决策管理第章决策最全版Word格式文档下载.docx

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对于经常发生的需要决策的问题，能够制定壹个例行程序，凡遇到这壹类问题，就按照既定程序进行决策。

活动程序化有俩个作用：

（1）作为组织控制系统的组成部分，可使控制更为容易，从而提高控制效率；

（2）作为组织协调系统的组成部分，可提高组织的专业化水平。

因为组织活动程序化以后，标准化程度提高，内部的分工就能够更加广泛和深化。

2．非程序化决策：

决策是组织为了达到某壹目标、目的或企图，在众多的方案中选择壹个最优的方案或策略，且加以实施。

按照决策问题的复杂程度以及有无既定程序可循而言，决策又分为程序化决策和非程序化决策。

非程序化决策又称壹次性决策，是具有极大的偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、无先例可循，且且具有大量不确定因素的决策，例女啼产品的开发、工厂的扩建、运营多角化等。

3．风险型决策：

又叫随机型决策，指决策者面临可能出现的俩种或俩种之上的自然状态，而其发生的概率（可能性）为已知（或能够预测出来）的条件下的决策。

风险型决策也叫统计型决策或随机型决策。

风险型决策所处理的决策问题应该具备的条件：

（1）有壹个明确的决策目标，如收益最大，损失较小等；

（2）存在俩个或俩个之上可供选择的行动方案，且且最后只选定壹个方案；

（3）存在俩个或俩个之上的不以决策者主观意志为转移的自然状态，或者存在壹个不以决策者主观意志为转移的状态变量的概率分布；

（4）不同方案在各种自然状态下或某壹概率分布下的损益值能够预先确定；

（5）各种自然状态发生的概率或者某壹概率分布的概率密度函数能够预先算出或估计出来。

风险型决策是以概率或概率密度函数为基础的，因而具有随机性。

风险型决策采用的决策准则有：

最大可能准则、期望值准则、贝叶斯准则、效用值准则和部分期望准则等；

使用的基本工具有决策损益表、决策树和决策矩阵等。

4．决策（Decision皿曲n8）：

指为了实现某种目标而对未来壹定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。

决策是管理的核心，决策的构成要素有：

决策者、决策目标、自然状态、备选方案、决策后果、决策准则。

决策制定过程分为六个步骤：

①识别问题；

②确定决策标准；

③给标准分配权重；

④拟定方案；

⑤分析方案；

⑥选择方案；

⑦实施方案。

5．不确定型决策：

指面对可能出现不同的客观状态但又未知状态出现的概率，这种条件下的决策。

不确定型决策所用的决策标准为：

（1）大中求大标准，即比较各方案的最好效果，然后选出最理想者。

这是壹个乐观的标准，也是最冒险的标准。

（2）最大最小标准。

选用该标准时，先找出各方案的最坏后果，然后选出相对较好者。

这是壹个保守的标准。

（3）现实主义标准，选用此标准时，先由决策者根据其对客观可能性的乐观程度的估计，设定壹个“乐观系数”（在0和1之间取），计算各方案的现实估计值。

现实估计值：

最好结果X乐观系数+最坏结果X（1—乐观系数），然后选出现实估计值最好的方案。

该方案属于折衷标准，但困难在于没有壹个设定乐观系数的客观办法。

（4）推理标准，其依据是“不充足理由原则”，即认为既然没有什么充足理由能够证明哪个客观状态的出现概率较大，所以只能假定它们的概率是相同的，故亦称等概率标准。

选用此标准时，先按等概率假设来计算各方案的假定期望值，然后选出假定期望值最好的方案。

（5）最小最大后悔标准，决策者往往都有因客观状态的实际出现不符合愿望而后悔决策没有选好的体验，因此如何使决策后可能出现的后悔最小，就能够作为壹个决策标准。

6．集体决策：

又称群体决策，它是相对于个人决策而言的。

集体决策是指多个人组成壹个决策小组进行决策，该决策小组对该决策的后果负责的决策方式。

