企业管理案例分析报告文档格式.docx

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（4）通过网上采购辅助材料、网上销售多余库存以及通过电子物流服务商进行仓储与运输交易等手段，借助电子商务来降低物流成本。

问题：

1.为什么要进行物流合理化，它具有什么意义？

2.如何进行物流合理化，其途径有哪些？

3.通过以上案例分析一下，美国物流对我国物流业的建设与发展具有哪些启发性的意义？

案例二P&

G公司的零售商得到有关付帐和装运的新计划

P&

G公司眼下正在告诉零售商们，它将采取标准化和流水型的方式支付其产品装运的款项和接收所装运的产品。

虽然还无法精确地知道这种变化将使总部位于辛辛那提的消费产品公司能

节省多少钱，但是，P&

G公司的董事会主席，爱德文L.阿提兹（EdwinL.Artzt）

却已经公开抱怨，由于公司复杂的开票和订货系统中而产生了额外的成本

G公司的一位发言人说道：

“从长期的角度我们看到会有节约。

”在过去的三四年间，P&

G公司已投资2.5亿多美元进行广泛的努力来简化其批发和零售的配送系统。

这位发言人说：

“我们把此参看作是一种从系统中去掉各种费用的机会，并最终降低我们的品牌产品到消费者手中的成本。

”

目前，零售商向P&

G公司订购健康美容用品，诸如Per香波和玉兰油洗液等，如果他们在30天内向公司付款的话，就有资格获得2%的现金折49。

零售商向P&

G公司订购诸如Ivory或Zest牌子的肥皂，以及诸如DuncanHines糕饼配料或HawaiianPunch之类品牌的食品饮料时，只有在10天内付款才能有资格获得2%的折扣，而他们在15天内支付诸如

Puffs面巾纸之类的纸品，就能获得2%的折扣。

在新的系统下，在这些类别的产品中间将不再有任何的区别。

不管他们是在订购Crisco酥松油脂、Crisco牙膏，还是Charmin卫生纸，零售商们都将有19天的付款期，并获得2%的折扣。

总之，这种变化并不影响P&

G公司的化妆品和香料的品牌。

此外，在新的计划下，付款期将从零售商收到商品时起算，而目前它是从产品离开P&

G公司的仓库时起算。

这将给所有的零售商多几天的时间向公司付款。

然而，对于购买健康美容用品多于食用品的零售商店来说，获得折扣的支付

时间平均略少一些。

与此相反，超级市场却有多几天的支付时间。

G公司还将重新设计一种购物系统，以鼓励零售商订购其整车产品，这是自1993年秋季以来一直在考虑的一项计划。

目前、零售商可以根据其需要订购部分的或整车的货物。

此外、他们还仅能

够订购一种类型的产品。

例如、订购Tide衣服清洁剂的零售商不能结合订购

Folgers咖啡。

结果，零售店往往面临所需的远不止某类产品脱销。

在新的系统下，零售商被允许订购包含有各种不同类别的P&

G公司品牌产品组成的整车货物。

“选择组合订购的顾客能够更好地控制存货，因为在他们需要时只需收取其所雷要的产品数量，”GP&

司说道、“顾客将订购更少的货物而

不常会面临脱销。

在新的系统下、零售商还将能够订购单一品种的整车货物。

不想订购整车货

物的小型零售商将能够与其他小型零售商拼车，但他们将必须支付溢价。

G公司正在告诉其零售商，虽然他们其中一些人必须付款以获得折49资格，但人人都将获益，因为将出现更少的货票数，并且在其仓库中将堆放更少的存货。

根据零售商的说法，通过改变付款和装运条件。

P&

G公司将会减少这些公司25%。

75%的货票数。

对于零售商来说，搬运P&

G公司的每票货的成本在35。

75美元之间，P&

6公司如是说。

G公司估计，从长期来看，其自身的节约将是可观的。

该公司说，需要

由P&

G公司的雇员手工修正的订货多达25%，或每月27000次。

案例三

西南仓储公司是一家地处四川省成都市的国有商业储运公司，随着市场经济的深入发展，原有的业务资源逐渐减少，在企业的生存和发展过程中，也经历了由专业储运公司到非专业储运公司再到专业储运公司的发展历程。

