年仓配规划V2Word格式.docx
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库管管理岗
3人
操作管理岗
配送管理处
质控岗
结算岗
采购岗
四、分公司组织结构图
说明:
北京、上海、广东、四川、浙江、陕西、江苏、湖北、辽宁九个分公司设仓配部,其他分公司不设立管理部门,由总公司以设立项目组的方式直接管理。
五、分公司编制
营销科
2~5人
N人
管理岗
质量岗
综合物流事业部仓储稽查报告体系建设报告
一、仓储稽查管理概述
1、稽查目的
实现全国仓储库房整齐整洁的工作环境,提高工作业效率,提升企业形象。
2、稽查内容
2.16S管理,即整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SETKETSU)、素养(SHITSUKE)、安全(SAFETY);
2.2直属部门所辖的各科室工作计划和培训计划的落实情况;
2.3流程、文件、操作指导的合理性审视和现场执行及现场质量稽查;
2.46S稽查项目例表
【详见附件1:
6S稽查项目表】
(注:
此表单第一页为标准稽查格式表单,第二页为各库房稽查参考项,可从中挑选适合本库房现况和操作的稽查项,也可自行添加本库房及操作的个性化条款,以形成可实现的《6S稽
态设立,项目部中心仓(如H3C、明基)设专职稽查人员,分仓管理的项目部分仓稽查由配送中心稽查员稽查,月形成稽查报告报项目部和上一级仓储部门,并协助处理客户端问题;
1.6配送中心项目设置直接隶属于配送中心综合项目部的专职稽查监督人员,根据配送中心规模可兼它职
2、仓储稽查组织结构体系
三、仓储稽查管理办法
1、稽查方式
1.1稽查组织体系:
一级稽查:
以部门经理为成员组成稽查小组,以月度值班建立带班组长负责制,每月例行稽查一次;
二级稽查:
以部门主管为成员组成稽查小组,以月度值班建立带班组长负责制,每月例行稽查两次;
三级稽查:
以部门班组长为成员组成稽查小组,以月度值班建立带班组长负责制,每月例行稽查不少于两次;
四级稽查:
以班组成员为单位建立带班6S组长负责制值班,每周例行稽查不少于两次;
日常稽查:
综合稽查室稽查人员进行每日随机稽查。
1.2各级稽查区域:
一级稽查区域:
部门所辖所有库房及作业区域;
二级稽查区域:
三级稽查区域:
各科室所辖库房及作业区域;
四级稽查区域:
各科室班组所辖各库区及作业区域;
日常稽查区域:
所辖所有库房及作业区域。
2、稽查召集方式及时间
由部门经理以正式通知的形式知会组织成员,每月例行一次稽查,具体时间由部门经理安排;
由部门主管以邮件或通知的形式知会各科室主管,每月例行两次稽查,实行不定期稽查;
由各科室主管自行组织成员进行稽查,每月例行两次稽查,实行不定期稽查;
由各班组长自行组织成员进行稽查,每周例行两次稽查,实行不定期稽查;
综合稽查室人员进行每日随机稽查。
3、稽查规定
3.1稽查制度主体是以仓储部为基础,以科室为单位,具体到小组、个人,稽查方式以个人自查,小组稽查个人,科室稽查小组,部门稽查科室的方式进行,由每个小组成员轮流稽查,每人负责稽查一周,稽查结果直接与个人绩效挂钩;
3.2各级稽查负责人于稽查之后将稽查结果在部门内进行通报,稽查纸件文档须经由稽查小组成员会签,再正式上交至所在的配送中心或项目部稽查室归档备查;
3.3各级稽查必须以书面形式上报稽查结果和整改报告,直接责任人为带班组长;
稽查报告是否提交记入个人当月绩效。
3.4稽查室于每月末将当月的所有稽查结果(见附件)在部门内公布,各科室主管依据稽查结果对相应的责任人或责任主体进行处罚或奖励。
3.5对于问题整改落实不到位的情况,对问题所在部门的直接主管(或组长)进行处罚;
