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工序标准化与质量控制;
改善文化与人才培养等。
精益生产原理图
什么是精益管理?
精益企业到底是怎样的面貌呢?
詹姆斯·
沃麦克(JamesWomack)和丹尼尔·
琼斯(DanielJones)在他们精辟的著作《精益思想》中提炼出精益管理五原则,即精益思想:
顾客确定价值(Customervalue)、定义价值流(Valuestream)、价值无间断流动(Valueflow)、拉式(Pulling)生产、尽善尽美追求卓越。
将精益思想应用于企业管理,是一项艰巨的工程。
精益管理架构可简化为屋型结构,是以精益思想为灵魂、以5S和改善为基础,以准时化、自动化为支柱,包括TPM、一件流、生产布局、作业改善、快速换产等多项功能的大楼。
企业实施精益管理类似于建设一座大楼,也有其应遵循的规律。
推行精益生产方式可以使企业实现下列目标:
①在制品数量及其占用资金降低50%;
②产品质量损失降低30%以上;
③订单交货期缩短三分之一以上;
④设备故障停机率比目前减少30%;
⑤生产耗用工时比目前降低10%~30%;
⑥人员减少30%,厂房占用面积减少30%~50%;
⑦管理干部素质提升到同行业先进水平,员工士气明显提升。
——《改变世界的机器》《丰田精益生产方式》
我们可以说,精益管理是以精益思想为指导、以持续追求浪费最小、价值最大的生产方式和工作方式为目标的管理模式。
精益企业是把精益管理应用于企业所有层面,从管理系统上能有效杜绝浪费,从文化上人人竭力追求持续改善,从而实现经营业绩卓越、持续竞争力强的企业。
华安盛道精益生产咨询着眼于企业生产经营焦点问题:
生产周期、在制品资金占用、人均产出;
华安盛道通过分析生产系统价值流,分析现场各项浪费,并深入考察问题根源和关联要素,进而提出针对性精益生产咨询方案;
通过多种方式指导企业应用精益生产方案,从而达到压缩生产周期、降低在制品库存、提高人均产出的咨询目标。
华安盛道精益管理:
聚焦制造业生产力!
聚焦生产力系统改善与创新!
企业成功推行5S/6S后,可进一步推行精益生产。
如服装企业精益生产的主题是推行一件流精益生产,以降低在制品库存、提高生产效率为核心目标,选择生产布局、标准作业、物流优化、多能工、动作改善等一系列推行重点内容。
我们真诚期待与您交流合作!
联系方式:
0王先生李女士
华安盛道精益生产相关专题:
生产的类型与特征
生产类型与特征
一、预估生产型(计划生产)
因应一个由不特定顾客所构成的市场需求,对产品的式样、品质、规格等先做预估,再从事生产的型态。
如食品、服装、汽车、家电等行业。
预估生产除作业度安定、成本较低外,还具有如下特征:
1、依销售预测来进行计划生产,且大都为大量生产;
2、产品的设计在一定时间内是定型的;
3、使用的机械设备大都为专机、单能机;
4、工厂布置基本依产品类型来进行;
5、产品的单位制造周期较短;
6、采用流程作业方式,作业细分化,对员工的作业熟练程度要求不很高;
7、所需的材料,可依生产计划做相当有计划的采购。
二、订货生产型
每次生产时,都依客户所要求的式样、品质、规格等进行组织与安排的生产类型。
典型的如:
造船、土建工程等。
一般地说,订货生产多为多品种少批量的生产,所以工作量不稳定,作业程序变更频繁,机械运转率较低,作业度容易改变。
订货生产具有如下特征:
1、依照订货进行生产,基本上是多品种少批量的生产;
2、接受订单后才进行设计或生产组织,订单量多少不一,工作负荷变动大,外包的情形多;
3、通常客户对交期的要求严,且每次下的订单同以前完全一样的产品不多,虽非完全是新产品,但都可能有新的设计,大小、尺寸、形状多少有所改变,产品的制造周期较长;
4、使用的机械设备多广泛通用的机械;
5、工厂布置大都依机种别或产品固定型来进行;
6、对员工的作业熟练程度要求高;
7、所需的材料除部分通用品/标准品外,需要每次订购,物料采购的前置时间较长。
三、混合生产型