在业务资源和客户资源不足的情况下，这个以仓储为主营业务的企业其仓储服务是有什么就储存什么。

以前是以五金交电为主，后来也储存过钢材、水泥和建筑涂料等生产资料。

这种经营方式解决了企业仓库的出租问题。

那么，这家企业是如何发展区域物流的呢？

专业化

当仓储资源又重新得到充分利用的时候，这家企业并没有得到更多利益，经过市场调查和分析研究，这家企业最后确定了立足自己的老本行，发展以家用电器为主的仓储业务。

一方面，在家用电器仓储上，加大投入和加强管理，加强与国内外知名家用电器厂商的联系，向这些客户和潜在客户介绍企业确定的面向家用电器企业的专业化发展方向，吸引家电企业进入。

另一方面，与原有的非家用电器企业用户协商，建议其转库，同时将自己的非家用电器用户主动地介绍给其他同行。

延伸服务

在家用电器的运输和使用过程中，不断出现损坏的家用电器，以往，每家生产商都是自己进行维修，办公场所和人力方面的成本很高，经过与用户协商，在得到大多数生产商认可的情况下，这家企业在库内开始了家用电器的维修业务，既解决了生产商的售后服务的实际问题，也节省了维修品往返运输的成本和时间，并分流了企业内部的富余人员，一举两得。

多样化

除了为用户提供仓储服务之外，这家企业还为一个最大的客户提供办公服务，向这个客户的市场销售部门提供办公场所，为客户提供了前店后厂的工作环境，大大的提高了客户的满意度。

区域性物流配送

通过几年的发展，企业经营管理水平不断提高，企业内部的资源得到了充分

的挖掘，同样，企业的仓储资源和其他资源也已经处于饱和状态，资源饱和了,收入的增加从何而来？

在国内发展现代物流的形势下，这家企业认识到只有走出库区，走向社会，发展物流，才能提高企业的经济效益，提高企业的实力。

发展物流从何处做起？

经过调查和分析，决定从学习入手，向比自己先进的企业学习，逐步进入现代物流领域。

经过多方努力，他们找到一家第三方物流企业，在这个第三方物流企业的指导下，通过与几家当地的运输企业合作（外包运输），开始了区域内的家用电器物流配送，为一家跨国公司提供物流服务，现在这家企业的家用电器的物流配送已经覆盖了四川（成都市）、贵州和云南。

（1）通过案例分析说明现代物流与现代物流的区别？

（2）为什么当西南仓储公司的仓储资源又重新得到充分利用的时候，这家企业并没有得到更多利益？

（3）通过分析西南仓储公司向现代物流的转变过程，你认为其转变成功的关键是什么？

（4）通过本案例分析，你认为中国目前传统物流企业怎样才能实现向现代物流的转变？

案例四

安科公司是一家专门经营进口医疗用品的公司，2001年该公司经营的产品有26个品种，共有69个客户购买其产品，年营业额为5800万元人民币。

对于安科公司这样的贸易公司而言，因为进口产品交货期较长，库存占用资金大，因此，库存管理显得尤为重要

安科公司按销售额韵大小，将其经营的26个产品排序，划分为ABC三类排序在前3位的产品占到总销售额的97%，因此把它们归为A类产品；

第4〜7种产品每种产品的销售额在0.1%一o.5%之间，把它们归为B类，其余的19种产品（共占销售额的1%），将其归为C类。

对于A类的3种产品，安科公司实行了连续性检查策略，每天检查库存情况，随时掌握准确的库存信息，进行严格的控制，在满足客户需要的前提下维持尽可能低的经常量和安全库存量，通过与国外供应商的协商，并且对运输时间做了认真的分析，算出了该类产品的订货前置期为2个月（也就是从下订单到货