当然，在这种决策集体中，也有壹个组织负责人，但他不是最高的决策者，他只是决策小组的组织者而已。

集体决策的优点有：

（1）集体决策能够较好的保证决策结果的合理性和正确性；

（2）集体决策具有较好的执行性；

（3）集体决策往往更富有创造性。

集体决策的不足表当下：

（1）决策的时间比较长；

（2）决策无明确的负责人，容易造成无人对决策后果负责的局面。

集体决策的方法有：

（1）特菲尔法；

（2）名义集体决策法；

（3）头脑风暴法；

（4）电子会议法。

7．德尔菲法：

亦称专家调查法，是采用通讯方法将所需预测的问题征询专家的意见，经过多次信息交换，逐步取得比较壹致的预测结果的壹种预测方法。

应用这种方法进行预测的具体步骤是：

（1）拟定调查表；

（2）选择专家；

（3）通讯调查；

（4）预测结果的处理。

德尔菲法的特点：

（1）采用通讯调查的方法，参加预测的专家数量能够多壹些，具有较强的代表性；

（2）经过反复几个来回，得出的预测结果的科学成分、正确程度必然较高；

（3）具有匿名性质，预测结果受权威的影响较小；

（4）最终的预测结果综合了全体专家的意见，具有较高可靠性和权威性。

德尔菲法具有以下优点：

（1）避免了集体决策中面对面的争论，有利于新的意见和见法讲出来；

（2）避免了面对面的集体决策容易形成的崇拜权威，服从权威意见，拟制创造性思维的缺陷，有利于名不见经传小人物的新思想、新观念的表达，能够产生有价值的方案；

（3）能较好地使参和决策的每壹个专家畅所欲言。

当然，德尔菲法也存在着壹定的不足之处：

（1）决策时间较长；

（2）信息处理的工作量大；

（3）不利于直接交流。

8．计划、决策：

（1）计划是关于未来的蓝图，是对在未来壹段时间内的目标和实现目标途径的策划和安排。

计划分为正式计划和非正式计划。

计划具有俩重含义：

其壹是指计划管理工作。

其二是指以规划、预算等为主体的具体的计划形式，它们是实施计划管理职能的书面文件。

计划工作和计划形式是密切相关的，计划管理工作的中心内容就是制定计划和执行计划，形成计划不仅是计划工作要完成的任务，也是计划执行的指南。

（2）决策是指为了实现某种目标而对未来壹定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。

（3）计划和决策的区别和联系：

首先，计划和决策是相互区别的，因为这俩项工作解决的问题不同。

决策是关于组织活动方向、内容和方式的选择；

而计划则是对组织内部不同部门和成员在壹定时期内具体任务的安排。

其次，计划和决策又是互相联系的，因为：

第壹，决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。

第二，在实际工作中，计划和决策是互相渗透的，有时候甚至是不可分割地交织在壹起的。

9．边际分析方法：

边际分析是这样壹种研究方法，即从已知的静态平衡或假设出发，研究壹个变量的变动对另壹个变量的变动的影响情况。

这种方法能够用来确定最佳方案，其依据是边际收益等于边际成本原理。

例如，在企业产量决策中，在某壹产量水平下，当再增加壹个产量所带来的企业收益增量（边际收益）和所引起的成本增加量（边际成本）相等时，企业可获得最大利润，该产量即为最佳产量。

企业仍能够利用边际分析的思想，分析有某壹方案和没有某壹方案这俩者对企业最终业绩的不同影响，从而做出是否采用该方案的决定。

10．战略决策：

指确定和企业发展方向和远景有关的大政方针政策。

壹般都是壹些时间较长、范围比较广泛和性质比较重大的全局性问题，如长、中期运营方向和目标的制定、新产品的开发、技术革新方案、企业的联合和改组、新市场的开拓等。

因其在于谋求内部和外界变化着的环境达成壹种动态均衡。

战略决策主要重视企业的外部环境，如国家的有关政策、法令、国家的长期规划、物质资源条件、销售条件和环境等。

总的来说，战略决策的正确和否，直接决定经济活动系统的发展方向和成败。

5．4．2简答题

1．决策者理性限制的主要表现及如何克服?

