管理学 宏碁第四种国际化模式组织结构Word格式.docx
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宏碁的第四种国际化模式使其获得了“速度+弹性”优势,从而有效地适应了这场变革。
一、速食店模式
“Justintime”and“freshness”为市场提供新鲜的刚出炉的电脑(消费者最需要的电脑)。
在传统的产销模式下,电脑制造商生产系统并船运到海外经销点,这种模式有以下缺陷:
1.在台湾装好电脑并船运到美国,一般需4~5周,再加上台湾、美国两地的库存期,宏碁的产品从买进零组件到出货给下游经销商,要花上三个月,积压的资金利息不算,微处理机、硬盘等跌价风险难以估计;
2.PC已逐渐成为一种日用品,不再主要通过电脑专卖店销售,海外零售商要求产品具有差异性以适合当地的口味,远在千里之外的生产难以及时做出调整;
3.经销商不能完全预测顾客的口味(如:
微处理器、I/O能力,硬盘容量等),因此不得不以高额库存来满足顾客的不同需求,造成资材管理失控、营销费用居高不下。
为了解决上述问题,同时经过分析,宏碁认为,进入90年代PC产业的组装环节已经成为附加值最底、速度成本最高的环节,而速度又是国际市场尤其是电脑业制胜的关键,因此,宏碁参考麦当劳的做法,采用了速食店的模式:
把原来台湾生产系统改为台湾生产关键主件,卖给海外事业单位,在市场当地组装,以确保“justintime”and“freshness”。
从1992年始,宏碁决定将主板单独对外拓销。
从此,台湾成为中央厨房,各地区事业单位变成组装新鲜电脑的速食店。
跌价风险较低的组件(机箱、显示器、电源、散热器、键盘)在台湾、马来西亚制造,集装箱海运到各组装点;
跌价风险高、价值时间弹性大的组件如主板,必要时空运到组装点,以确保“justintime”and“freshness”;
同时部分组件当地采购,以综合利用各电脑厂商之长。
从系统模式到零组件模式,有效地规避了零组件跌价的风险,并灵活及时地满足各区域市场的实际需求,做到消费者导向。
这种速食店模式使得宏碁在掌握关键技术的同时,加快了新产品推出与库存周转速度,存货周转天数由90天下降到45天,大大地提高了竞争力。
此外,宏碁的主板、显示器、光碟机等都是技术领先者,但在改变模式之前,主要是满足内部所需,在新模式下,每一个单项产品都成为和外界竞争的实体,提高了公司的整体竞争力。
到1995年,宏碁已在全球设置35个组装点,给予线上员工相同的测试程序手册,以确保各地产品品质基本相同。
二、主从架构,分散式管理
这种管理方式基于“松绑而获利”的哲学,1992年宏碁开始实施“全球品牌,结合地缘”策略之后,每个子公司都成为当地独立运作的个体,为了有效地管理这个松散式组合的集团,宏碁将90年代新兴电脑架构运用于管理模型的创新,首先实施“主从架构,分散式管理”,组织机构见下图:
与传统的金字塔式组织机构不同,“主从架构”下的宏碁成为一个扁平的网状组织。
在这个网络中,各事业单位都是独立决策的“主”,同时又相互支持,是其他事业单位的“从”,例如:
明碁电脑独立发展于制造显示器,是“主”的角色,同时其产品供应全球各地区事业部,又是最专业、最有效率的“从”。
各事业部密切而弹性地结合在一起,成本低,效率高,弹性大。
具体地讲,这种架构有如下优点:
1.打破了组织层级
在金字塔式的组织机构中,子公司仅仅是听命行事的角色,任何决策都要从子公司反映到总部,再从总部下指令到子公司执行,层层命令传达之时,商机已逝;
子公司之间的互动,必须透过母公司,如果还有第3、4层的转投资事业,彼此的阶层关系是固定不变的。
而在主从架构中,每个“主”都是独立决策的个体,第一层“主”进行互动,而且第二、三层的“主”有机会升级成第一层的“主”,整个组织更富有效率。
2.由最接近顾客的人决策,可敏锐地把握市场需求,因地制宜。
在“主从架构”下,各地区事业单位在价格、产品、定位、促销方面可自主决策,可以更好地实现市场当地化。
3.分散风险,从而降低风险。
阶层组织下,资源放在总部,决策由总部做出,因此风险由总部承担。
而主从架构下,风险由做出决策的单位承担,不会对整个组织造成大的损伤。
问题:
根据组织结构类型来看,宏碁的主从架构属于哪中组织结构类型?