物从安科公司的仓库发运出去，需要2月的时间）。

即如果预测在6月份销售的

产品，应该在4月1日下订单给供货商，才能保证在6月1日可以出库。

其订

单的流程见下表。

4月1日

4月22日

5月2日

5月20日

5月30日

6月30日

下定单给供应商（按预测6月份的销售数量）

货物离开供应商的仓库，开具发票，已经算作安科公司库存

船离开美国港口

船到达上海港口

货物入安科公司的仓库，

可以发货给客户

全部货物销

售完毕

由于该公司的产品每个月的销售量不稳定，因此，每次订货的数量就不同，

要按照实际的预测数量进行订货。

为了预防预测的不准确和工厂交货的不准确，

还要保持一定的安全库存，安全库存是下一个月预测销售数量的1/3。

该公司对该类产品实行连续检查的库存管理，即每天对库存进行检查，一旦手中实际的存货数量加上在途的产品数量等于下两个月的销售预测数量加上安全库存时，就下订单订货，订货数量为第三个月的预测数量。

因其实际的销售量可能大于或小于预测值，所以，每次订货的间隔时间也不相同。

这样进行管理后，这三种类产品库存的状况基本达到了预期的效果。

由此可见，对于货值高的A类产品应采用连续检查的库存管理方法。

对于B类产品的库存管理，该公司采用周期性检查策略。

每个月检查库存并订货一次，目标是每月检查时应有以后两个月的销售数量在库里（其中一个月的用量视为安全库存），另外在途中还有一个月的预测量。

每月订货时，再根据当时剩余的实际库存数量，决定需订货的数量。

这样就会使B类产品的库存周转率低于A类。

对于C类产品，该公司采用了定量订货的方式。

根据历史销售数据，得到产品的半年销售量为该产品的最高库存量，并将其两个月的销售量作为最低库存。

一旦库存达到最低库存时，就订货，将其补充到最高库存量，这种方法，比前两种更省时间，但库存周转率更低。

该公司实行了产品库存的ABC管理以后，虽然A类产品占用了最多的时间、精力进行管理，但得到了满意的库存周转率。

而B类和C类产品，虽然库存的周转率较慢，但相对于其很低的资金占用和很少的人力支出来说，这种管理也是个好方法。

在对产品进行ABC分类以后，该公司又对其客户按照购买量进行了分类。

发现在69个客户中，前5位的客户购买量约占全部购买量的75％，将这5个客户定为A类客户；

到第25位客户时，其购买量已达到95%，因此，把6〜25位的客户归为B类，其他的26—69位客户归为C类。

对于A类客户，实行供应商管理库存，一直保持与他们密切的联系，随时掌握他们的库存状况；

对于B类客户，基本上可以用历史购买记录做出他们的需求预测作为订货的依据；

而对于C类客户有的是新客户，有的一年也只购买一次，因此，只在每次订货数量上多加一些，或者用安全库存进行调节。

这样一方面可以提高库存周转率，同时也提高了对客户的服务水平，尤其是A类客户对此非常满意。

思考题

1．安科公司将产品分为了哪几类进行管理?

2．这种分类方式的优点是什么?

3．安科公司怎样对A、B、C三类产品进行库存控制?

4．安科公司如何利用客户的ABC分类管理提高库存周转率和客户的服务水平？

案例五

郑州市地处中原地区，交通便利，是国家重点支持建设的大型商贸城市之一，在这个拥有600万人口的城市里，商业企业、工业企业等交错布局，比较适合开展异产业间的共同配送。

郑州市的仓储企业除了各个产业部门的仓库外，聚集了中央、省级的仓储企业，数量众多、规模较大的有?

o多家，这些仓库目前基本都在从事异产业的仓储服务，但是还不能提供配送服务，更不能提供异产业间的共同配送服务。

请问：

1．你认为同产业和异产业共同配送有哪些优缺点?

2．如果让你来组织和运作一个共同配送的项目，你将分几步开展这项工作?

案例六

日本大和运输公司于1976年推出了一种全新的运输服务。

这种运输服务和传统的运输服务有着明显的不同，它既完成了城市范围内的短距离运输，又实现了城市间的长距离运输。

同时，它所运输的商品都是原来由邮局或铁路承担的与商流活动关系不大的小件物品。

正是由于它的独特性，使得这种运输方式很快获得了巨大的成功。

1．这种运输方式的名称是什么?

如何解释?

2．这种运输方式有哪些特点?