因应产品多品种化、规格个别化(少批量多品种)要求及短交期要求,防止高成本而将共同的零配件或半成品、材料做预估生产。
生产类型比较
订货生产型
预估(计划)生产型
订货(接单)方式
按客户的订货生产
假想不特定多数的顾客需求计划生产
产品的规格
按客户的要求,变化多
考虑多数的顾客,事先确定
生产的反复性
因规格等变化多,所以小
连续性、反复性大
生产的批量
通常较小
比较大
库存
持有原材料、零件,有时持有在制品库存但基本无成品库存
原材料、在制品及成品均持有库存
生产设备
使用通用机械的情形较多
备有专用机械的情形较多
生产编组
依机械别配置,使之具有通用性
依加工系列、产品形状的生产线别组成的情形较多
精益管理网:
企业生产经营一般模型
企业生产经营一般模型
生产计划编制
生产计划工作流程
产销之间协调
产销衔接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。
企业产销组织的规划应具弹性,着眼点是交期准时及品质稳定,以提升市场竞争能力。
订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程,通过对订单进行评审,即全面的产销管理,以确保交期、品质。
企业应依本身的经营方针,做有效的产销论证,拟定综合性的产销计划,以为销售、生产、制造等部门拟定计划的依据,使各项计划同企业经营配合又相互步调一致。
生产计划的内涵
使企业获得适当利益,而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。
生产计划的任务
1、要保证交货日期与生产量;
2、使企业维持同其生产能力相称的工作量(负荷)及适当开工率;
3、作为物料采购的基准依据;
4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平;
5、对长期的增产计划,作人员与机械设备补充的安排。
生产计划的用途
1、物料需求计划的依据;
2、产能需求计划的依据;
3、其他相关计划的制定依据。
生产计划应满足的条件
1、计划应是综合考虑各有关因素的结果;
2、必须是有能力基础的生产计划;
3、计划的粗细必须符合活动的内容;
4、计划的下达必须在必要的时期。
生产计划的种类
类别
对象
期间
期别
大日程(长期)
长期生产计划
产品群
2-3年
季
年度生产计划
产品群、产品别
1年
月
中日程(中期)
3-6月生产计划
产品别
季、半年
周、月
月份生产计划
产品别、零件别
日
小日程(短期)
周生产计划
周
日生产计划
小时
生产计划的内容
1、生产什么东西—产品名称、零件名称;
2、生产多少—数量或重量;
3、在哪里生产—部门、单位;
4、要求什么时候完成—期间、交期。
编制生产计划注意点
编制生产计划注意点
类别
计划内容
订立计划依据
注意事项
滚动生产计划
1、各月份、各规格/机种及销售别的生产数量;
2、批量。
1、订货记录;
2、成品库存政策;
3、各种产品月份批生产数量。
1、紧急订单必须规定其生产计划方式;
2、每月至少修订一次计划。
1、当月各规格/机种生产数量及生产日期;
2、生产别部门/单位;
3、批量。
1、3~6个月生产计划;
2、订货记录;
3、紧急订单;
4、成品库存政策;
5、当月份各种产品生产数量及日期。
1、注意连贯上月、本月和次月的生产计划;
2、考虑人力、材料、机械等各项生产资源的配合。
生产计划相关要求
生产相关计划及要求
生产计划制定的相关标准
生产作业计划
生产作业计划(又称:
日程计划)
生产作业计划是生产管理工作中最重要的环节之一,如何对计划进行的生产预先设定时间、顺序、不同产品、批量的衔接等,都是生产作业计划要明确的事项或中心内容。
企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系,要使这个体系能顺畅运作,就得有系统的生产日程计划和安排,以为各部门生产提供依据,各部门乃至全面运作才可能有序、高效。
生产作业计划追求的目标
1、缩短生产周期;
2、减少在制品;
