呆滞物料管理全攻略修改版Word格式.docx
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呆滞物料管理全攻略修改版Word格式.docx
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呆滞物料产生的原因,是我们采取相应措施的依据。
三、呆滞物料的处理策略
1、工艺更改、设计变更产生的呆滞物料
电子原器件更新换代很快,这是因为科技的发展,也可能是政策的变化,如ROHS指令的推出,使很多不符合标准的物料立刻被取代。
设计开发部因为工艺或客户的需要,对公司产品进行变更,变更时必须填列《工程变更通知书》,由PMC确认该物料是否有库存或在途。
采购接到《工程变更通知书》,第一时间通知相关供应商,全面停止此类物料的生产。
同时,PMC在填列《呆滞物料处理清单》前,组织设计开发部、生产部、市场部、物料部召集碰头会,制定呆滞物料的处理措施。
对于工程变更后,有库存的呆滞物料,尽量在以后开发或生产时能够改造使用或替换使用。
2、预测不准或订单变更产生的呆滞物料目前市场千变万化,很多制造企业都是面向订单生产方式,自己的计划赶不上客户需求的变化。
当客户改变或取消订单,销售部门要在第一时间通知物料部、生产部,由物料部、生产部统计将会产生呆滞物料的数量,包括库存数量、在制数量、在途数量、委外加工数量。
销售部门要根据统计出来的物料的成本,第一时间与客户沟通,并负责收回客户赔款。
PMC取消订单并发出退仓通知,生产部完成退仓,仓库填列《呆滞物料处理清单》,送生产副总或总经理做出处理意见,依此意见由仓库负责暂存或报废。
如果是因为销售人员预测不准,公司多订或者错定一些物料造成呆滞,应改进预测方法。
滚动计划法利用“近细远粗”原则,定期修正计划,是一种不错的方法,但并不是万能的。
重点是通过客户的历史销售数据、经营能力、库存情况及市场变化等情况,对市场需求做出预测,为此客户经理要加强对客户的订货进展情况进行分析、及时做好相关的沟通、督促和指导,以确保客户能按照预测数量进行订货,提高订单履约率和预测准确率。
另外,公司营销策略及每日库存应及时告知客户经理,确保客户经理在采集市场需求订单时的盲目性,积极开展市场需求预测工作,不断调整计划合同,使计划方式逐步向市场方式靠拢,使市场需求预测量更加贴近实际需求量。
3、客户退货产生的呆滞成品
客户退货的成品,市场部应第一时间通知物料部和财务部。
物料部负责办理退货数量的清点及入仓,并将确认的数量送交市场部。
只需返修即可再次发货的,PMC应安排生产返修,并由成品仓办理出库、入库、发货。
客户不再订购此类货物的,PMC应在其它客户订单中优先消化。
没有可以消化的订单,且积压超过三个月,需物料部填列《呆滞物料处理单》,送总经理给出处理意见,并由仓库负责落实。
4、采购宽量、安全库存量引起的呆滞物料
采购宽量由PMC来制定并适时更改,只能对常用件、易损件、通用件、价格波动大物料设定采购宽量,其目的是为了补充安全库存量。
PMC至少每月检讨和排查一次该宽量及安全库存量,系统数据准确,是避免采购多采或错采物料而导致呆滞的前提。
其它物料一律不设采购宽量,也不得设安全库存量。
对于该宽量或安全库存量的物料,必须遵循先进先出的原则,将该物料优先出库。
如该宽量、安全库存量一直未能消化,而变成呆滞物料,如果存放时间超过六个月,则由PMC填列《呆滞物料处理清单》送总经理审批,由仓库依此执行并存档。
总之,对呆滞物料的产生需要追根溯源,做到提前预防和发现呆滞。
是供应商的原因,就需要加强对供应商的监督考核,派人驻厂监控物料质量及发运也是一种方法;
是客户的原因,就需要与客户协商处理,对客户专用料在采购前与该客户签订协议是规避因客户改变或取消订单而产生呆滞的方法之一。
对于已经产生的呆滞物料,要想法调剂处理,将损失降为最低。
处理的方式无外乎:
拆用、修改再用,如整形、重镀等;
在不影响功能、安全及主要外观前替下代用类似物料;
和供应商协调退换甚至打折退换;
找机会转让给其他供应商及客户(现在帮助处理呆滞物料的公司很多,包括物物交换、利润分成、代销等);
