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在创立之初,柯达公司设立了丰厚的员工工资和福利以及终身雇佣理念,认为企业的繁荣与雇员的友善和忠诚相依。
但柯达公司也遇到了一家规模庞大的百年老店常会遇到的问题,即尾大不掉、多层管理、效率低下、人事冗杂。
随着20世纪80年代柯达转而以“员工最近的表现”为标准裁员,新兴产业人才和传统产业人才间出现了逆向选择问题,公司的凝聚力不断散失,战略环境也进一步恶化。
二、战略适应分析
由于柯达胶卷是世界上最成功的胶卷品牌之一,传统业务部门对决策的影响力甚大。
自创始人伊士曼去世之后,柯达的历任总裁和CEO多出身于胶片工业,而非新的数码行业。
管理层的作风偏于保守,满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位,缺乏对市场的前瞻性分析,没有及时调整公司经营战略重心和部门结构。
于是,企业资源被优先配置到传统业务部门,大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重复投资,如斥资逾10亿美元收购中国本土胶卷和相纸企业,挤占了对数字技术和市场的投资。
平心而论,如果没有数字化时代的到来,与吉列公司(Gillette)的“剃刀和刀片定价策略”相类似,柯达公司的廉价相机和高价胶卷组合无疑能不断复制商业成功。
但面对胶卷这个即将被数码技术完全替代的产业,在传统胶片市场的庞大投资和全球存在,反成了柯达公司转向数码市场的沉重包袱。
柯达公司的退出/更新成本巨大,因而不愿意承认和舍弃历史沉没成本,陷入“知错难改”、“船大难掉头”的窘境。
更令人唏嘘的是,事实上柯达公司开发了海量的数码影像技术专利,在20世纪拥有着相当于如今苹果公司和谷歌公司的地位。
比如早在1976年,公司就开发出了数字相机技术,因而有“数码相机,源自柯达”的说法。
直到2003年9月,柯达公司才宣布实施战略转变,重心向新兴的数字产品转移。
而老对手日本富士公司的战略转型更为迅捷和彻底,2002年产品的数字化率已达到60%,目前影像事业只占14.7%,传统胶片业务只占总收入的1%左右。
由此可见,柯达公司墨守陈规,反应迟钝,战略适应过程过于漫长和迟缓。
三、战略执行分析
柯达公司的十年转型之路,是名副其实的反面教材。
面对新一轮的数码变革,柯达公司对业务转型的必要性心知肚明,也不缺乏转型所需的技术储备。
不去转型必然会被淘汰,转型动作过大又会使公司失去赖以生存的现金流,柯达公司一直在这两个方向上摇摆不定。
“一脚踩在油门上,另一脚踩在刹车上”,执行层面的裹足不前终至无力回天。
事实上,管理层一直没有把转型作为公司的核心战略来推进,反而沉浸于传统胶卷市场既有优势和利润的维持上,甚至认为推动数码相机等产品会伤害其传统业务,相关替代技术的开发往往被放在了次要位置。
再从市场竞争角度看,柯达经营战略中技术竞争与合作的关系,被短期市场行为所左右,竞争者与合作者的战略定位和战略角色模糊。
虽然柯达公司也与对手建立了大量战略联盟,但大部分是服务项目的联盟,围绕核心技术形成的战略联盟寥寥无几。
据2012年美国消费者忠诚指数调查,柯达在数码摄录产品排名中吊车尾,在数码浪潮中难逃落伍乃至被淘汰的命运。
数码时代的中国市场,被柯达公司视为可帮助其完成艰难蜕变和自我拯救的诺亚方舟。
但长期以来,柯达公司虽然一直在中国市场启用本土经理人,对美国以外市场的放权却并不彻底,以至于在中国的市场战略缺乏延续性。
在柯达中国区,高层的频繁更迭也导致了转型方向无法延续。
