如何打造企业极速供应链文档格式.docx

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→传统企业治理将治理范畴局限于企业内部各部门的治理，以及部门之间的集成治理；

而供应链治理那么需要分析研究在产品满足顾客需求的过程中对成本有阻碍的所有机构，包括供应商、制造商、仓库、运输、零售商以及供应商的供应商和顾客。

→传统企业治理的目的在于追求本企业的利润最大化或成本最低；

而供应链治理的目的在于追求整个供应链系统的效率和经济性，使系统总成本〔包括采购成本、加工成本、库存成本、运输配送成本、销售成本等〕达到最小即整体绩效最大化。

〔二〕供应链治理的内容

图1-1除了反映出了供应链存在的意义之外，还反映出了供应链治理的差不多内容，具体包括：

1.产品设计环节的治理

在摸索如何通过供应链的构建来连接企业的idea和消费者的时候，企业需要考虑的第一个问题确实是如何将一个概念性的idea转变为一个具体的产品；

那么，自然第一会涉及到关于产品设计和研发的治理，以期将那个设计转变为一个能够适合专门多的不同消费者来使用的产品。

2.市场环节的治理

有了产品之后，企业接下来需要考虑的确实是市场的因素了，即那个产品到底适合什么样的客户以及那个市场的需求到底有多大。

换言之，供应链治理的第二部分就在于对整个市场的治理，包括对市场的推测、库存治理、生产打算可能要进行的外包治理等。

在那个部分，最重要的是对供应链的打算，即依照市场容量大小，判定企业期望生产多少，或者期望合作伙伴关心其生产多少。

3.生产制造环节的治理

供应链治理的第三个部分，确实是当企业决定开始生产那个产品的时候，对生产制造环节的治理。

那个部分最重要的是品质治理，包括从进料开始到车间的治理、库存治理以及物流治理等等。

4.销售环节的治理

供应链治理在第三个时期并没有终止，相反地，对专门多拥有品牌、以销售为主的企业而言，供应链才刚刚开始。

这确实是供应链治理的第四部分——销售渠道的治理。

在那个过程中，企业关注的内容有：

→其渠道的构建以及渠道形状；

→产品售后及修理服务；

→从事以客户为导向的营销，开展客户关系治理。

〔三〕供应链治理的两种差不多流程模式

基于流程的运作是对客户订单的响应依旧对客户订单的期望，供应链治理能够分为〝推式〞和〝拉式〞两种差不多模式。

1.推式治理模式

推式治理模式是从推测客户订单开始，在执行时需求是未知的，必须先做推测。

其差不多流程如图1-2所示：

图1-2推式治理模式示意图

推式治理模式的特点与缺陷如表1-1所示：

表1－1推式供应链的特点与缺陷

特点

缺陷

适应于需求相对稳固的产品；

适合规模生产；

生产效率高。

相对较长的提早期；

响应能力较弱；

容易导致较高的在制品库存。

2.拉式治理模式

拉式治理模式是从响应客户订单开始，在运作时需求是确定并的。

其差不多流程如图1-3所示：

图1-3拉式治理模式示意图

拉式治理模式的特点与缺陷如表1-2所示：

表1-2拉式供应链的特点与缺陷

相对较短的提早期；

响应能力强，能够快速反应；

较低的库存成本；

能够减少需求的不确定性。

对供应链的效率依靠程度高，实施困难；

生产效率因频频换线而降低；

不能形成规模经济。

【自检1-1】

在IT行业中，有两家专门知名的企业—康柏和戴尔，基于各自竞争策略选择的不同，分别采纳了〝推式〞和〝拉式〞两种供应链治理模式。

请依照您对本课程的明白得，分析这两家企业各自供应链的特点。

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见参考答案1－1

在上一讲中了解了有关供应链及供应链治理的基础理论之后，下面我们用图示的方法来探讨一下供应链在不同行业中的特点。

纺织行业供应链的探讨

纺织行业的供应链，对供应链治理研究和进展有着专门庞大的奉献。

正是因为美国纺织业在1985年开始探讨解决其行业内供应链的问题，才萌生了其后的供应链治理的课题。

1.传统的形式

当时，美国的纺织业供应链的形式如图2-1所示：

图2－1美国传统纺织业供应链示意图