实在不行,还可以作为废品变卖。
第二篇:
呆滞物料管理办法
呆滞料管理办法
一、目的
为规范公司库存呆滞物料的管理及呆滞物料处理流程,降低公司库存物料积压,减少资金的占用、浪费,使呆滞料管理工作有章可循,特制订本呆滞料管理办法。
二、适用范围
本办法所指的呆滞物料包括公司所有的原材料、外协件、半成品以及产成品。
三、呆滞物料的定义
经检验合格入库的物料自入库之日起,仓储时间超过180天,至盘点时仍存在于仓库的,称为呆滞物料。
四、呆滞料的仓储管理
1、仓库对于呆滞物料应进行分类、分区放置,并标识清楚,以便于呆滞料的保存及处理;
2、对于需要使用的呆滞料,必须在检验合格后方可上线使用(检验依据为下发的相关技术通知单或工艺通知单);
3、仓库于每月10号,根据呆滞物料的定义将呆滞料统一以报表的形式报生产管理部;
4、仓库接到呆滞料处理意见后,应作为特殊物料进行备案,并按照处理通知意见的要求进行发料。
五、呆滞物料管理工作机构
(一)公司设立呆滞物料处理领导小组,由研发中心、质量部、生产中心、财务部等部门分管领导组成,职责:
负责呆滞物料处理过程中参与人员的选择、进度的管控、最终处理方案是否可行的批准、项目实施优劣的评判及奖惩方案的建立。
(二)公司设立呆滞物料处理工作小组(以下简称专项小组),由仓库、财务部、研发中心各项目部、生产车间、采购部、生产管理部、质量部等部门负责人组成,由生产管理部负责人任组长,职责:
负责呆滞物料清单的梳理、呆滞物料处理方案的拟定、按呆滞物料领导小组批准的方案进行呆滞物料的处理。
(三)相关部门职责
1、仓库:
负责呆滞物料的接收、储存管理工作;
负责提供呆滞物料清单;
配合
相关部门作好呆滞物料处置工作,包括呆滞物料的更换、退换、发货等工作。
2、财务部:
负责对呆滞物料处置过程的监控、核价、评估及账务处理等工作。
3、质量部:
负责呆滞物料质量的判定工作,负责按照技术通知单或工艺通知单,对所有呆滞物料使用过程的监控。
4、研发中心:
负责对呆滞物料提出相应的处理意见,尤其对因技术更改造成的呆滞物料提出后续利用方案。
5、营销中心:
接受呆滞物料处理小组的安排,参与评审,并提出相应的处理意见。
6、生产车间:
负责生产经营过程中呆滞物料产生的预防控制工作,定期对在线物料进行盘点、清理、退库工作,同时配合返工返修工作。
7、采购部:
负责呆滞物料退供应商部分的进度跟踪以及变卖物料购买方联络、销售等工作。
8、生产管理部:
负责呆滞料处理整体工作的规划实施以及呆滞原因分析、责任部门的认定工作;
组织相关部门对呆滞料处理提案的评审及处理实施过程中的协调跟进;
组组召开呆滞料处理月度工作例会,讨论解决工作中存在的问题;
呆滞料处理意见的发布。
(四)呆滞物料处理工作小组工作流程
1、仓库负责每月清理库存的呆滞物料,编制《呆滞物料清单》并于次月10日前提交到生产管理部,生产管理部发起后续处理方案及推动。
2、生产管理部在收到《呆滞物料清单》当日转发给专项小组中的相关部门,各部门在3个工作日之内回复处理意见,生产管理部2个工作日内完成处理意见整理,并作出评审意见初稿。
3、评审意见完成次日,专项小组组织召开呆滞料处理月度工作例会,由呆滞物料领导小组成员对《呆滞物料处理报告》进行讨论修订。
4、专项小组自收到审批通过的《呆滞物料处理报告》后,通知相关部门在规定时间内进行处理,呆滞物料处理完毕,由专项小组将处理结果通报相关部门。
六、呆滞物料管控流程
(一)呆滞物料产生的原因,大致分为下几类:
1、订单变更或市场变化较大,导致物料呆滞;
2、设计变更,导致物料呆滞;
3、请购、采购失误,导致物料呆滞;
4、实施安全库存管理的物料由于订单结构变化,导致物料呆滞;
5、试制、生产剩余物料无处消耗,导致物料呆滞;
6、其他原因导致物料呆滞。
(二)管控流程
1、当客户变更或取消订单时,营销中心要在第一时间通知生产管理部,1个工作日内由生产管理部通知仓库、采购部和生产车间统计可能产生呆滞物料的数量(包括库存数量、在制数量、在途数量、委外加工数量)。
营销中心根据统计出来的物料的成本,第一时间与客户沟通,并负责收回客户赔款。