自从2009年4月柯达中国区原总裁叶莺离职后,这一职位走马灯一般先后由陈志轩、傅志君、李强担任,几乎一年一换。
他们在战略转型方面都有自己的思路,但短短时间里甚至都没有来得及实施。
柯达公司的战略执行不力,也是战略不聚焦的结果。
比如转型中的柯达将资源投入到数码相机及其附录、数字医疗成像技术,还要进入喷墨打印和液晶显示领域,多元化的市场让柯达很难准确划定竞争的边界。
四、内控启示
柯达公司作为一个百年技术领先的巨无霸企业,因为无法适应市场潮流和技术更新,而在十年内迅速衰败乃至破产,是战略层面内部控制的典型反面案例。
2010年4月我国财政部会同证监会、审计署、国资委、银监会、保监会等部门制定的《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》也特别提示,缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位,可能导致企业盲目发展,难以形成竞争优势,丧失发展机遇和动力的风险。
第一,保守、自满的战略环境,是内部控制的毒瘤。
柯达公司的战略定位不能适应产业环境变迁,以及战略转型不能得到贯彻执行的背后,是其战略环境的僵化、异化和恶化。
我国企业应塑造良好的管理架构和战略文化,尤其是管理层应加强危机意识和进取精神,从根本上重视公司的长远利益,严格审视和持续监督公司战略的适应和执行情况。
第二,战略短视和缺乏应变,是内部控制的致命伤。
俗话说,“逆水行舟,不进则退”。
柯达公司逆数字化潮流而动,注定了其胶片行业的日薄西山和被数字化时代所淘汰的命运。
权变理论告诉我们,企业应勇于承认和舍弃沉没成本,做好环境适应基础上的权宜和应变。
IBM这家推出世界上第一台个人电脑,并有着80年历史的IT老牌贵族,随着计算机硬件进入衰退期,致力于从设备制造商到信息服务商的战略转型,其持续的商业成功即是“大象能跳舞”的现身说法。
对于老牌企业而言,要么在固执和傲慢中死去,要么在持续创新中重新焕发生机,技术领先和战略适应才是国际性企业生存的法宝。
我国企业应在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上,综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用资源水平和自身优势与劣势等影响因素,制定并实施长远发展目标与战略规划。
由于经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因素发生重大变化,确需对发展战略做出调整的,应当及时调整发展战略。
第三,战略摇摆和阳奉阴违,是内部控制的无间道。
战略目标是内部控制的最高目标,企业必须集中资源,全力以赴地贯彻执行有效的战略规划,以保证内部控制的功用最大化。
但柯达在战略上的偷梁换柱和不聚焦,使得内部控制不仅没能维系其核心竞争力,反而误入南辕北辙、背道而驰的歧途。
我国企业应完善发展战略管理制度,将发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工,确保发展战略得到有效实施。
总之,胶卷业所出现的柯达现象告诉我们,在现代市场竞争中,企业的内部控制应聚焦于战略目标,通过良好的战略环境、战略适应与战略执行来保证战略实现。
第二节娃哈哈公司总成本领先内控案例分析——成本管理
杭州娃哈哈集团有限公司(以下简称娃哈哈)现拥有总资产300亿元,员工30000人,在资产规模、产量、销售收入、利润和利税等指标上,已连续十余年位居中国饮料行业首位。
娃哈哈持续成功的核心奥秘何在?