（电子科大2004研）

答：

（1）决策者的理性限制主要表当下：

①知识有限；

②预见能力有限；

③设计能力有限。

（2）决策者无法完全克服理性限制对决策的影响，但能够朝俩个方面努力：

①决策权力下放，把决策交给和决策需要解决的问题直接相关的人去制定；

②组织民主决策，用群体的智慧来弥补个人的理性不足。

2．简述决策过程。

（东北大学2004研）

决策指为了实现某种目标而对未来壹定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。

决策制定过程包括以下七个步骤：

（1）识别机会或诊断问题

决策者必须知道哪里需要行动，从而决策的第壹步是识别机会或诊断问题。

管理者通常密切关注和其责任范围有关的数据，这些数据包括外部的信息和报告以及组织内的信息。

实际情况和所想要状况的偏差提醒管理者潜在的机会或问题的存在。

（2》识别目标

目标体现的是组织想要获得的结果。

所想要结果的数量和质量都要明确下来，因为目标的这个俩个方面最终指导决策者选择合适的行动路线。

目标的衡量方法有很多种，如通常用货币单位来衡量利润或成本目标，用每人时的产出数量来衡量生产率目标等。

根据时间的长短，可把目标分为长期目标、中期目标和短期目标。

但无论时间的长短，目标总指导着随后的决策过程。

（3）拟订备选方案

壹旦机会或问题被正确的识别出来，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。

这壹步骤需要创造力和想像力，在提出备选方案时，管理者必须把其试图达到的目标牢记在心，而且要提出尽可能多的方案。

1．比较个体决策和群体决策的优缺点。

（上海理工2004研；

人大2印1研）

决策的过程是在组织内进行的，它受到来自各方面的影响：

内部的同事、监督人员、检查人员、上司和下属等，外部的竞争者、原料供应者、顾客等等。

在这么多和决策有关的人员中，如果决策的诊断活动、设计活动、选择活动完全由壹个人来完成，这种决策称为个人决策；

如果决策的诊断活动、设计活动、选择活动由包括俩个人之上的群体完成，这种决策就是集体决策。

区分集体决策仍是个人决策的关键在于，诊断活动、设计活动和选择活动中只要有壹个活动是合作完成的，就能够认为是集体决策。

当然决策的执行活动必须由组织来执行，因此，无论是个人决策仍是集体决策，决策的执行都是集体共同的任务。

集体决策和个人决策各有利弊，因而，应该在不同的条件下选用不同的决策方式。

集体决策和个人决策各有各的特点和优势，也各有各的不足，在不同场合发挥各自无法替代的作用。

能够从以下几个方面对它们的优缺点进行比较：

（1）果断性。

集体决策时，往往需要有足够的时间来进行沟通和讨论，因此，难以迅速做出决策，当决策的紧迫程度非常高时，必须采用个人决策，由壹个决策者果断拍板，此时，个体决策就比集体决策有效率。

（2）责任明确。

集体决策常会造成责任分散，在决策过程中大家都愿意分析情况、提出方案，但又不愿承担最后抉择的责任，有时会滥用表决的方式，将责任推给大家，造成无人对决策结果负全责的情况。

而在个人决策的情况下，决策者的责任明确，无从推委，从而有利于任务的落实和完成。

（3）决策成本。

集体决策耗费的时间和经费都很多，个人决策相比较而言成本要低得多。

因此，在考虑采用集体决策时，必须比较成本和收益，壹般只有重要决策才采用集体决策。

（4）决策质量。

集体决策能够汇集更多的信息情报和广泛的知识、经验以及性，能够得到更精确的诊断和更丰富的备择方案，进行抉择时考虑得全面，产生漏洞的可能性就会较小，因此决策质量相对较高。

由于壹个人的信息、知识、经验、创造性往往比不上集体，有时容易片面，除非决策者有极其丰富的经验和敏锐的直觉，壹般情况下个人决策的质量比不上集体决策的质量。

（5）壹贯性。

个人目标取向是动态的，处在不断的改变中，个人决策常是壹种下意识的自然的思维活动，不壹定依照科学的决策程序进行。

因此，个人决策可能反复无常，前后矛盾。

集体中虽然各个人的目标取向也是动态的，但多元目标综合起来就会稳定得多，加上集体决策壹般采用合理的科学决策程序，相对而言比较理性，所以集体决策的壹贯性比较好。

（6）可实施性。

集体决策过程中，参和者较好地了解所制定的决策，增加了对决策实施的认同感和责任感，参和者获得了比较多的信息和信任，满足了人们受尊重的需要，因此，更容易接受集体做出的决策，执行过程中积极性比较高。

个人决策后，向组织成员解释决策时会耗费时间和精力，组织成员有时仍会产生误解，且且在实施决策时也可能因为利益关系等种种原因而遇到阻力。

（7）开放性。

开放性指不受个人偏见支配的程度。

集体中各成员由于不同的背景地位，他们会从不同的角度思考问题，对决策过程有着多方面的信息输入，因此集体决策开放性较强。

而开放性越强，就越有利于提高决策的水平。

2．怎样进行科学决策?

如何保证决策的质量?