2、因为工艺、设计的需要,对公司产品进行变更时,研发中心必须填列《产品变更通知书》告知生产管理部,生产管理部安排仓库、采购部、生产车间确认该物料是否有库存、在途或在制。
采购部门接到《产品变更通知书》,在第一时间通知相关供应商,全面停止此类物料的生产。
在1个工作日内由仓库、采购部、生产部根据库存、在途或在制情况填列《物料清单》。
生产管理部在收到《物料清单》时,应当组织召集由生产车间、研发中心、仓库和采购部等组成的碰头会,制定该批物料的具体处理措施、负责人,以防止呆滞物料的产生。
对于变更后,有库存、在途的物料,尽量在以后开发或生产时能够改造使用或替换使用。
3、生产管理部在制订物料需求计划时必须核对仓库即时库存。
生产管理部在接到审核后的销售订单或其他申购单时,应首先根据物料清单进行物料的需求状况分析,计算出物料的用量和物料的请购天数,并且根据库存良品及实物的确认,确定物料的请购量及物料的到料时间并制作《物料需求计划表》,采购部根据《物料需求计划表》进行采购。
4、实行定量,定期综合控制管理,设定可常备安全库存量的物料范围,并对专用物料实行定量控制。
公司只对常用件、易损件、通用件、价格波动大物料、交货周期长的物料设定安全库存量。
生产管理部、仓库至少每季检讨和排查一次该安全库存量。
对于该安全库存量的物料,必须遵循先进先出的原则,将该物料优先出库。
5、造成呆滞物料的部门首先应采取措施进行利用,尽力减小损失。
造成呆滞物料的部门应对原因进行分析,责任部门和责任人应向专项小组提交改善报告。
6、物料经确认为呆滞物料的,由专项小组对责任部门、责任人提出考核。
七、呆滞物料处理流程
(一)处理方式
1、将呆滞物料再加工后予以利用。
2、用呆滞物料代替类似物料,以不影响功能、安全及主要外观为原则。
3、将呆滞物料回收再利用。
4、将呆滞物料退还供应商、转手其他厂商或售于废品收购站等。
公司内部确实不能进行利用的呆滞物料,处理对象首选为该物料的供应商。
属合格供应商提供的物料,应尽力说服其接受被处理的物料,并按退货、换货或折价处理。
供应商接受后可做为其优良合作记录。
对公司合格供应商,若询价低于现行市场价格的80%,由采购部门寻找联系两家以上回购单位(含两家)进行报价,并将报价结果报专项小组确定处理方案。
5、暂缓处理,继续呆滞,等待时机。
6、将呆滞物料进行报废处理。
(二)研发中心在开发新产品时,应优先考虑呆滞物料的利用。
八、呆滞物料的奖惩
(一)呆滞物料、报废物料利用后的奖励
公司内部人员可提出呆滞物料、报废物料的利用方案并报给专项小组生产管理部。
对可行的方案,各相关部门应积极配合实施。
实施完成后对方案提出人或积极推动方案实施的部门予以奖励。
奖励金额为被处理物料当时购买或处理价格(不含税)的0.5%~5%。
奖励金额计算应考虑重新利用价值及各类物料处理的难易程度;
因处理难度不同,各类物料的奖励金额也各不相同(以月度呆滞品处理例会确定的奖励方案为准)。
报废处理呆滞物料不参与奖励;
由本部门责任造成的呆滞物料,本部门人员提出处理方案的不参与奖励,但消除其相应扣罚金额;
呆滞物料已出库但未实际利用的不参与奖励。
(二)造成呆滞物料的考核
1、直接导致呆滞物料产生的责任部门,按呆滞物料价值(不含税)罚款1%~20%;
2、对于已明确处理方案的呆滞物料,未及时按处理方案处理呆滞物料的责任部门,罚款500元/次;
3、扣罚责任部门的比例分配:
若呆滞物料产生的责任部门有多个,责任认定时
只分主、次要责任,所有主要责任部门承担70%,所有次要责任部门承担30%。
(三)根据处理进度每个月进行一次处理成果通报和奖励。
九、本管理办法自公布之日起实施,解释权、修订权归财务部所有,之前发布的与之类似的制度自动废止。
第三篇:
浅谈呆滞物料的管理
浅谈呆滞物料的管理
呆滞物料该怎么管?
呆滞就是不流动,物料呆滞多久才是呆滞?
对质量(规格、材质)不符合标准的原材料、外购件及外协件,存储超过1个月,已无使用机会,或虽有使用机会但用料极少的;
对良好状态的原材料、外购件及外协件,存储超过3个月,在以后的生产中没有机会使用或者很少使用的;
呆滞物料产成的原因是很复杂的,我们可以联想到自己家里长期搁置不用的物品,当初它是怎么产生的,是不是有很多原因呢?