【图解】

在那个图中，清晰地显示出在当时〔现在的情形也差不多类似〕纺织行业中将原材料生产成为成衣的过程要通过四类企业：

FiberSuppliers：

化纤、棉花、丝绸等原材料供应商，它位于供应链的最上游；

TextileMakers：

纺织厂，进行纺布、揽布、织布等等工作；

ApparelMakers：

成衣厂，加工制作各种各样的成衣；

Retailers：

零售商，即服饰店或者卖场，供应消费者选择购买。

2.存在的问题

在图2-1中，还显示了一个专门重要的数字——58.5，它代表从原材料供应开始，通过这四类的企业到最后做成衣服卖给客户所要花的时刻。

需要专门注意的是，那个数字的单位不是〝天〞，而是〝周〞，也确实是说从原材料到成衣需要一年以上的时刻，由此可见当时纺织行业供应链的长度。

供应链过长，会带来如下的问题：

→库存过多

如此长的供应链中，每个环节都有大量的库存。

库存代表资金，然而它缺乏流淌性〔只有通过转变为最终产品并销售出去才能转化为现金〕。

有可能制造出专门多衣服，但这些衣服可能是完全卖不出去的。

→对市场的反应能力差

在纺织行业中，市场永久是波动的，消费者的口味也在不断地发生变化。

然而，在如此的供应链中，企业进行推测的提早期必须专门长，即必须提早一年的时刻来依照消费者的喜好推测所生产的产品和产量。

一旦推测错误，后续一系列环节将全部失误，而那个时候想再进行修改差不多为时过晚了。

3.解决方案

专门明显，纺织行业传统的供应链是专门缺乏效率的。

要对如此的供应链进行改造，需要把握住〝快速反应〞的要点，即尽可能地提高对市场的反应速度。

PC、IC及LCD行业供应链的探讨〔上〕

接下来，我们来看一看PC、IC〔IntegratedCircuit集成电路〕以及LCD〔LiquidCrystalDisplay液晶显示器〕等行业的供应链，它们之间存在着一定的共性。

〔一〕运算机制造行业供应链

探讨运算机行业的供应链，就不得不提到IBM。

IBM发明了个人电脑，然而现在却差不多正式全部退出个人电脑的领域，这就充分说明它差不多无法在那个领域与其对手来进行竞争，而根源就在于IBM的供应链中缺乏某些方面的能力。

1.运算机制造行业面临的问题

关于PC制造和组装而言，传统的做法是从关键零部件采购开始，然后组装，最终将完成的个人电脑运送到市场网点再销售给企业的客户。

然而，运算机制造行业的特点决定了其产品价格每天都在下滑，通过制作、组装以及运送的过程之后，到达市场时专门可能会发觉产品的整个价值差不多下跌了假设干个百分点。

这关于行业内的企业而言是一个专门大的缺失，也是该行业供应链需要面对的一个关键的问题。

2.解决方案

面对运算机制造行业供应链的问题，宏基电脑的创始人施政龙先生提出了所谓〝全球运筹〞的解决方案，并成功地带领宏基在20世纪90年代中期成为了世界第五大电脑公司。

所谓的〝全球运筹〞，其核心思想在于生产制造运算机产品的工厂只负责加工关键零部件，而企业的假设干个市场据点那么负责在客户真正下订单的时候完成最后产品的组装。

由于和快餐业中汉堡的制作过程相似，因此这种模式也能够形象地描述为〝汉堡制造模式〞。

戴尔公司的〝全球运筹〞表达在完全以直销的模式来进行销售。

换言之，戴尔公司实际上并不是一个运算机制造企业，而是一个供应链的治理公司，其日常最重要的工作确实是治理其供应链。

〔二〕IC行业供应链

接下来，我们再来看看另外一个进展专门快速的行业——芯片制造业。

1.行业特点

→产成品不是最终产品

与纺织和运算机制造行业不同，芯片制造业不是在做产品，而是在做关键零部件。

换言之，它面对的不是最终的消费者，其产成品能够应用到其他专门多最终产品的制造当中。

→行业利润率高

芯片制造行业的利润率专门高，能够达到50％，也确实是说两年就能够把投入的资本赚回来。

按照施政龙先生曾经提过的一个理论——微笑曲线，即在一个产业链中位于不同环节的企业其利润率是不同的，连接起来能够形成一条类似人微笑时上扬的嘴角一样的曲线，利润率最高的位于曲线的两端，其中一端确实是所谓的关键零部件，芯片确实是一个专门重要的关键零部件；