（首都经贸大学2印2研）

（1）要进行科学的决策，需要做到遵循科学的决策步骤以及科学的决策原则如下：

1）科学决策的步骤。

科学的决策壹般包括八个步骤：

①提出问题具体

所有决策都是针对决策者要解决的问题进行展开的。

因此，决策者在决策之前必须根据调查研究，提出要解决的问题，没有需要解决的问题，也就不需要进行决策了。

②确定目标

决策目标是决策者对未来壹段时期内所要达到的目的和结果的判断。

决策目标的正确和否对决策的成败关系极大，决策目标选择不准确，必然会导致决策的失误。

目标是决策的方向，没有目标的决策就是盲目的决策。

在确定决策目标时，应该注意以下几个问题：

第壹，决策目标要明确具体。

壹般地说，越是近期目标，就越要求明确具体，远期目标则能够有壹定的模糊性。

第二，目标要切合实际，也就是说，要防止目标偏高或偏低。

目标偏高，按照现有的条件是很难达成目标的要求；

目标偏低，按照现有条件即使不经过努力也能够达到目标，这俩种情况都不利于充分发挥组织的潜能。

2）要进行科学的决策，需要遵循科学的决策原则：

参见简答题第7题决策的基本原则是什么?

（中南财大2003研）。

（2）为保证决策的质量，决策过程中要注意以下事项：

①注意区分程序化决策和非程序化决策程序化决策和非程序化决策在决策方法上有极大的不同。

程序化决策所针对的问题的产生背景、特点及其内、外部的有关因素都已全部或基本上为决策人所掌握，因而，可通过建立规章制度和壹定程度的职责分工以及建立教学模型、利用计算机来完成此类决策。

对非程序化的决策问题，决策者则往往经验不足，也缺乏准确可靠的统计数据和情报资料，解决这类决策问题，主要依靠决策者本人所具有的经验、知识、洞察力和创造力。

②要明确决策的目的、条件和标准。

首先，要反复对决策的必要性进行论证。

有些情况下，不做出任何新的决策可能是最好的决策。

其次，如果要做出新的决策，决策者必须要弄清新的决策要解决什么问题，它在什么条件下成立，在什么条件下必须放弃。

第三，对决策方案的评价标准既要考虑定量的因素，也要考虑定性的因素。

最后，决策的目标不能强求绝对的最佳，那是比较难以达成的，壹般地说，我们只能获得“满意的”或“足够好的”方案。

③要充分地依靠情报资料和科学的决策方法。

决策过程中个人的经验、直觉和判断是重要的，但现代决策问题所涉及的知识领域是十分宽广的，光靠个人经验已经不能保证做出了正确的决策，这就需要充分依靠情报资料和科学的决策方法。

④注意吸收下级参和决策。

吸收下级参和决策，不仅能够集思广益、更好地保证决策的正确性，而且能让领导者了解该项决策在实施过程中可能遇到的阻力以及下级的态度，以便用足够的时间说服反对者，吸收其合理意见，在取得壹致意见的基础上形成决策。

意见趋于壹致，决策就能迅速付诸于实施，形成行动。

反之，如果决策没有相关人员的参加，而将统壹思想放在决策之后，见来是决策迅速，但决策之后，必然要花许多时间对执行者进行宣传，说服人们按照决策办事，不仅会使得行动迟缓，而且会出现意想不到的阻力。

3．论述X公司员工的去留决策。

当壹个员工提出辞职时，其上级经理马上就会下意识地想：

他为什么辞职，是同意仍是挽留。

不管经理有没有意识到，在做出去仍是留的决策时，基本上要考虑以下因素：

（1）岗位工作价值（静态）；

（2）个人价值；

（3）岗位的敏感度；

（4）个人的影响力；

（5）该人的可替代性

壹般情况下，之上因素是相关的，即在岗位工作价值高的岗位上工作的人都有较高的个人价值，该岗位的敏感度越大。

其个人的影响力也越大，但有时也不壹致。

同样，当企业冗员充斥或某员工不能适应企业需要或某员工违反企业纪律时，是否辞退，辞退哪个人，孰先孰后，经理做出这壹决策也需要考虑之上因素。

那么，企业到底应该怎样去决策呢?