三、呆滞物料的处理策略:
2、预测不准或订单变更产生的呆滞物料
目前市场千变万化,很多制造企业都是面向订单生产方式,自己的计划赶不上客户需求的变化。
滚动计划法利用"
近细远粗"
原则,定期修正计划,是一种不错的方法,但并不是万能的。
是供应商的原因,就需要加强对供应商的监督考核,派人驻厂监控物料质量及发运也是一种方法;
拆用、修改再用,如整形、重镀等;
在不影响功能、安全及主要外观前替下代用类似物料;
和供应商协调退换甚至打折退换;
找机会转让给其他供应商及客户(现在帮助处理呆滞物料的公司很多,包括物物交换、利润分成、代销等);
浅谈企业零库存管理
1前言
长期以来,库存作为生产和消费保障的重要手段受到推崇。
但国外的统计资料表明,如果使存货保值,必须以近20%的速度增加其价值。
存货在消耗企业可观的储存费用的同时,往往随着时间的变化,其价值也不断贬值,进而形成不良资产,可见,库存已经成为制约企业发展的障碍之一,库存改革已经势在必行。
2库存及零库存的理论认识
2.1库存
所谓库存,从客观上讲是企业用于今后销售或使用的储备物料,包括原材料、半成品、成品等不同形态。
按照管理学的定义,库存是“具有经济价值的任何物品的停滞和储藏”,其主要作用在于能有效地缓解供需矛盾,使生产尽可能均匀。
库存是影响国民经济运行与发展的重要因素。
实践证明,库存合理,将会促进经济高效率运转,反之,库存不合理,如库存过于分散、库存物资积压等,则会阻滞经济快速发展。
2.2零库存的涵义及其对企业的作用
零库存是一种特殊的库存概念,零库存并不是等于不要储备和没有储备。
所谓的零库存,是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中,不以仓库存储的形式存在,而均是处于周转的状态。
它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零,而是通过实施特定的库存控制策略,实现库存量的最小化。
零库存的提出可以解决库存管理中的部分浪费现象,企业通过实现零库存管理,降低库存管理成本,减少库存占用资金,免去仓库存货的一系列问题,如仓库建设、管理费用、存货维护、保管、装卸、搬运等费用、存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。
库存管理是企业管理系统四大流中的物流部份,库存管理对物料进、存、出进行台帐管理,也就是管理各物料供应和需求的关系,既要达到供需间的平衡,又要尽量压低物料的库存量,因为它会占用(积压)企业宝贵的流动资金。
企业通过实现零库存管理,优化应收和应付账款,加快资金周转。
零库存策略缩短了原辅材料的供应时间,并减少了重大事故的发生,所以零库存管理可以缩短产品生产周期,规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等。
3国外企业零库存管理的发展
3.1零库存管理在国外的发展现状
零库存管理作为产生于日本的先进管理方式,在日本企业中有着广泛的应用。
截止1989年,零库存管理方式在日本制造业已经被广泛采用。
谈到零库存管理在日本的成功应用,日本丰田汽车公司无可争议地成为了零库存管理最大的受益者,也是最好的证明。
随着零库存管理在日本丰田汽车公司的成功实施,越来越多的日本企业加入到了实行零库存管理的行列中。
经过几十年的发展,零库存管理在日本已经拥有了供、产、销的集团化作业团队,形成了以零库存管理为核心的供应链体系。
而美国的企业从上世纪80年代开始逐步了解并认识了零库存管理理论。
现在,零库存管理管理已从最初的一种减少库存水平的方法,发展成为内涵丰富,包括特定知识、技术、方法的管理哲学。
如Dell计算机公司运用直销模式以实现产成品的零库存,通过“供应商管理库存”(VMI,VendorManagementInventory)的方式,实现原材料的零库存管理。
零库存管理方式不仅在日本、美国广泛应用,其应用足迹也遍布欧洲、大洋洲等世界各地。
3.2国外企业零库存管理对我国的借鉴
虽然零库存在美国、日本和欧洲等许多国家里已经被普遍推广,但它充满了诱惑也充满了风险,零库存能否真正实现取决于各方面的具体条件和情况,包括供应商、技术、产品、客户和企业自身决策层的支持,因此,建议企业做好以下工作:
(1)转变员工观念,树立全员对减少库存的认识。
企业在推行零库存管理前,应对全体员工广泛宣传教育,对于不同专业的员工进行针对性宣传。
做到人人了解推行零库存管理的意义,形成推行零库存管理的良好氛围。
(2)合理选择供应商,与供应商建立合作伙伴关系。
由于零库存要求供应商在需要的时间提供高质量的原材料,因此对于原料库存、供应商的距离远近及运输方式的选择是关键因素。
同时注重与供应商建立长期的合作伙伴关系,分享信息,共同协作解决问题,保证对订货的及时供应。
(3)建立由销售定生产的观念。
销售部门要致力于拓展销售市场,并保证销售渠道的稳定,而生产部门要有灵活的应变能力和以弹性的生产方式全力配合销售部门的工作,使企业能较均衡地进行生产,这对减少存货是有利的。
(4)严格奖惩制度。
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