而另外一端那么是所谓的品牌，像一些欧美或者日本的企业，它们都把握着专门多的品牌，完全不把握制造过程；

曲线的中间才是制造，相对应的利润率是最低的。

→属于资本密集型产业

芯片制造业的投资是专门昂贵的，属于资本密集型产业。

一样而言，投资直径为12英寸的芯片晶圆制造厂，大致需要50亿人民币，因此说芯片制造业是一个资本密集型产业。

2.供应链的形式和重点

芯片制造业的供应链如图2-2所示，其重点在于：

→垂直分工

芯片制造业是最早在整个供应链中进行所谓垂直分工的一个行业，也确实是说在那个行业中做一个产品，并不是由一家公司做出来的，而是分成好几家公司，分别去做自己最专长或者擅长的那一部分。

→晶圆代工

所谓的晶圆代工确实是那个行业供应链中垂直分工的一个部分。

晶圆是指芯片的核心部分〔其原材料是硒〕，代工是指不由自己来生产而转包给别人来完成。

这种生产合作方式最初是由张宗模先生制造出来的，它打破了以往芯片制造过程中从设计到生产制造一条龙的高投入的做法，而是将设计好的芯片交给别人去生产。

→产能优化

产能优化是芯片制造业供应链的重点。

在那个行业中，资金都累积在所有的机器设备上面，因此最大限度地发挥这些机器设备的效能是至关重要的。

图2-2芯片制造行业供应链

第二讲供应链介绍〔下〕

PC、IC及LCD行业供应链的探讨〔下〕

〔三〕LCD行业供应链

LCD是液晶显示器的英文缩写，那个行业与芯片制造业有着专门多相似的地点。

与芯片一样，液晶显示器制造业生产的也不是最终产品，而是应用于笔记本电脑、手机、数码相机以及电视等产品的一个专门关键的零部件。

由于这些产品有着专门宽敞的市场前景，因此对液晶显示器的需求也是专门旺盛的。

不仅如此，液晶显示器制造业也是一个资本专门密集的行业。

2.供应链的形式

液晶显示器制造业的供应链比较复杂，有专门多不同的公司在里面扮演自己的角色，最终将产品生产出来。

尽管如此，依旧能够从两个部分来剖析那个供应链：

→面板的生产——Build-To-Forecast

那个部分要紧是生产固定规格的液晶面板，工艺流程与芯片生产是一样的。

那个过程中，采纳的是Build—To—Forecast〔打算生产〕的生产模式，即依据市场推测所确定的生产打算来进行批量生产。

→组装成为用于不同用途的零件——Assemble-To-Order

而后面一个部分那么是在液晶显示器面板上添加不同的芯片，那个过程是以组装业为主的，采纳的是Assemble-To-Order〔接单生产〕的生产模式，即依照客户订单的不同要求来进行生产。

