个部分或局部出现了偏差而使总目标也人为的发生偏差。
绩效管理的总目标是通过沟通来带动企业整体绩效的改善,那么在沟通中就要留意搜集和把握全局性和不同沟通对象反映的共性信息。
至于详细的分目标的实现实际上就是完成已定的工作任务。
如通过这次沟通我要获取哪些信息?
我要向沟通对象传达哪些信息?
既然确定这些任务和目标之后,那沟通也自然需要围绕这些任务绽开沟通。
(三)敏捷应对突发事件。
在任何活动进行的过程中都有可能发生意料之外的突发事件。
绩效沟通当然也不例外。
如企业一方由于某种原因使沟通演变成了说教,员工完全成为了一个“忠实”的听众。
又如遇到内向型的员工,整个沟通根本就不能进展下去等一系列的突发事件。
在面对这些突发事件时,作为代表企业的一方的人员首先就是要摆正心态,快速冷静思索,找出应对之策。
如若遇到沟通演变成说教的突发事件,企业一方在意识到这一点之后就应准时将自己转换为倾听者,并适当延长原定的沟通时间,以避免由此带来的负面效果产生。
其次,企业也可以主动地向员工“赔礼”,拉近彼此之间的距离,防止突发危机扩大化。
(四)重在探讨解决问题的应对之策。
假如说改善员工及企业的绩效是沟通的动身点,那么探讨解决问题的对策则是沟通的落脚点。
与员工绽开绩效沟通若是未能探讨出解决问题的对策,那从根本上说绩效沟通是失败的或称之为“无意义”。
因此,在进行绩效沟通之时应重在探讨解决问题的对策。
在开展绩效沟通时探讨应对之策有两方面的意义:
其一,它可以借助企业一方的智慧帮助员工谋求应对之策;
其二,它也集合了员工的智慧,使探讨出的应对之策更具有可操作性和现实性的意义。
三、沟通跟踪阶段
一个完善的绩效沟通机制当然也离不开沟通后的跟踪观看阶段。
在完成了绩效沟通后,绩效管理人员应对沟通对象进行跟踪观看,准时了解沟通对象的工作动态,并从中提炼出沟通效果和沟通目标达成程度的信息,为后阶段“调试”企业沟通机制和绩效管理机制供应参考依据。
详细可恳求沟通对象所在的相关部门和人员赐予帮助和协作。
绩效沟通在人力资源管理活动中既是一项重要的活动,而又是一项不易把握,较为复杂的活动。
面对绩效沟通时,管理者务必要摆正心态,专心预备,敏捷操控,妥当对待,切勿轻视了之。
否则,极简单陷入绩效沟通的恶性循环的怪圈之中去。
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