3．简述这种运输方式的运输模式

案例七

我国运输长期以来缺乏面向综合效率和效益的协调管理，按照运输方式进行分部门管理。

水运和公路运输由交通部管理，民航由民航总局管理，铁路由铁道部管理。

这种管理模式有其优点，但同时也产生了多头管理和缺乏统一管理的局面。

导致各个运输部门都有本系统详细的近期和长远发展战略，但各种运输方式之间的衔接和协调却较差。

与此同时，运输需求的明显增长、用户多品种小批量、多频度的运输要求以及门到门的运输要求使得联合运输的需求大增。

1．我国各种运输方式之间缺乏协调的现状会产生什么不利后果?

2．如何解决?

案例八玛莎公司与管理运输服务系统（MTS）描绘美好前景

案例背景

在共同零售物流公司（JRL）参与之前，有五家物流公司利用21个独立

的车队通过非食品分销网络为玛莎服务。

这些车队负责将供应商的商品集中到分拨中心平台，然后再从分拨中心运往各分销中心，并从分销中心配送到各门店，如图1所示。

各车队与所服务的对象之间的联系如图2所示。

从图中，我们能够看出：

在这种方式下，五家物流公司的车队是完全独立运作的，所以车队的分散性使得运作效率十分低下。

公司要想保持领先的地位并具备拥有竞争力的供应链，就必须彻底改变这种运作方式。

变革之道

Exel为玛莎研制并部署了一套先进的服务系统，该系统提供中心计划和控制中心功能，将多站点运输任务整合为一个作业过程。

通过三年的研发和不断的试验，Exel的管理运输服务系统于1999年6月开始得到应用。

这个服务系统包含一个中心计划和控制模块，适用于公司自营和第三方。

利用在运输管理过程中网上可视化的订单状态，Excel的管理运输系统主机系统支撑整个服务：

从获取订单开始，通过计划和执行，一直到管理。

通过将先进的计划和进度安排技术与控制系统相结合，Excel的管理运输服务解决方案能够将运作的整个过程在网络上透明化一一这是在日趋拥挤的路径网络中关键的特点。

其运作过程是：

Exel拥有并实施管理运输服务系统，计划和控制一个独立的车队。

共同零

售物流公司（JRL）作为Excel和Tibbett&

Britten共同的合作伙伴，负

责这个车队的运作和管理。

通过在共同零售物流公司中采纳管理运输服务系统，Excel和Tibbett&

Britten成功地将五个独立的车队融为一体。

这个一体化的

车队服务于294家门店，12个分销中心，4个分拣中心，并从287家供应商处收集商品，这些供应商位于从苏格兰到英格兰西南部的区域范围之内，如

图3所示。

这个过程中的信息流如图4所示。

图3车臥和服务对彖间的联系區］&

信息流过程

前景美好

管理运输服务的关键所在是其提供了详尽的管理信息，包括即时的车队状态，

每辆车的行驶状况和费用，返回后的司机报告，与计划相比的实际运作状况，追踪和管理供应商的能力，以及分销中心的周转次数。

使用Exel的管理运输服务系统的直接效果就是大大降低了公司的成本和环境影响。

经过大约一年的运作之后，年成本节约超过10%，运输距离每年减幅超过500万公里。

思考题：

1.分拨是一种先进的运作方式，目前越来越多的企业开始采用分拨技术，请你谈谈分拨技术的优势所在?

2.请你来分析一下，玛莎公司原来的系统中存在什么问题？

在这个案例中，

玛莎公司的运输系统的整合主要在哪些方面进行的？

是如何解决原系统的问题

的？

案例九

2002年11月，联华超市与光明乳业之间建立了自动要货系统。

联华各门店在每天晚上12点之前汇总当天光明乳业的牛奶销售和库存信息，并在次日9点前将该数据传送至联华总部电子数据交换系统（EDI系统），这些数据处理后在当天12点加载到光明乳业有效客户反应系统（ECR）。

光明乳业收到数据后，根据天气、销售、促销指标等因素进行订单预测。

经预测的订单产生后，该公司开始做发货准备，并将订单数据发送到联华总部电子数据交换系统，联华门店当日晚上9点前将收到收货信息，光明乳业在第三天上午6点半以前将所订的牛奶送到联华各门店。

联华门店在收到货物后，除了在收货单据上签收外，还必须在当日中午12点之前将收货信息自动导人管理信息系统（MIS）。

自动订货系统的推行，使牛奶这一冷链商品在门店销售中既保证了鲜度又扩大了销售。

同样的方式，“个性生鲜”的特点逐步在联华扎根生长。

阅读以上材料，请回答下面的问题：

（1）什么是EDI系统?