3.6稽查处罚及奖励方式参照《宅急送员工绩效考核管理办法》中的相关条款来执行。
四、仓储稽查上报反馈机制
1、稽查上报及隶属关系
2、稽查上报原则
2.1逐级上报原则
2.1.1配送中心稽查室将稽查报告上报给大区操作管理科,并报送给配送中心经理和配送中心仓储科;
2.1.2大区操作管理科将所辖的配送中心稽查报告进行汇总分析,上报至总公司操作管理处;
2.1.3项目部稽查室将稽查报告直接上报总公司操作管理处,报送项目部仓储部和操作管理部门;
2.1.4小区稽查室将稽查报告直接上报总公司操作管理处,报送小区仓储处(或仓储科)。
2.2越级上报原则(不仅包括)
2.2.1稽查严重问题正常响应时间低于0.5个工作日(只需处理意见);
2.2.2稽查问题整改业务负责当事人不作为情况下;
2.2.3紧急事件(需快速响应的事件);
2.2.4稽查事件不响应状态;
2.2.5本方上级领导不在或暂无法响应的情况;
2.2.6列入危机升级处理的事件;
2.3汇报形式
2.3.1问题的汇报形式有以下几种,应根据当时的环境条件选择汇报方式,目的是要及时、准确、全面地将问题信息传递给相关部门和主管人员,促进问题的及时、彻底解决,汇报方式包括但不仅限于:
1)“邮件+电话确认”汇报;
2)书面汇报,如OA上报。
2.3.2特别注意应避免采用“口头转达”式汇报;
发邮件时一定要尽快电话或当面确认。
3、建立稽查上报公示制度
3.1建立月度稽查排行榜
【详见附件2:
仓储科室(班组)月度稽查排名】
3.2建立月度稽查工作简报)
【详见附件3:
仓储科室月度稽查工作简报】
【详见附件4:
仓储科室月度稽查工作简报实例】
五、仓储稽查跟踪管控机制
1、跟踪问题闭环管控
1.1稽查室将稽查过程发现的问题,以正式的形式在部门内进行通报;
1.2问题责任部门给出具体的整改意见或建议,具体的整改期限,并上报至稽查室备档;
1.3稽查室汇总各责任部门的问题整改建议,建立“月度稽查跟踪管控表”,按照责任部门给出整改期限实施稽查和通报;
2、月度稽查跟踪管控表
【详见附件5:
月度稽查跟踪管控表】
【详见附件6:
问题解决11D报告】
拟制:
姜耀东
审批:
附件1:
6S稽查项目表
附件2:
仓储科室(班组)月度稽查排名
附件3:
仓储科室月度稽查工作简报
附件4:
仓储科室月度稽查工作简报实例
附件5:
月度稽查跟踪管控表
附件6:
问题解决11D报告
综合物流事业部仓储部2008年度规划报告
第一部分综合物流仓储基本现况分析
一、综合物流仓储基本现况及问题
2007年是宅急送综合物流仓储转型和发展的关键一年,历经一年的建设,综合物流仓储取得了快速发展和显著的成绩,在市场综合外部需求的牵引下,在仓储转型和快速发展的过程中也暴露出很多问题,针对这些问题我们必须缜密的分析,来更有效的面对综合物流的发展。
(一)仓储库房分布现况及问题
目前全国仓储总面积7.8万M2左右,立体库面积0.9万M2左右,空置面积0.9万M2,,库房空置率11.54%,所属七个大区,分布于全国13个省、市、地区。
其主要分布在珠江口、长江口及环渤海地区。
从整体上看,现仓储规模较小,集约化程度较低。
1、配送中心分布图
2、全国仓储面积情况
3、区域仓库面积情况
序号
所在区域
仓库面积(M2)
立体库(M2)
空置面积(M2)
1
东北区
9000
1450
2
华北区
13875
1100
3
华东区
36700
6600
3100
4
华南区
10980
3000
5
华中区
2200
600
6
西北区
4000
2440
7
西南区
1200
汇总
77955
9150
9140
4、空置仓库面积明细
大区
配送中心或项目部
租入单价(元/M2/天)
建筑楼层
层数