正因为在液晶显示器制造业中混合了以上两种截然不同的生产形状，因此才会导致其供应链结构的相对复杂。

典型的食品行业供应链

与以上各个行业的供应链相比较，食品行业的供应链具有另外一些典型的特点。

1.食品行业供应链的重点

食品行业典型的供应链如图2-3所示，其差不多的流程为〝原材料采购——工厂加工——仓库储备——出货——批发商——零售终端——消费者〞。

它也能够分割成为两个部分：

→制造加工

相对制造业中的其他行业而言，食品行业的制造加工环节比较简单。

→销售

销售环节才是食品行业供应链治理的重点。

因为，在那个行业中，互为竞争对手的企业争夺的是终端的零售店，谁能够拥有最多的零售店，谁就能够覆盖整个市场。

图2-3典型食品业供应链示意图

2.食品行业供应链的策略

图2-4是娃哈哈供应链的示意图，从中不难发觉其采取的并不是扁平化的形式，而是一个专门庞大的供应链布局：

600多家子公司，数以千计的办事处，层级分布的经销商和批发商以及60多万个零售店。

其策略专门简单，即力图确保其消费者在整个中国大陆任何一个地点产生对其产品的需求的时候，都能够随时购买到那个产品。

如此复杂的供应链为了实现覆盖整个市场的目的，不得不在结构上变得专门庞大。

因此，专门容易碰到〝信息的收集专门缓慢，对市场的反应能力弱〞的问题，专门难针对不同产品在各个区域的销售情形赶忙分析出其全然的缘故和需要采取的措施。

在上一讲中差不多对典型的食品行业供应链进行了分析，下面以该行业中的优秀企业为例子，进一步地展开探讨。

典范——康师傅与统一的供应链

谈到食品行业，就不得不提到两个专门闻名的企业——康师傅和统一，其中康师傅的进展历程专门值得一提。

1.康师傅的〝精耕通路〞策略

方便面的市场需求是惊人的，同时那个市场还具有专门庞大的进展空间。

来自台湾的康师傅原先的主业是幽香油的生产和销售，正是由于发觉了方便面市场的庞大商机，它才在中国大陆地区进入到了那个市场领域。

在2004年，康师傅的营业额达到了200亿元人民币左右，如此好的经营业绩与其采纳〝精耕通路〞的供应链策略是分不开的。

康师傅〝精耕通路〞的做法，确实是给其每一个零售点一个所谓的身份证，就好比一个门牌号码，随后安排其销售人员分别负责假设干个零售点，同时规定他们对这些零售点每个礼拜都进行拜望等工作，因此形成了类似古代所谓〝井田制〞的经销模式。