三、全球品牌,结合地缘
这一经营理念是三大策略中最为核心的关键。
主要含义有:
“当地股权过半”,“21in21(21世纪有21家联属企业在全球上市)”
注重与经销商的沟通,结合地缘,提升品牌形象,一直是宏碁的国际行销特色之一。
随着海外据点规模的扩大,经销商对风险的考虑也愈来愈多,“结合地缘”双方形成伙伴关系,同担风险,共享利润,可以争取经销商的信任感,同时经销商更了解当地市场,更熟悉门路,因而更能掌握节约成本的方法。
“当地股权过半”,让合作者拥有过半的股权,在共同利益的驱动下,经销商才有时时压低风险、积极掌握机会的意愿。
此外,让合作者持有过半的股权,可以形成地头蛇的优势,挑战强龙;
而且,在发展中国家避免经济侵略的形象,在先进国家则可强化企业文化的说服力,当地化之后,容易招徕杰出人才,为宏碁服务。
“21in21”向全球同仁传达一个讯息:
“这个公司迟早是你的”,有了这一概念,速食店模式与主从架构的功能才能发挥的淋漓尽致。
现在,宏碁的销售据点已遍布全球100多个国家,基本上实现了“全球品牌,结合地缘”。
三管齐下,宏碁集团更兼速度和弹性,Aspire这个从外型到使用上都替个人电脑重新下定义的惊世之作仅仅九个月便推出上市,使宏碁收益非浅。
宏碁电脑行销副总经理林绍琪表示:
“日本要花一年设计的产品,宏碁只要三个月。
”
四、“更像一个朋友”——Aspire行销专案
1995年9月Aspire多媒体家用电脑在美国诞生,全球首部家电造型,是宏碁产品发展史中极为重要的里程碑。
Aspire热很快席卷美国。
上市之初销量达到6万台,十月份达到8万台,十一月分突破10万台,粉碎了美国大电脑公司在1994年圣诞节夸下的海口:
“明年圣诞节要将宏碁赶出美国市场”。
Aspire带来了滚滚利润,也使宏碁再次成为媒体的宠儿,形象大幅提升。
宏碁Aspire在成功来自于领先同级产品的功能、贴心的设计、有力的营销沟通。
1、在设计理念上与消费者沟通
人性化的设计理念,从消费者的角度设计电脑,使得Aspire更像一个朋友,而并非仅仅是台办公机器。
(1)创新的家电造型独树一帜,墨绿色园弧造型,Aspire更像传统灰白色外观设计里跳出的一个可爱的精灵,保护你的视觉,使办公环境更生动舒适;
与家居摆设无分轩轾,使电脑不再像办公室用品般的严肃惨白,而是有“家”的味道;
(2)键盘手腕放置板的设计,更符合人体工程学,使公务繁忙的你不易疲劳。
(3)不规则的散热孔,散热效果更佳。
(4)内建麦克风立体音效喇叭。
(5)OOBE颜色识别安装系统,一对一颜色标示接头设计,使安装如同“搭积木一般”简便快捷,只需五分钟每个人都能变成安装的专家。
(6)Aspire还是会听话的电脑,操作时只需轻轻一说,也可使用简单清楚的图形指示,还可使用遥控器操作电脑。
2.营销沟通
俗话说:
“瓜甜还得好吆喝”。
Aspire能成为消费者的宠儿,除了过硬的品质以外,还得益于有力的营销沟通。
为了让更多消费进了解自己,也为了达成“全球品牌”的意愿,宏碁一改以往的做法,加大宣传力度。
Aspire上市即配合以强势广告,向来都是使用平面媒体的宏碁,开始尝试电视媒体的广告宣传,并配合以在《TIME》、《NewsWeek》、《Forbe》等国际性广告杂志上刊登的平面广告。
1995年第4季度,仅电视广告就投入700万美元。
3.广告诉求创意
Aspire原意为“渴望,抱负,立志”,向消费者诉求“实用、好用的电脑成为你家庭的一部分,是你的渴望,也是宏碁的渴望。
”“功能领先同级产品的Aspire,可以助你实现抱负。
”Aspire的系列广告策划创造性地表现上述诉求重点,形成品牌形象的一致性,如:
(1)在中央电视台播放的广告诉求重点为“It’sAceR.It’seasy”。
画面为一稚龄男孩急不可待地把父亲新买回的Aspire搬入房内,几分钟后,父亲惊讶地发现,男孩已经在熟练地操作,男孩回答:
“It’sAceR.It’seasy”。
这幅广告传播的信息是“Aspire安装快捷,使用方便,不识电脑也能共享乐趣,抓住了消费者渴望电脑又畏难的心理,告诉大家Aspire(渴望、抱负)可以满足你的心愿。
(2)刊登在《TIME》(1996年4月28日)的平面广告,以父母为诉求对象,抓住其望子成龙的心理,诉求重点为“Aspire可以帮助孩子实现抱负”。
画面为一挺胸凸肚的小男孩,满怀渴望高喊:
“总有一天,我会有自己的私人飞机!