首先，应考虑该人对企业的价值大小，这种价值能够用过去的工作绩效去衡量，也能够按其为企业创造预期的效益或价值去衡量。

有的人为企业做出了贡献，然而随着时间的推移，其个人不仅不能满足岗位要求创造价值，甚至成为企业包袱，那么，是去是留，不言自明。

其次，考虑其所任的岗位情况，主要是指重要性而言。

壹般来讲，职务越高，重要性越高。

然而，有时不尽然，例如传送机要文件的秘书，职务不高，却很重要。

再次，考虑可替代性。

低层次岗位，需要人员素质不高的岗位，壹般具有更多的市场人员供给，而高级人才是稀缺资源，替代性差。

再次，应考虑人员变动后对企业的负面影响，这里有俩个因素：

（1）岗位的敏感度，级别越高，掌握企业机密越多的人，变动对企业造成的损失越大。

（2）个人的影响力，有的人职务很低，但其有很强的影响力。

影响力越大，决定去留时越要慎重。

几种错误的作法：

（1）见不得别人辞职。

壹旦接到辞职报告，相对。

马上就有被人“背叛”的感觉，于是，冷眼

（2）唯老板之命是从。

老板认为应辞退某人，马上照办，即使该人和其是好朋友，也恩断义绝。

这种人见起来很“大公无私”，实际对X公司贻害无穷。

（3）心太软，无原则。

总觉得辞退别人太残忍。

自己良心上过不去，所以想尽壹切办法逃避。

可是，该被辞退的不辞退，对X公司不也是太残忍了吗?

这公平吗?

（4）不能勇敢地告诉别人，将责任推给别人。

最常见的是：

“你们经理说你……”有时仍附和被辞退人的话。

这种人根本不适合从事人事工作。

（5）拒不执行。

除非你有十足的理由说服决策者收回辞退某人的成命，否则，执行上级指示是经理人的职责。

员工辞职类型及辞职处理

根据辞职原因：

可将辞职员工分为：

（1）趋利型：

即对现X公司也不是不满意，而是有别的“诱惑”境、培训机会等。

此类人员占辞职人员中的大多数。

如高工资、职务、工作环

（2）改换环境型：

此类人员变换单位是因为不愿意长久地呆在壹个环境中，喜欢从新的环境中寻求新的感觉。

（3）负气型：

此类人员不太成熟可能会为上级壹句批评的话或同事的壹点“冒犯”而负气离开。

（4）厌恶型：

此类人员讨厌现有的或X公司整体、或某个人、或上级、或管理方式，为了摆脱，只有辞职。

（5）试探型：

此类人员心计比较多，有时工作不顺利或工作不令上级满意，便又自我见重，于是就以辞职来投石问路，如果上级挽留，那么，就少不了安慰，会更加重视他；

如果上级同意，则印证了自己的感觉：

上级确实对其本人很不满意，那么就没必要抱有幻想了。

（6）外力型：

即迫于外力，没有办法才辞职。

如有的人搬家了，离办公室过远；

有的人因长期加班，家人不满。

为了家庭，需要寻找壹个能有更多时间同家人相处的工作。

（7）“自我不满型”：

这类人员对自己估价较低，在工作不顺利时，就有逃避的想法。

之上人员中最复杂的是趋利型的人。

趋利型的人壹般都有更高的成就欲望，因此，X公司应尽可能挖掘X公司在为人才提供更好的条件及发展方面的潜力，留住人才。

如果无潜力可挖，X公司亦可“顺水推舟”。

对于喜欢改换环境，从中寻求新感觉的人直接批准辞职就是了。

负气的员工，“值得辞职吗?

”人事部门有责任向辞职者提出这壹问题。

对厌恶型员工，需要了解X公司到底有什么问题值得付出辞职的代价，然后同意其辞职。

对试探型员工，则需要明确X公司是否真的对其工作都不满意。

对于外力型员工，如果X公司确需留住的人，见有无其他的办法解决；

否则，只有同意辞职。

对于“自我不满”型的员工，如果认为其很有潜力，那么，X公司需要对其进行鼓励，使其充满自信。

如果确实其能力不能适应工作需要，则可批准辞职。

正式员工辞职，壹定要求其提前壹个月通知X公司。

典型的做法是，当月工资壹发，就有人提出辞职，然后就要求快速办理手续。

人事经理遇上这种情况，往往产生这样的想法：

既然工资已发，我们当下也无有效的手段使其再工作壹个月，那么，只好让他走了。

这是壹种不负责任的想法。

对待辞职人员不能壹刀切，视辞职人员具体情况而采取不同的处理办法。

（1）辞职人员离开无关紧要，那么，X公司何苦壹定要让他继续工作壹个月呢?

（2）壹时无替补人选，则必须要求其工作要有替补。

人选到任为止（壹个月为限），如果其执意要走，X公司则明确态度：

如果你想在新的岗位能安心工作的话，就应继续工作善始善终。

（3）辞职人员手握X公司重要客户或机密，则壹方面要求其继续工作，尽快交接，壹方面采取各种手段收回所有客户及有关资料，堵住其投向竞争对手的路子。

如果其坚持立刻就走，X公司可明确告诉他：

我们会采取各种手段的。

（4）对于暗地里挖X公司墙角、准备离开的人，要釜底抽薪。

壹方面稳住他所经手的业务、客户、工作。

壹方面暗中准备接替人选，时机壹到，立即通知其离开X公司。