库净高(M)
总面积(M2)
浦东配送中心
0.51
楼层
8400
广州配送中心
0.8
平面
9-11
5400
武汉配送中心
0.5
9(1楼)
4(2楼)
西安配送中心
0.18
4.5
(二)仓储库房设备设施现况及问题
仓储面积达到1万平方米的只有北京、上海、广州,整体仓储库房基础设施不完善,安全可靠性差,综合资源利用率低,基本设施缺失,如自动装卸平台、喷淋系统、监控系统(摄像头)等安全、消防设施。
目前仓储机械化程度较低,仓储主要设备情况:
设备名称
汇总
半自动台式打包机
登高梯
13
电动托盘叉车
堆垛机
货架(立体)
16
72
93
货架(普通)
622
51
20
34
15
28
770
平衡重叉车
全自动手持打包机
手动液压叉车(地牛)
9
21
11
71
条码采集器
小推车
托盘
702
2600
3400
200
500
180
7582
733
3252
3566
243
41
521
211
8567
(三)仓储人员基本现况及问题
目前全国仓储共有员工325人,分布在七个区,其中包括管理人员34人,信息处理人员15人,库管员236人,支持人员38人,稽查监控2人。
1、各大区仓储人员分布情况
2、仓储人员学历分布情况
3、仓储人员专业分布情况
4、仓储人员工作年限分布情况
5、仓储人员年龄分布情况
综上所示:
Ø
从仓储工龄上看,由于对仓储认识上不明确,仓储基础管理和培训缺失,使员工觉得学不到东西,没有发展空间,造成员工流失率高,工作一年以内的新员工占了全部员工的55%,这批员工缺乏培训和基本岗位技能,且具有不稳定性;
从年龄结构上看,员工中73%的年龄在25岁以下,绝大部分是刚从学校毕业的学生,多者有2年左右的工作经验,缺乏稳定性和缺乏工作经验,但发展潜力较大;
从学历组成上看,大专以上学历占全体员工的41%,中专和高中学历占58%,学历组成比较理想,但大专学历的多为新员工,他们基础比较好,但综合技能低,尤其是在与人相处和沟通方面,缺乏团队意识,这些大中专毕业的员工是我们培养的主要对象,尤其是那些表现突出的受过大专教育的员工。
(四)仓储操作管理、稽查绩效现况及问题
目前仓储业务基本处于粗放式操作,经验式管理状态,主要还在以人工操作为主,机械化程度低,各种机械化设备,如机械叉车、自动读写设备等数量少且利用率较低,管理缺乏制度约束和流程文件指导,监督体系缺失,绩效考核不完善,缺乏针对性、约束力和奖惩激励,无法真正保障管理的执行力和管理目标的达成。
(五)仓储信息系统现况及问题
今年下半年新WMS系统测试通过并上线运行,基本实现了仓储管理的日常操作要求,但随着上线工作的开展,也显露了一些不足,如缺失整体的仓储管理和统计分析、越库管理、库房间转库调拨、货物属性状态转换等功能,但整体系统的运行是宅急送仓储管理的一个突破,在现有基层反应的问题中,不单单是系统不完善的问题,也包括我们仓储操作人员和管理人员的工作习惯性问题,我们在不断优化仓储系统的同时,也必须不断改进我们的认识和习惯,只有这样我们才能真正走向专业化和标准化。
(六)仓储流程标准、技术支持现况及问题
我们刚刚转型,在管理制度和操作标准流程上还缺失很多,在技术支持、制度流程文件编写等方面缺乏人才,尤其缺失市场开发前端项目技术支持人员,造成很多项目无法得到系统的核算和评估,而给企业带来经营风险。
二、综合物流仓储目前存在的主要问题
(一)组织结构;
目前仓储的组织管理结构严重的制约了仓储的发展和仓储人才的引入,在综合物流外包中,尤其是仓储总包物流业务中,仓储体现出越来越重要的地位和作用,仓储总包带来了新一轮运输的整合,而这些运作大型仓储的人才一般在企业内都处于很高的位置或待遇,而在外包实现中我们很难吸引和留住他们,从而很难实现整体仓储管理和技术水平的提升。