”文案为“是白日做梦吗?
不,发挥潜能,他将无所不能,Aspire给你更多。
”这幅广告传播的信息是“Aspire—宏碁最新多媒体个人电脑,可以带给孩子一个充满信息、寓教于乐的世界。
有了Aspire,他将美梦成真”。
(3)刊登在《TIME》(1996年8月22日)的平面广告,以职业女性为诉求对象,抓住其希望事业、家庭兼顾的心理,诉求重点为“Aspire办公家用两相宜”。
画面为一位白领丽人,左手抱婴儿,右手拎公文包,满面笑容地说:
为什么还要在事业与家庭之间选择,何不全部拥有?
”文案为“你想同时拥有事业和家庭,而人们说鱼和熊掌不可兼得。
哦,用不着,有了Aspire,你将如愿以偿。
”这幅广告传播的信息是“Aspire的配置有更大的扩展性,软件题材丰富,更适合你的办公和生活”。
品牌形象的提升永无止境,今日的成功是带领企业进入另一个风险的开端,只有不断创业,企业才能生生不息。
1995年,宏碁提出“第三次创业论”。
目标为“让宏碁成为家喻户晓的品牌”,“Freshtechnologiesenjoyedbyeveryone,everywhere”(即:
提供新鲜科技,让每个人、每个角落都能享用)。
这些宣示表明宏碁将进入家用市场,致力于电脑家电化,让实用好用的电脑成为你家庭的一部分。
第三次创业论中,包含有几个重要的概念:
(1)“新鲜(Fresh)”比“新”好,不但是对消费者的诉求,也提醒同仁:
“宏碁所生产的是最重要的最实用的产品”;
(2)“新鲜(Fresh)”和“享受(Enjoy)”相结合,是向消费者承诺:
“宏碁产品不但实用、便宜,而且人人都会使用,发明的使命是让每个人享受到”;
(3)“每个人(Everyone)”,“每个角落(Everywhere),表明宏碁的目标是全球品牌,另一方面也是在向非先进国家诉求:
“宏碁在当年曾深受美、日企业不转移先进技术而且将次品销售给我们的气,因此,我们要告诉发展中国家的社会大众,宏碁是大家的朋友,不会把大家当成等公民。
[讨论题]
1.宏碁为什么要采用第四种国际化模式?
2.宏碁在国际市场营销活动中遵循了哪些营销原理?
3.在与消费者沟通方面,宏碁有哪些成功之处?
[案例评析]
从宏碁的第四种国际化模式中我们能够学到很多,其国际市场的环境分析、国际市场进入方式的选择、国际市场营销策略的组合以及国际市场营销的组织与管理均是可圈可点堪为经典。
一、国际市场营销的环境分析
一般来说,国际市场营销环境的分析主要包括经济环境、政治环境和社会文化环境等内容,这些因素一般是企业在国际经营中不易控制的因素。
在这些因素中,宏碁没有落入俗套面面俱到,而是敏锐地发现整个电脑产业的市场环境发生了变化:
电脑业的主流已由大电脑、迷你电脑转向个人电脑;
电脑产业的生产也由综合模式趋势向分工整合模式;
电脑业的游戏规则也演变为“利润低,淘汰快”。
认识到了这一点,宏碁也就强烈地意识,它必须对自己进行再造。
如何再造以适应变化了的形势?