答案是出色的成本控制。
本文拟从总成本领先战略以及生产、配送、渠道和营销等具体方面,分析娃哈哈的成本控制经验及其带给我们的启示。
一、综合成本控制——总成本领先战略
在创始人、董事长兼总经理宗庆后倡导艰苦朴素、厉行节约并以身作则的带动下,严格的成本控制、培养并保持勤俭节约的优良传统,成为了娃哈哈企业文化的重要组成部分。
相较于传统的成本管理,娃哈哈采取了全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理。
其特有的、近乎苛刻的“二级管理,三极核算”以及“将成本控制量化到每个员工”的成本控制制度,一直坚持至今。
娃哈哈采用成本倒逼法,从战略高度确定目标利润,然后根据产品在市场上的目标售价倒逼成本降低。
无论是基本价值创造活动(原材料供应、生产制造、市场推广等),还是辅助性价值活动(财务管理、人力成本、行政管理等),娃哈哈在每个环节都在贯彻实施着总成本领先战略。
以行政管理成本为例,娃哈哈强调高效、执行的文化理念,组织结构高度扁平化,采取总经理负责制,总经理直接控制各个部门和分公司,没有任何中间环节,高度集权精简的组织架构所产生的管理成本明显偏低。
再以人力成本为例,娃哈哈正式员工的收入主要源于每年公司的股份分红,即源于税后的利润分配,并不计入财务成本。
二、生产成本控制——规模效益性
生产成本是传统成本控制的核心,其中的材料成本和加工成本更是重中之重。
娃哈哈很早就实施了大宗原辅材料的招标政策,全国100家生产型公司的大宗原材料(如白糖、纸箱、奶粉等)由集团公司统一集中采购,以最大限度地获得优惠的价格。
此外,娃哈哈系列饮料的塑料瓶、瓶盖等包装材料甚至连一些制造设备都自己投资生产,大量交易内部化,追求规模效益,最大限度地降低了采购成本。
食品饮料属于设备制造型产业,生产设备的性能既决定了产品的质量,又决定了生产效率。
为确保一流的品质,公司先后投资100多亿元从美国、法国、德国、日本、意大利等国引进360余条世界一流的自动化生产线。
娃哈哈对其设备没有设定产能极限和时间极限,由于娃哈哈确保生产设备满负荷高效率运转,同行一套设备所生产产品的产量,娃哈哈能做到几倍以上,最终分摊到每瓶饮料的折旧成本几乎可以忽略不计。
凭借在制造规模和成本控制方面具有的明显优势,娃哈哈系列产品的单位成本低于主要竞争对手10%以上。
三、配送成本控制——“销地产”布局
饮料业的产业特性,决定了配送成本相对较高。
为解决产品的配送成本和速度的根本性问题,娃哈哈提出“销地产”战略,即在每个产品的主要销售区域直接设立生产分厂,就地就近生产,每个生产基地的配送范围控制在500公里以内。
娃哈哈以成熟的产品、技术和市场,辅以雄厚的资金实力,率先完成中国饮料业的“销地产”生产力布局,生产基地的数量是顶新、统一企业的5~10倍,也远远超过了可口可乐、百事可乐在中国瓶装厂的数量。
在产品配送的具体政策上,娃哈哈力求严格地控制成本。
比如,娃哈哈的产品配送,汽车运输必须以整车为单位,火车运输必须以整车皮为组合单位,最低起运量为十吨车,公司拒绝任何理由的火车、汽车零担运输要求,因为零担运输的单位成本偏高。
在公司流程再造的信息化过程中,娃哈哈在需求分析报告中提出的最大需求是“优化配送网络降低成本”。
在此思想指导下,娃哈哈的调度配送部门率先导入了国际一流的SAP软件系统(SystemsApplicationProductsinDATAprocessing)。
综合推算,娃哈哈的单位产品配送成本比主要竞争对手节约20%以上。
四、渠道成本控制——“联销体”政策
娃哈哈秉承“农村包围城市”与“利益驱动行销”的原则,坚持以经销商为中心的“利益共用联销体”的渠道策略。
娃哈哈的联销体建设主要包括四个部分:
(1)实施保证金制度,对经销商销货定指标,年终返利,完不成任务者动态淘汰。