从当前组织结构上也很难实现仓储资源的有效利用和管理,无法保障执行力和专业性。
(二)管理制度、流程标准、稽查绩效体系与人员素质问题;
在此问题上我们正处在两无的境地上,第一我们不会,第二我们没有,这是个相辅相成的问题,因为我们没有可以执行的制度文件和流程,所以我们的仓储人员不知如何去做,反之,因我们不知道如何去做,也就无法建立一个运作体系,没有一个运作管理的监督保障体系,也就不会真正实现我们的管理目标,提高人员素质就要从解决两无入手。
问题
方法
实现
要求
优劣
实现手段
不会
教方法
方法教授可建立适合自己个性化操作标准
人员素质要高
很难找到人才,但可以充分实现个性需求和快速响应变化
技术及管理培训
教标准
制定好制度、流程、标准,让人去执行操作
人员素质低
容易找到人,但可能不易实现个性需求和快速响应变化
专门人员编写
没有
单一部门建设
由一个部门的一些人完成
要求少数人必须是全才
人员难找,体系易受个人因素影响
外部引进
部门体系工作
由一个部门整个体系完成
要求部门所有成员来实现自己负责的业务
体系完善制,可形成知识共享和不断的优化改进,但任重道远
外部引进加长期培训实践
(三)信息系统不完善,技术力量薄弱;
无论从综合物流发展的整体角度,还是新项目的开发和现有项目的运营看,仓储系统(WMS)的重要性是不可置疑的,针对系统的优化改进将是一个持续不断的过程,系统的上线测试和优化的程序及工作制度有待确立。
第二部分2008年度仓储部工作规划
一、仓储部2008年度目标
2008年度仓储部将以人员建设为基础,打造职业化、专业化团队,从管理和技术双层面入手,初步建立起仓储现代管理体系,主要目标有:
1、完成新仓储管理体系搭建,初步建立起专业化的管理和技术团队;
2、实现新引进项目(非战略性亏损项目)仓储业务8%盈利水平【不含管理费和所得税(税前利润)】;
3、完成重点项目仓储业务的调研工作,通过优化调整实现非战略性亏损项目的扭亏;
4、确立技术管理体系,初步建立仓储管理流程化、制度化;
通过上述目标的达成,为宅急送综合物流仓储未来可持续发展奠定良好的基础。
二、仓储部管理组织建设
1、仓储组织框架建设原则
1.1仓储组织框架的搭建是依据事业部对仓储部工作职责设置,事业部对仓储部的工作要求为:
1.1.1对市场部项目开发和引进提供仓储业务解决方案和相关技术支持;
1.1.2对现有仓储客户仓储业务的优化管理;
1.2依据仓储业务管理特性设置
1.2.1项目仓储业务的管理需求具有相对的个性化和特殊性;
1.2.2仓储业务的管理区域和业务范围相对的封闭和独立;
1.2.3仓储业务的专业性和综合性;
2、仓储组织框架设计思想
2.1仓储组织框架管理体系设计思想
仓储组织框架管理体系设计思想是从以下四个方面入手,原则为管理、稽查、考核三权分立。
2.1.1技术体系:
建立专业技术团队,以专项建设企业技术、管理标准,并支持市场开发和项目仓储管理;
2.1.2管理体系:
建立职业管理队伍,推行执行管理和技术标准,提供优化和改进意见并实施;
2.1.3稽查体系:
建立独立稽查制度和稽查报告关系,稽查监督技术和管理体系执行,跟踪督察优化与改进的实施;
2.1.4绩效保障:
实行全员绩效考核制度,通过绩效实现对作业和稽查问题项进行奖惩,督促作业的优化和改进。
综上所述即从技术规范、管理推行、稽查监督、绩效奖惩四方面建立管理体系,保障管理目标的达成。
2.2仓储组织框架结构体系设计是采取哑铃型结构:
2.2.1加强总公司仓储部组织结构,提高技术及管理范围权限,主要以技术建设、管理监督为主,指导全国仓储建设;