正是循着这一思路,宏碁才发现了其第四种国际化模式:
主从结构,分散式管理;
宏碁认识到市场环境发生了变化就采取了相应措施来适应,而不像IBM和法国某百年老店大型百货商场当年所采取的一些作法。
IBM公司凭借其CIS成为“蓝色巨人”,声称“顾客第一”、“顾客至上”,并上演了空投维修人员之类的公关秀,但却漠视顾客的需求,拒不生产小型机,口口声声“服务、服务、再服务”,但实际作法却是时时“利润、利润、再利润”,1992年该公司服务收入仅为9%。
这种认识到市场环境变化,但却仅仅停留在口头上的作法使IBM公司1992年亏损达80多亿美元,1993年裁员10万之众,几乎濒临破产。
与此类似的是法国某大型百货商场,该商场是百年老店,为扭转其老气、守旧的形象,该商场请了著名的广告公司为其策划,拍的广告片活泼上进、动感十足,充满青春气息。
该广告片甚至获得了法国广告大赛的最高奖,给消费者以很大的震憾,吸引了很多顾客前去光顾。
然而结果却令人大失所望,当顾客兴高采烈地前去光顾时,却发现该商场布局还是原来的布局,装饰还是原来的装饰,与广告诉求的有天壤之别。
这种认识变化却没有采取相应措施适应的作法最终使该商场痛失良机,一败涂地。
二、国际市场的进入方式
国际市场的进入方式一般包括产品出口、国外生产、补偿贸易、加工贸易和跨国公司与独资经营等等。
其中跨国公司与独资经营是企业进入国际市场比较高级与成熟的一种方式,但是这种方式也存在一定的缺陷,比如独资经营风险较大,以跨国公司进入若股权太大容易给人经济侵略的印象等等。
宏碁以“全球品牌,结合地缘”的方式进入国际市场极富创意。
“全球品牌”保证了公司的统一形象与品牌积累,“结合地缘”则加深了经销商的沟通,考虑到了各种影响国际经营的因素。
比如案例中指出的那样,随着海外据点规模的扩大,经销商对风险的考虑也愈来愈多,“结合地缘”双方可成伙伴关系,同担风险,共享利润,可以争取经销商的信任感,同时经销商更了解当地市场,更熟悉门路。
因而更能掌握节约成本的方法。
“当地股权过半”,让合作者拥有过半股权,在共同利益的驱动下,经销商才有时时压低风险、积极掌握机会的意愿。
此外,让合作者持有过半股权,可以形成地头蛇挑战强龙的优势,而且在发展中国家可以避免经济侵略的形象,在先进国家则可强化企业文化的说服力,当地化后,更易招徕俊杰,为宏碁服务。
三、宏碁国际市场营销策略
人们一般是根据4P理论来分析国际市场营销策略的,认为国际市场的营销策略应该包括产品策略、渠道策略、定价策略和促销策略。
其中产品策略又包括产品和信息直接延伸策略或改造策略;
渠道策略又包括诸如宽渠道、窄渠道或短渠道等策略;
价格策略包括诸如转移定价策略;
促销策略可以从广告、人员推销、公共关系和营业推广等方面展开。
在越来越注重个性化消费的“定制时代”,4P理论进一步发展为4C理论,其基本内容是:
产品策略中不要仅考虑公司能制造什么产品,而应研究消费者的欲求与需求;
价格策略中应进一步认真分析如何方便消费者的购买,考虑消费者获得满足所花费的成本;
渠道策略中应重点考虑如何方便消费者的购买;
促销策略中尤其应多研究与消费者的沟通。
简言之就是:
欲求与需求、成本、方便性与沟通。
由于这四个词的首位字母均为C,故称为4C理论。
这一理论的精髓就是消费者定位产品,主张真正重视消费者导向。
宏碁的市场营销创新正是遵循了这些基本原理。
1.研究消费者的欲求与需求
“Justintime”and“freshness”,为市场及时提供新鲜的刚出炉的电脑,这是宏碁研究消费者的欲求与需求后发现的“消费者最需要的电脑”。
如何满足消费者的这种欲求,宏碁重新审视其经营系统,认识到在传统的台湾制造、船运海外的模式下,运输周期长,不能针对各地口味及时作出调整,而且更为严重的是无法预测顾客的不同需求。
于是,宏碁对其业务流程进行再造,建立速食店模式,灵活及时地满足各区域市场的实际需求,做到消费者导向。