娃哈哈充分利用收付款的时间差,尽量不动用自有资金实现企业的顺利运转和生产,同时规避销售额拖欠风险,也令缺乏资金实力、市场开拓能力差的经销商难以进入联销体。
(2)实施区域销售责任制,使经销商与各级批发商互不侵犯对方的势力范围。
(3)集中精力理顺销售渠道的价差体系,明晰经销商、各级批发商和零售终端的利润空间,同时实施利益的有序分配。
(4)建立专业的市场督导队伍和督导制度。
通过组建以经销商为中心的“联销体”体系,娃哈哈整合了大量社会资源,付出的渠道建设成本(如人力成本、办公营业成本、资金成本和配送成本)远远低于以设置直营分公司、营业所等方式精耕终端的同类企业(如可口可乐、顶新),而主力产品在国内的覆盖率却远高于主要竞争对手(特别在广袤的农村)。
五、营销成本控制——成本效益性
娃哈哈虽然在制造、配送和渠道等环节都以节约成本为导向,但是在市场推广即价值传播环节却不惜重金投入,10余年来各类广告累计投入三四十亿元,累计广告投放量位居央视所有广告商的前三位、国内企业第一位,是媒体广告力度最大的国內企业之一。
集中力量打歼灭战的“立体”媒体传播,某种程度上成就了娃哈哈。
如凭借着精确的市场定位和超前意识的广告效应——“喝了娃哈哈,吃饭就是香”,娃哈哈淘到了第一桶金。
“再节约也不能节约广告费”,是一项在外界看来与成本控制相背离的举措。
但值得注意的是,娃哈哈几乎不与广告代理商(中央台广告除外)打交道,而直接与各大电视台广告部直接签订广告合同,并要求相关媒体做出最低价承诺。
伴随着营业规模的不断扩大,娃哈哈的推广费用占销售额的比例已经降到6%-8%。
业内营销专家所作的横向对比表明,娃哈哈的推广费用占销售额的比例,明显低于以科学规划见长的可口可乐以及以四两拨千斤的策划方案见长的养生堂等公司。
从成本效益的角度来看,表面上娃哈哈的广告费投放力度最大,主导产品的单价也明显比主要竞争对手低,但是利润却高出好多倍,做到了广告投放量大、价格低和利润高的有机统一。
六、成本控制的有益启示
1.战略高度的成本控制理念
管理大师迈克尔·
波特提出,企业的竞争战略可归纳为总成本领先、差异化竞争及焦点集中竞争战略三种。
目前企业及学术界最为重视的是集中化及差异化竞争战略,对总成本领先战略的企业案例研究以及重视程度明显不够。
娃哈哈其实就是总成本领先战略的典型案例,它通过在内部加强成本控制,使总成本明显低于行业平均水平或主要竞争对手,从而赢得更高的市场占有率或更高的利润。
同城的养生堂作为推行差异化战略的典型代表,近几年的净利润不及娃哈哈的十分之一,可见总成本领先战略其实也大有用武之地。
2.立足全局的综合成本优化
企业的成本控制不能拘泥于传统的生产成本降低,而应立足全局、着眼于综合成本的优化。
因为决定企业最终成本水平的,绝不只是生产成本的高低,而是包括采购、配送、渠道、销售、行政管理、人力资源在内的全价值链的综合成本。
娃哈哈的经验告诉我们,应考虑规模效益,有时“花钱是为了更多地省钱”。
例如其投资100多亿元引进世界一流的自动化生产线,人们的第一反应是折旧等固定成本增加,但考虑到生产效率和生产能力利用率的提高,使得承担折旧和其他固定费用的产量扩大,单位生产成本反而是下降的。
管理会计谚语云:
“降低生产成本最简单的办法,就是尽可能多地生产产品”。
在重视生产成本降低的同时,企业还需要跳出本企业价值链的范畴,认真审视产业价值链,可以在上游(如采购环节)和下游(如销售环节)价值链另辟蹊径。
如娃哈哈的销地产布局,将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方,以减少入厂和出厂成本。
同时,企业也不能孤立地看待成本,而应从利润的角度看待成本发生的效益性,有时“花钱是为了更多地赚钱”。
如娃哈哈的广告费投放力度大,但是利润却高出主要竞争对手好多倍,原因即在于广告营销带来的销售放大效应。