2.2.2限制各区仓储部组织结构,大区主要以辅助总公司仓储技术推行和对所辖项目、配送中心的管理支持,操作、优化和改进的监控及反馈,本区市场环节的一般性技术支持,是承上启下的部门;
2.2.3项目部(组)仓储部门是实际仓储运作环节,对实际的运营质量结果负责,是仓储工作加强部门。
综上所述从组织结构上仓储体系是两头大中间小,即加强总公司仓储部仓储运营中枢功能,加强基层仓储(项目部组)作业的管理执行能力,提高大区上传下达的沟通反馈效能。
3、仓储部组织结构框架
3.1仓储部组织框架图:
3.2仓储部各级部门职能
部门
部门主要职能
综合物流事业部仓储部
工程规划处
1、提供市场部项目开发相关仓储技术的支持,完成仓储技术解决方案的制定、评估;
2、仓储流程、规章、制度的拟制与梳理,为仓储业务有序高效运作提供技术支持;
3、仓储管理信息系统的优化与完善及项目开发系统需求调研;
4、仓储技术及管理人员培训与仓储技术团队建设;
操作管理处
1、全国仓储客户仓储服务的优化整合;
2、监控全国仓储库房的运作与管理;
3、全国仓储稽查和绩效汇总分析,提供仓储运营分析及整改报告;
4、仓储管理和操作人员培训与团队建设;
5、仓储信息系统上线、需求调研和提出优化改进建议报告;
三大区仓储处
工程规划科
1、负责大区各项目部仓储流程、规章、制度的拟制与梳理;
2、落实协助完成总公司仓储部仓储规划和政策;
3、协助仓储管理信息系统的需求调研、优化与完善;
4、大区仓储人员培训与仓储团队建设;
操作管理科
1、监控所辖大区项目部仓储库房的运作与管理和优化改进实施监督;
2、大区仓储稽查和绩效汇总分析,提供仓储运营分析报告;
3、仓储信息系统上线、需求调研和提出优化改进建议报告;
独立项目部仓储部门
操作管理部门
1、所辖仓储库房的日常管理和员工的绩效考核;
2、库房内流程、制度建设和实施;
3、库房的优化、改进建议和实施;
4、项目仓储人员团队建设和培训;
5、落实总公司仓储部仓储规划、制度与政策;
稽查室
1、对所处仓储库房的日常管理、制度流程的落实进行监督稽查;
2、对稽查问题改进、问题闭环进行监督反馈;
3、对稽查问题上报提交稽查报告;
四小区仓储部门
仓储科
4、小区仓储人员团队建设和培训;
综合项目部仓储部门
1、所辖各项目仓储库房的日常管理和员工的绩效考核;
2、库房内流程、制度建设和落实实施;
3、所辖各项目库房的整体优化、改进建议和实施;
4、配送中心仓储人员团队建设和培训;
3、对稽查问题上报提交稽查报告。
3.3仓储部各级部门现编制及汇报关系
岗位
编制
小计
直接负责关系
备注
仓储部
总监(高级工程师)
事业部总(副总)经理
经理(高级工程师)
事业部仓储部总监(高工)
工程规划工程师
仓储部工程规划处经理
可另储备1人
经理
操作管理工程师
仓储部操作管理处经理
操作管理、整改落实监控、稽查汇总分析
仓储部门
仓储部门经理
1、大区总(副总)经理
2、总公司仓储部工程规划处和操作管理处经理
可由仓储部门经理兼工程规划工程师
大区仓储部门经理
可兼所处配送中心项目部稽查员
独立项目部仓储部(有总仓项目)
经理(或主管)
1、项目部总经理或经理
根据项目情况定编
待定
项目部仓储部经理
稽查专员或主管
2、总公司仓储部操作管理处工程师
专职,可兼它职,必须精通仓储业务
四小区仓储科
主管
1、小区总经理
2、仓储部工程规划处或操作管理处工程师
专职并实际从事仓储操作和管理
稽查专员
3、仓储部工程规划处或操作管理处工程师
专职,懂仓储业务,可兼它职
综合项目部仓储科
1、综合项目部经理
2、大(小)区仓储部操作管理科工程师
专职,懂仓储业务,可兼它职(大区所在配送中心项目部可由大区操作工程师兼任)
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