而且为了确保能紧跟消费者口味变化,宏碁同时建立“主从架构”的分散式管理,由最接近顾客的人来决策和组织生产,更好地实现市场当地化。
宏碁在九个月内推出的从外型到使用上都重新定义了个人电脑的惊世之作Aspire便是明证。
2.努力降低消费者获取满足的成本
在传统的产销模式下,运输周期长、库存积压多等引起的成本必然转移到消费者上,增加消费者的负担。
而且在传统的金字塔式的组织机构下,企业的管理成本也必然较“主从架构”的分散管理模式要高,这也必然会转嫁到消费者身上。
过高的价格显然忽视了消费者获得满足的成本,使他们虽然想购买也会被价格拒之门外。
研究消费获取满足的成本,实际上也是研究消费者的欲望。
“速食店模式”与“主从架构”显然大幅度地降低了消费者获得满足的成本。
3.提高消费购买的方便性
宏碁通过“速食店模式”、“主从架构”、“全球品牌、结合地缘”三管齐下,获得速度与弹性优势,尤其是“全球品牌,结合地缘”策略的实施,大大提高了各国、各地经销商的积极性,从而有效提高了消费者购买的方便性。
4.加强与消费者的沟通
沟通是围绕人、研究人、以人为中心的一门学问,只有深入人心,切实为他人着想,才能达到沟通的目的。
实际上,宏碁通过其第四种国际化模式,在产品的设计生产过程中就已经开始了与消费者的沟通。
“更像一个朋友”的Aspire行销专案可以说是介绍宏碁与消费者进行有效沟通的精华之作。
这里不再赘述,且介绍宏碁是如何通过重塑品牌来加强与消费者的沟通。
1986年宏碁提出第二次创业,目标为“建立国际化与自由品牌的实力”,宏碁步入又一个发展期。
1987年9月宏碁果断地将品牌价值已达2千万的Multi—tech”换成AceR,放弃行之多年的品牌,并建立新的CIS,只因未来比现在更重要。
全世界以“—tech”为名的资讯公司不胜枚举。
“Multi—tech”在美国、德国、荷兰等国已被其他厂商抢先登记,致使宏碁的品牌无法注册,无法推广,更无法变成国际知名品牌。
此外,还因名字太长太普通,容易混淆,从而损失商机。
关于这一点有一个小插曲:
1981年,宏碁推出“小教授1号”,在世界各地颇获好评,西德的《Chip》电脑杂志特别报道,却把英文名字错写成Microtec”,正好为扫描器的全友电脑的英文名字,结果是大批订单跑到全友。
所以,宏碁在加快国际化脚步时,就不得不考虑更换品牌。
而在美登记在案的Multi—tech公司要求宏碁放弃这一品牌,愿意给予三、四千万新台币的补偿费,最终促成了这一更换。
AceR从几万个名字中脱颖而出。
AceR是拉丁字,意为“主动、敏锐、能干、犀利、强劲、灵巧”,简短响亮,没有负面联想的谐音,符合宏碁的企业文化,表明在日新月异的电脑业中宏碁正是“敏锐、犀利”地把握市场潮流,“积极主动”地向消费提供最新鲜的产品。
此外,AceR还隐含“ACE(王者)”之意,传达了宏碁追求世界级品质、信誉的信念。
另一方面AceR雷同性低,便于品牌推广,易记,可以在广告的瞬间就抓住观众,更利于沟通。
而且在各种展览、资料及索引中,只要厂商按字母排序,AceR经常名列首位,具有惊鸿一瞥之效。
原有的CIS过于复杂,不易识别,因此在更换品牌的同时,宏碁建立了新的CIS。
一个被切开的钻石图形。
钻石隐含有“长久、高贵、优质”,弓型箭头与菱形钻石,代表了步入第二次创业的宏碁的新形象——创新与高科技,更与其最初强调的价值感不谋而合。
这一CIS的设计理念,来自于中国古代礼器中六器之一“琮”的造型,在PC平整的立体面上雕刻出几何面与线,使产品表现出宁静内敛、简洁统一的精神,并在产品颜色上以低明度、高明度的科技白来表现科学的意念,传达宏碁的特色。
新的品牌、新的CIS,简洁统一,具有中国特色,合法、易记,与宏碁的产品形象一致,具有很强的沟通效果。
到1994年AceR的品牌价值已达1.8亿美元,成为台湾价值最高的品牌。
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