总之,企业总成本领先优势的形成,只靠生产成本的控制是不够的,也不能简单理解为成本节省或成本避免,而是价值链中各环节综合优化的结果,有时甚至还要战略性地增加某些环节的成本以谋取利润的最大化。
第三节河南航空公司伊春空难内控案例分析——风险因素
2010年8月24日,河南航空有限公司(以下简称河南航空)的一架从哈尔滨飞往伊春的ERJ(EmbraerRegionalJet,旧称EMB)-190型支线飞机,在着陆伊春机场时断成两截后起火燃烧,造成42人死亡、54人受伤。
一家正式通航仅三年的支线航空公司,一个仅飞行七次的航班,在一个通航仅一年的新机场,终结了中国民航2102天的安全飞行纪录。
空难发生次日,河南航空所有的航班停止运营,时至今日仍未恢复。
支线航空的全套流程,从支线飞机的安全性、航空公司的运营管理、飞行员的驾驶技术,到支线机场的环境条件,都被放到了显微镜下仔细端视。
2008年6月28日,财政部、证监会、审计署、银监会和保监会联合发布的《企业内部控制基本规范》,要求从管理因素、人力资源因素、财务因素,以及运营环境因素等方面,识别企业的内控风险。
笔者认为,河南航空的“失控”并非偶然,与其管理、人力资源、财务和营运环境四大问题是息息相关的,在此基础上探究河南航空的控制乱象和失控原因,并思索其控制方略,有着极强的现实警示意义和实务借鉴价值。
一、管理因素分析
河南航空的前身为鲲鹏航空有限公司,2006年12月12日由深圳航空有限公司、美国平山有限责任公司、美国山岳信托公司共同出资5亿元成立,2007年9月28日正式开航。
其中,深圳航空持有51%的股权,为控股股东;
梅萨航空的全资子公司平山有限责任公司持有25%的股权,美国威尔明顿信托公司全资子公司山岳信托公司持有24%的股权,为两大外资股东。
2010年1月26日,鲲鹏航空正式以河南航空名称运营。
在成为“国内最大的支线航空公司”这一战略目标的指导下,河南航空以国内二线城市为主要市场定位,开通了包括西安、敦煌、兰州、太原、天津、石家庄、郑州、襄樊、南昌、柳州、梧州、南宁、桂林等二线城市和旅游城市的航线,逐步形成与国内干线接轨的支线飞行网。
河南航空本来寄望于支线航空管理经验丰富的梅萨航空帮助创新管理模式,并充分发挥深圳航空在航空干线运营方面所积累的丰富经验。
但参与筹建的外资股东梅萨航空,在过去两年间疲于应付债务危机,最终申请破产。
根据筹建申请资料,河南航空的飞行负责人来自梅萨航空,开航第一年计划由梅萨航空派出机长,深圳航空派出副驾驶。
然而,计划中的飞行员配备并没有实现。
河南航空飞行部人员48人,大部分飞行员均由深圳总部派出。
截至2010年8月,河南航空不过运营9架飞机,实缴资本仅为1亿元,5亿元注册资本仍不能到位,两家外资股东事后实际演化为深圳航空的实际控制人(李泽源)的境外持股平台。
大股东深圳航空则在2009年底以后被追究私有化积弊,股权易手并面临重组。
伊春空难后,河南省政府迅即宣称未持有河南航空股份,也未参与河南航空公司的经营和管理;
河南航空的大股东深圳航空及深圳航空的大股东国航,也都声称对伊春空难不负责任,管理上可谓乱象丛生。
二、人力资源因素分析
伊春空难的核心问题,集中在人员资质,特别是飞行员的能力方面。
从行业经验来看,飞行能力、空间记忆能力、承受压力能力以及灵活应变能力,需要长期的飞行实践的锤炼,因此成熟机长的培养周期长达6-10年。
航空界也有这样一种说法,“航空公司可以花钱买来最先进的飞机,但却买不来一名优秀的机长”。
从技术的角度来看,小飞机的体积小,受气流影响大,不容易平衡,驾驶小飞机比驾驶大飞机的难度大。
再加上支线机场选择的地理位置差异较大,地形往往都较为复杂,如果飞行员的经验不足、判断不准,就容易出问题。
这就要求支线飞行员具备更好的反应能力和心理素质,以及更丰富的飞行经验。