谈谈你对它的理解。

（2）结合联华超市与光明乳业的成功经验，你认为EDI系统能给企业带来哪些收益?

案例十

1999年10月，江西省新华书店、省外文书店和南昌市新华书店3家合并，组建了江西省新华书店联合有限公司。

如今江西省店已经与全省11个中心门店和部分县店建立了跨地区的直营连锁经营关系，与40余家符合条件的书店建立了加盟连锁关系，还有行业外的加盟店3个，初步建立了江西省新华书店系统连锁经营体系。

实施连锁经营后，江西省店的连锁门店的进货权被取消。

由于信息不畅通，总店的业务部门无法了解连锁门店的实际需求与销售动态，对所配发的图书品种是否对路、数量是否恰当都不太了解，只能凭臆想办事，造成销售量下降。

此外，配送不快捷、退货不及时都严重制约着连锁店的销售，有的店面日流水金额甚至只有1000元左右。

阅读以上材料，请回答下面的问题；

（1）假如你是该公司的经理，你认为应该采取什么措施，使该公司从此困境中摆脱出来?

（2）结合你采取的措施，谈谈该措施实行后将对公司产生什么影响?

案例十一

布鲁克林酿酒厂在美国分销布鲁克林拉格和布朗淡色啤酒，并且已经经营了十几年。

虽然在美国还没有成为国家名牌，但在日本市场却已创建了一个每年200亿美元的市场。

Taiyo资源有限公司是Taiyo石油公司的一家国际附属企业。

在这个公司的Kei社Miyamoto访问布鲁克林酿酒厂之前，该酿酒厂还没有立即将其啤酒出口到日本的计划。

Miyamoto认为，日本消费者会喜欢这种啤酒，并说服布鲁克林酿酒厂与Hiroyo贸易公司见面，讨论在日本的营销业务。

Hiroyo贸易公司建议布鲁克林酿酒厂将啤酒航运到日本，并通过广告宣传其进口啤酒具有独一无二的新鲜度。

这是一个营销战略，也是一种物流作业，因高成本使得目前还没有其他酿酒厂通过航空将啤酒出口到日本。

布鲁克林酿酒厂于1987年11月装运了它的第一箱布鲁克林拉格到达日本，并在最初的几个月里使用了各种航空承运人。

最后，日本金刚砂航空公司（EmeryWorldwide--Japan）被选为布鲁克林酿酒厂惟—的航空承运人，金刚砂公司之所以被选中，是因为它向布鲁克林酿酒厂提供了增值服务。

金刚砂公司在其肯尼迪国际机场的终点站交付啤酒，并在飞往东京的商务班上安排运输。

金刚砂公司通过其日本报关行办理清关手续。

这些服务有助于保证产品完全符合新鲜要求。

此啤酒之所以能达到新鲜要求，是因为这样的物流作业可以在啤酒酿造后的一周内将啤酒从酿酒厂直接运达顾客手中，而海外装运啤酒的平均订货周期为40天。

新鲜的啤酒能够超过一般价值定价，高于海运装运的啤酒价格的5倍。

虽然布鲁克林拉格在美国是一种平均价位的啤酒，但在日本，它是一种溢价产品，获得了极高的利润。

布鲁克林酿酒厂改变了自己在美国一贯的包装，通过装运小桶装啤酒而不是瓶装啤酒来降低运输成本。

虽然小桶重量与瓶装啤酒相等，但减少了玻璃破碎而使啤酒损毁的机会。

此外，小桶啤酒对保护性包装的要求也比较低，这将进一步降低装运成本。

出格的高价并没有成为啤酒在日本销售的障碍。

1988年，在布鲁克林进人日本市场的第1年，布鲁克林酿酒厂取得了50万美元的销售额。

1989年销售额增加到100万美元，而1990年则为130万美元，其出口销售额总量占布鲁克林酿酒厂总销售额的10％。

根据上述案例，从对物流成本进行管理方面分析布鲁克林酿酒厂成功的原因。

案例十二

我国货主A公司委托B货运代理公司办理