3、作业的稳定及效率的提升;
4、对最终产品组合装配的同步化。
生产作业计划编制的考量点
1、以客户要求为中心来确定
按客户要求交期的先后顺序;
今后的销售预测或出货预定做比较,必要的产品先安排。
2、以生产效率为中心来确定
分类组合要生产的产品,以连续生产来考虑,把准备/辅助时间降到最低。
影响生产作业计划的因素
1.紧急订单的处理;
2.客户订单及需求的稳定性;
3.长、短期订单的搭配;
4.季节性的变化;
5.制造制程的安排;
6.生产状况的确实掌握;
7.设备、材料、人员的稳定性;
8.存货调整的必要性。
生产作业计划拟定
1、决定基准日程
确定表示开工及完工时间的基准。
2、生产作业计划预排
依基准日程、生产能力及出货计划的要求预排详细的生产作业计划。
3、安排生产作业计划
按照交期先后安排
按照客户优劣安排
按照制程瓶颈程度大小安排
4、前期作业准备
充分的作业准备及生产日程计划的检讨,确保计划的可行及达成。
生产作业计划实施步骤
1.依生产计划决定月别生产计划;
2.依基准日程决定产品开工及完工日;
3.确定个别制程的标准加工时间;
4.依制程资料及机器/人工负荷决定各制程开工及完工时间;
5.以生产日程表明确产品开工及完工日;
6.以作业日程表明确作业/机台别开工及完工日;
7.确认日程计划的前期生产准备;
8.必要时,调整/修订日程计划。
生产作业计划的拟定要点
在确认①作业本身需要多少时间?
②各作业必须在何日开始?
在何日完工?
这两项基本条件后,其要点是:
1、能力的保证;
2、对紧急生产量及作业的对策;
3、对计划变更的考虑及贯彻;
4、日程计划实施部门的工作计划;
5、与销售、研发/生技、资材等相关职能部门的合作。
生产工序计划
生产工序计划(又称:
制程计划)
生产工序计划,系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件,是计划标准的中心项目。
生产工序计划根据产品的设计图纸/资料,就各产品分别设定。
生产工序计划的目的
⑴即要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件,又要找出最适合、最经济的作业方法;
⑵籍着作业方法的标准化,将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范,让任何人看了都明白。
生产工序计划的内容
生产工序计划的要点
1、充分考虑Q、C、D的特性:
必须充分考虑“Q”品质要求是否过高、“C”成本的可控制性、“D”交期的宽裕、设备的限制如何等。
2、加工方法的合理化余地。
3、作业分割与制程组合的合理化余地。
4、重视加工设计的检讨:
为降低成本,尤其要重视经济性的检讨。
生产工序计划的编制
“生产工序计划表”须对下列内容进行规范:
1、加工工序的顺序;
2、各工序的作业内容;
3、各工序的标准时间;
4、各工序使用的机器设备、必要的工具;
5、各工序必需的作业人员及技能要求;
6、所需材料规格、尺寸等;
7、缓急顺序;
8、其他必要事项。
生产负荷计划
生产负荷计划
负荷计划又称为工时计划(以工时作为负荷与能力的测定基准),在生产计划里只是基本的机能。
此计划为追求工作量(负荷)与能力(人、机)的平衡而拟定。
为使生产计划尤其是日程计划切实可行,有一可靠的负荷计划是必不可少的。
负荷计划的目的
1、负荷、能力的实态把握;
2、确保生产量与交期的对策与警报;
3、维持生产的适当作业率。
负荷计划的标准
1、基准负荷:
每个产品别、工序别的平均工时(基准负荷工时)。
2、基准能力:
对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。
负荷计划的要点
1、负荷与能力必须取得平衡:
调整负荷使之不集中于某一时段/工序。
2、追求作业率的提高:
工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形,尤其是重要的工序。
3、使日程别(间)的负荷变动小:
实际作业中,每日的负荷都会发生变动,为因应日程计划,须考虑可能出现的负荷量的误差。
负荷计划步骤
1、依产品别、制程别计算出负荷;
2、依机械(人员)别、制程别作负荷合计;
3、进行负荷、能力的比较、分析;
4、对负荷、能力进行调整,使之一致。
生产能力不足时的对策
1、加班以增加能力;
2、外协支援;
3、调整日程计划,部分工作后推;
4、增加零时用工;
5、长期连续状态下,计划增加人员/设备。
生产异常与对策
生产异常
所谓的生产异常,是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。
生产异常的掌握
①建立异常情况及时呈报机制;
②由生产实绩与计划预定对比以了解掌握;
③设定异常水准以判断是否异常;
④运用目视管理以迅速获得异常信息;
⑤设定异常表单以利异常报告机制运作;
⑥会议检讨,以使异常问题凸显;
⑦定期对生产资讯进行统计、分析,以期发现潜在的异常。
生产异常的反应
①订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正;
②交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门;
③生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正;
④生产中的异常已影响品质、品质或达成率时,应立即发出异常报告;
⑤其他异常,如故障、待料等,可能造成不良后果时,应立即发出生产异常报告。
生产进度异常因应对策表
异常项目
异常现象
因应对策
计划不当(应排未排)
影响生产及交货
1.报告/通知相关部门
2.依交期管理制度处理
应生产未生产
影响生产进度
1.生产看板反应
2.发出异常报告通知相关部门
3.应至少于排程日前3天具体反应
应完成未完成
应入库未入库
影响出货
2.发现时即刻反应
补生产(尾数)
1.查核在制品状况
2.发出新的生产命令
生产计划管理
说明:
详见生产计划管理专题。
交期延误与对策
交期延误的原因探讨
1、接单管理不良,紧急订单多;
2、产品技术性变更频繁;
3、物料计划不良;
4、制程品质控制不良;
5、设备维护保养欠缺;
6、排程不佳;
7、能力、负荷失调。
交期延误的改善原则
1、加强产销配合;
2、完善设计/技术变更规范;
3、妥善的制程安排;
4、完善物料控制;
5、完善品管制度;
6、建立及实施生产绩效管理制度。
交期延误的改善对策
一、销售部门的改善对策
1、源自销售部门的原因
⑴频频变更订单/计划;
⑵答应客户的交期随意,期限极为紧迫;
⑶无法把握市场需求,无法订立明确的销售预定计划;
⑷临时增加或急需即刻完成的订单多;
⑸有时销售主管直接干涉生管运作,直接在现场指示作业。
2、改善对策
⑴用全局性、综合性的观点指导工作;
⑵销售职能运作改善:
◇定期召开产销协调会议,促进产销一体化;
◇生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门,以便于销售部门决定最适当的交货日期;
◇加强销售部门人员的培训,提高工作技能和业务能力;
◇销售部门应编制3~6个月的需求预测表,为中期生产计划提供参考;
◇对客户在中途提出订单更改要求,要有明确记录,并让客户确认。
二、研发/设计部门的改善对策
1、源自研发/设计部门的原因
⑴出图计划拖后,后序工作的安排也跟着延迟;
⑵图纸不齐全,使材料/零件的准备存在缺失,影响交期;
⑶突然更改修订设计,导致生产混乱;
⑷小量试制尚未完成,即开始批量投产。
⑴编制设计工作的进度管理表,透过会议或日常督导进行进度控制;
⑵质或量的内部能力不足时,应寻求其他途径;
⑶当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时,可预先编制初期制程需要的图纸/资料,以便先准备材料等,防止制程延迟;
⑷尽量避免中途
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