遗憾的是,2008-2009年民航系统在全行业对飞行员的资质和飞行安全的经历进行的全面检查表明,飞行资历不实的飞行员将近200人,其中河南航空的控股方深圳航空就有103人,这也是“民航系统的三聚氰胺事件”。
此次伊春失事飞机的机长,为军转民飞行员,原来在部队一直开军用小飞机,出事前飞ERJ-190机型只有一年多。
民航中南局曾经向河南航空下发飞伊春的机场要对机长进行带飞的监管要求,但失事飞机机长是第一次飞伊春却没人带飞。
三、财务因素分析
作为资金密集型行业,支线航空公司在资金实力上无法与大型航空集团竞争。
目前国内的支线航空公司大多数是民营航空公司,而银行更愿意将资金借给那些国有大型航空集团。
河南航空2010年1—7月亏损1000多万元,常年的亏损导致向银行贷款更难,从而进一步影响到资金链,形成恶性循环。
在航油航材的购置、飞机租赁以及航空市场的开拓等方面,民营航空公司与大型航空集团相比,也存在着较大的差距。
例如总部位于上海的民营航空公司春秋航空,拥有16条从上海起飞的航线,但是仅有一条飞往广州,没有一条飞往北京,“北上广”航线作为热门航线基本上被国有大型航空集团垄断。
在支付航油款以及机场建设费方面,支线航空公司往往被要求先付款后加油,与国有航空集团一般先加油后付款的待遇相比,现金流的压力较大。
河南航空拥有从巴西航空工业公司(EMB,全球最大的支线飞机制造商)购买的ERJ-190型客机(104座)4架,不仅价格昂贵,还要承受高达22.9%的进口关税,远高于一般大飞机5%的采购税率。
维修飞机时,需要聘请外籍专家,撇开需承担的高额费用不说,修理的及时性也大打折扣。
由于支线航线起落频繁,而载客率不高,使用100座以上的飞机不仅造成资源浪费,也大幅提高了河南航空的运营成本。
此外,支线飞机的航材维修、航油价格、甚至机场起降费,与干线飞机基本相同,而起降更频繁,势必在油耗、维修和起降费方面多付出成本。
四、运营环境因素分析
发生空难的伊春机场计划工期三年,实际仅1年就提前完成。
由于建设速度过快,难免会出现管理和设备滞后、维修力量薄弱、安全保障不到位等问题,一次雷达和二次雷达的性能、指挥调度能力和枢纽机场相比也有较大差距。
由于黑龙江的地面交通相对比较发达,造成运力不足、客运量稀少等问题,伊春机场平均进港客座率仅为30.5%,出港客座率仅为36%,处于入不敷出的亏损状态,对机场条件进行改善提高自然受到严重影响。
运营哈尔滨-伊春航线的真正主导者,是一个名为“黑龙江支线模拟航空公司”的机构。
它由黑龙江省政府、伊春市政府和黑龙江机场集团共同出资,租赁河南航空飞机执行哈尔滨——伊春的航班,每天晚上20时45分从哈尔滨起飞,晚上21时40分达到伊春;
半个小时后的22时10分,再从伊春起飞,23时达到哈尔滨。
值得注意的是,被租赁的飞机甚至是以哈尔滨为出发点的五条航线上唯一的一架飞机,也是河南航空在黑龙江唯一的一架飞机。
由于支线飞机飞行距离较短、高度不高,容易受气流影响,稳定性不如大飞机,对操纵、管理、检查和调度的要求更高。
同时,为节省成本,航班选择在夜间飞行,也增加了飞行的难度。
伊春机场属新建机场,地处山谷交会漫滩处,夜航条件比较复杂,南航黑龙江分公司运行安全技术部2009年8月27日曾发布过一份《关于伊春林都机场运行安全措施》通告,提出伊春机场原则上不飞夜航。
租赁机组调配空间和维修保障能力相对较弱,加之旺季期存在违规超时飞行的问题,都是此次伊春空难的重要诱因。
五、控制启示
⒈以效率优先实现管理和人力控制
正如河南航空所暴露的问题那样,我国支线航空陷入困局的根本原因,在于缺乏管理和营运效率。
河南航空贵为深圳航空最大的子公司,实际享受分公司的待遇,还引入了外资股东和地方政府,但空难发生后的事实表明,河
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