康师傅的经销形式如图3-1所示。

图3-1〔1〕康师傅的经销形式之一

图3-1〔2〕康师傅的经销形式之二

图3-1〔3〕康师傅的经销形式之三

2.统一的〝分权式〞供应链治理

与康师傅的供应链相比，统一的供应链那么有明显的区别。

前者比较偏向于〝集中式供应链〞，即整个供应链的治理、策略、制度的确定以及战略的执行完全采纳集中式的方式；

而后者恰恰相反，属于〝分权式供应链〞，即把全国划分为专门多大区，并进一步细分为子公司、分公司等等，然后完全授权给各地点去治理它们自己的供应链。

其供应链模式如图3-2所示。

图3-2统一的供应链示意图

IT及家电等行业供应链的探讨

食品行业的供应链是庞大而复杂的，而IT及家电行业的供应链那么与之完全不同；

与食品行业供应链相比，IT及家电行业最大的差异在于对其供应链的长度和速度的诉求。

1.共同的特点——扁平化

IT和家电行业的供应链有个共同的特点，即结构布局上的扁平化；

与此同时，为了最大限度地减少产品生命周期内的价格缺失，它们的供应链还强调专门快的速度。

其供应链也能够分为两大段，如图3-3所示。

图3-3IT、家电的供应链示意图

图3-4明基中国的供应链治理示意图

→生产制造

IT和家电行业中，生产制造环节最关注的是产品的成本和质量。

因此，在整个的流程中，为了确保成本最低和质量水平最高，其制造工厂都专门强调纪律。

而在IT和家电行业的销售环节，企业最关注的那么是在广告、促销以及产品等方面的不同的创意，如此它们才能在同业竞争中脱颖而出。

由于在IT和家电行业供应链的两个部分中追求的目标不一样，采取的形式也不同，因此它们的治理及思维逻辑也存在着专门大的差异。

因此，目前专门多企业会把其生产制造和销售拆分出来，组成不同的公司来运营。

2.IT行业的供应链范例——明基中国

明基中国的总部设在苏州，有六个工厂在生产显示器、手机、笔记本电脑、MP3、数码相机以及投影仪等产品。

其供应链分为两大段，两段期间专门强调速度，在国内比较大的都市差不多上能够保证两个小时就完成客户的订单〔详见图3－4〕。

这事实上确实是我们所需要宣传的〝极速供应链治理〞，它能够在无法准确推测市场变化的情形下，确保与市场变化专门接近的反应速度。

3.家电行业供应链治理整体解决方案

图3-5展现的是IT和家电行业供应链一个整体的解决方案，各个部分需要强调的重点如下：

→客户

在客户环节，企业应该最关注为客户所提供的一些服务，其中包括一系列的促销手段。

因为在IT和家电行业销售产品依靠的是促销员的工作，因此重点应该放在对促销的治理上。

→卖场

在对卖场的治理工作中，应该注重对数据的收集，依据这些数据才能够做出比较好的市场推测。

图3－5IT和家电行业的供应链治理示意图

→企业总部和工厂

在企业的总部需要运用ERP系统来对企业的各类资源进行治理。

在工厂环节，那么需要依据JIT生产治理的原理，尽可能地缩短采购的时刻，从而与仓库治理结合在一起，实施有效的物流治理。

从汽车产业看极速供应链

刚才差不多提到了所谓的极速供应链，其速度之快在现在的汽车制造业中表达得淋漓尽致。

以北京现代为例，目前它所达到的速度是每102秒出产一台汽车。

为了达到如此高的一个生产速度，其供应链差不多实现了同步化，即供应链上的各个环节步调是一致和和谐的，整个环节实现了零库存。

图2-4〝终端为王〞的娃哈哈供应链示意图

第三讲强化供应链治理的效益分析

前几讲我们对供应链进行了一个差不多的介绍，接下来我们来探讨一下，什么缘故企业应该花大力气来改善其供应链，而那个问题的实质就在于对供应链所能够带给企业的效益进行分析。

分析供应链治理效益的动身点

关于各种类型的企业而言，进行供应链治理所能产生的效益要紧集中在降低企业的采购成本上。

因此，对企业的采购成本以及发生的各种费用进行结构性的比较和分析，应该作为明白得实施供应链治理对企业提升效益产生庞大作用的动身点和着眼点。

1.企业成本的分析架构

图4-1所示的是美国对国内各企业的采购成本所进行的一个结构分析，从中能够清晰地看到，在不同行业的企业中采购成本在全部成本支出中所占的比例。

图4－1美国不同行业企业采购成本结构分析

【图解】 

从上图中能够得到以下的分析结果：

零售业企业中，采购成本占到全部成本支出的60%到85%。

由此可见，整个零售业中采购成本专门高，这与其〝买进专门多产品，然后再销售给终端消费者〞的运营模式是息息相关的。

运算机制造业企业中，采购成本占到全部成本支出的60%到80%。

消费电子产品制造业企业中，采购成本占到全部成本支出的50%到70%。

那个行业有一个突出的特点，确实是其企业差不多专门少在做制造，大部分都在从事组装业务，而将组装出来的最终产品销售给消费者。

汽车制造业企业中，采购成本占到全部成本支出的60%到80%。

值得一提的是，现在的汽车制造业也成了一个组装为主的产业。

化工业企业中，采购成本占到全部成本支出的25%到50%。

在那个行业的企业中，采购成本与以上四个行业相比较低，要紧缘故是它的核心内容在内部制造流程，与之相似的还有制药业以及钢铁业。

服务业企业中，采购成本占到全部成本支出的10%到40%，相对而言更低，全然缘故在于其依靠的是众多的服务人员来为消费者提供服务。

由以上的分析可知，大多数制造企业把50％的成本都用在了采购关键零部件上。

正是由于具有如此的特点，制造企业进行供应链治理，最大的效益就在于能降低这部分成本，并因此给企业带来利润的增长。

2.对库存费用进行结构分析的结果

在制造企业中，其采购进来的各种物品以及生产制造和销售过程中的半成品、成品的储备形成了库存。

为了对库存进行有效的治理，企业通常都会在仓库以及人员方面支出大量的费用，而这种支出是无法收回的。

以下是美、日两国关于库存坚持费用所做的分析：

→美国的分析结果〔详见图4－2〕

图4－2库存坚持费用的结构分析（美国）

→日本的分析结果（详见图4－3）

图4－3库存坚持费用的比例（日本）

由以上的分析可知，美、日两国的分析结论差不多相似，在典型企业占到50%的采购成本中平均有25％是库存的坚持费用。

而供应链治理的重点就在于最大限度地降低企业的各类库存。

杜邦分析

杜邦分析是对企业财务状况进行分析的一种方法，在那个地点予以应用能够专门清晰地展现出实施供应链治理为企业制造的庞大效益。

1.差不多原理

杜邦分析系统要紧集中反映了以下财务比率之间的关系：

→总资产收益率反映了企业全部资产的创利能力。

它的大小又取决于销售利润率和总资产周转率。

销售利润率是企业的销售收入对净利润的奉献程度。

总资产周转率是企业总资产的周转次数，它反映了企业资产的使用效率。

→销售利润率取决于企业实现的销售收入和企业净利润的关系，而企业的净利润是其销售收入扣除了有关成本费用之后的部分。

2.目的和作用

杜邦分析是将反映企业的财务状况和经营成果的财务指标有机地结合在一起，利用各个要紧财务比率之间的内在联系，能够对企业综合效益进行分析和评判。

3.闻名公司的