内部控制应用指引.ppt
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内部控制应用指引.ppt
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企业内部控制应用指引企业内部控制应用指引俞勤俞勤财务会计学博士,北京交通大学教授,博士生指导教师。
财务会计学博士,北京交通大学教授,博士生指导教师。
中国注册会计师、高级审计师。
中国注册会计师、高级审计师。
工作经历:
工作经历:
19931993年获得中国注册会计师证书,同年加入中国注册会计师协会。
年获得中国注册会计师证书,同年加入中国注册会计师协会。
会计师事务所高级合伙人、签字注册会计师。
会计师事务所高级合伙人、签字注册会计师。
19951995年晋升为副教授。
年晋升为副教授。
19961996年赴英国研修,获年赴英国研修,获ACCAACCA(英国特许公认会计师)证书。
(英国特许公认会计师)证书。
20002000年获得高级审计师证书,同年加入中国内部审计协会。
年获得高级审计师证书,同年加入中国内部审计协会。
20002000年晋升为教授,同年当选中国管理会计学会常务理事。
年晋升为教授,同年当选中国管理会计学会常务理事。
20032003年被磷选为博士生导师。
年被磷选为博士生导师。
20062006年被磷选为财政部企业会计准则委员会咨询专家。
年被磷选为财政部企业会计准则委员会咨询专家。
兼职情况:
兼职情况:
中国注册会计师协会会员。
中国注册会计师协会会员。
中国会计学会会员、中国管理会计学会常务理事。
中国会计学会会员、中国管理会计学会常务理事。
中国管理科学研究院研究员、专家委员会专家。
中国管理科学研究院研究员、专家委员会专家。
国家发改委培训中心客座教授、首席培训师。
国家发改委培训中心客座教授、首席培训师。
国资委职业经理人研究中心客座教授、高级培训师。
国资委职业经理人研究中心客座教授、高级培训师。
国家会计学院客座教授国家会计学院客座教授22家中央企业财务顾问;家中央企业财务顾问;33家管理咨询公司高级顾问。
家管理咨询公司高级顾问。
英国英国投资人投资人杂志自由撰稿人。
杂志自由撰稿人。
19961996年至今,为年至今,为160160多家上市公司做财务会计税收方面的培训、财务规划、内部控制设多家上市公司做财务会计税收方面的培训、财务规划、内部控制设计以及管理咨询。
计以及管理咨询。
前言前言2010年年4月月26日日,财政部财政部、证监会证监会、审计署审计署、银监会银监会、保监会等五部委联合发布了保监会等五部委联合发布了企业企业内部控制配套指引内部控制配套指引,连同,连同2008年年5月发布月发布的的企业内部控制基本规范企业内部控制基本规范,共同,共同构建了构建了中国企中国企业内部控制内部控制规范体系。
范体系。
企业内部控制配套指引企业内部控制配套指引包括:
包括:
18项项内部控制内部控制应用指引用指引是是为建立健全企建立健全企业内内部控制所提供的指引。
部控制所提供的指引。
内部控制内部控制评价指引价指引是是为企企业管理管理层对本企本企业内部控制的有效性内部控制的有效性进行自我行自我评价所提供的指引。
价所提供的指引。
内部控制内部控制审计指引指引是是为注册会注册会计师和会和会计师事事务所所执行内部控制行内部控制审计业务的的执业准准则。
前言前言内部控制规范体系内部控制规范体系自自2011年年1月月1日起,日起,首先首先在在60多家境内外同多家境内外同时上市的公司施行上市的公司施行,自,自2012年年1月月11日起日起扩大到所有主板上市公司,大到所有主板上市公司,之后之后择机在中小板和机在中小板和创业板上市公司板上市公司实行。
行。
内部控制是内部控制是“一把手一把手”工程,工程,实施内部控制施内部控制规范要做的主要工作以及所要达到的目范要做的主要工作以及所要达到的目标:
成立工作班子成立工作班子制定工作方案制定工作方案根据内部控制根据内部控制规范修改自身制度范修改自身制度形成内部控制制度手册形成内部控制制度手册根据根据内控手册将信息系内控手册将信息系统进行全面改造和升行全面改造和升级将内将内控手册的内容固化在信息系控手册的内容固化在信息系统之中。
之中。
利用三年左右的利用三年左右的时间或在或在“十二五十二五”期期间,使中,使中国所有大中型企国所有大中型企业都要都要贯彻实施内控施内控规范体系,范体系,全面提升企全面提升企业经营管理水平和核心管理水平和核心竞争力。
争力。
企业内部控制规范体系企业内部控制规范体系内部控制基本规范内部控制基本规范评价指引评价指引应用指引应用指引审计指引审计指引21项具体应用指引项具体应用指引企业内部控制规范体系企业内部控制规范体系内部控制内部控制规范体系的中心范体系的中心内部控制内部控制规范体系的内容范体系的内容内部控制内部控制控制标准控制标准防范风险防范风险控制舞弊控制舞弊控制标准控制标准评价标准评价标准自我评价自我评价外部鉴证外部鉴证基本规范基本规范应用指引应用指引企企业内部控制内部控制应用指引用指引主要内容主要内容主要内容主要内容第第1号号组织架构组织架构第第2号号发展战略发展战略第第3号号人力资源人力资源第第4号号社会责任社会责任第第5号号企业文化企业文化(1号号-5号:
内部环境类指引)号:
内部环境类指引)第第6号号资金活动资金活动第第7号号采购业务采购业务第第8号号资产管理资产管理第第9号号销售业务销售业务第第10号号研究与开发研究与开发第第11号号工程项目工程项目第第12号号担保业务担保业务第第13号号业务外包业务外包第第14号号财务报告(财务报告(6号号-14号:
号:
控制活动类指引)控制活动类指引)第第15号号全面预算全面预算第第16号号合同管理合同管理第第17号号内部信息传递内部信息传递第第18号号信息系统信息系统(15号号-18号:
控制手段类指引)号:
控制手段类指引)一、一、一、一、企企业内部控制内部控制应用指引第用指引第1号号组织架构架构第二条第二条组织架构,是指企架构,是指企业按照国家有关法按照国家有关法律法律法规、股、股东(大)会决(大)会决议和企和企业章程,明确章程,明确股股东(大)会、董事会、(大)会、董事会、监事会、事会、经理理层和内和内部各部各层级机构机构设置、人置、人员编制、制、职责权限、工限、工作程序和相关要求的制度安排。
作程序和相关要求的制度安排。
第三条第三条企企业至少至少应当关注当关注组织架构架构设计与运与运行中的下列行中的下列风险:
(一)治理
(一)治理结构形同虚构形同虚设,缺乏科学决策、良性运行机,缺乏科学决策、良性运行机制和制和执行力,行力,导致企致企业经营失失败,难以以实现发展展战略。
略。
(二)内部机构
(二)内部机构设计不科学,不科学,权责分配不合理,分配不合理,导致机致机构重叠、构重叠、职能交叉或缺失、推能交叉或缺失、推诿扯皮,运行效率低下。
扯皮,运行效率低下。
组织架构应用指引要求企业:
组织架构应用指引要求企业:
一、一、一、一、企企业内部控制内部控制应用指引第用指引第1号号组织架构架构明确股明确股东(大)会、董事会、(大)会、董事会、监事会、事会、经理理层的的职责权限、任限、任职条件、条件、议事事规则和工作程序。
和工作程序。
重大决策、重大事重大决策、重大事项、重要人事任免及大、重要人事任免及大额资金支付金支付业务(三重一大)(三重一大),应当当实行集体决策行集体决策审批或批或联签制制度。
任何个人不得度。
任何个人不得单独独进行决策或者擅自改行决策或者擅自改变集体决集体决策意策意见。
对现有治理有治理结构和内部机构构和内部机构设置置进行全面梳理。
合行全面梳理。
合理理设置内部置内部职能机构,明确各机构的能机构,明确各机构的职责权限,避限,避免免职能交叉或缺失或者能交叉或缺失或者权责过于集中,形成各司其于集中,形成各司其职、各、各负其其责、相互制、相互制约工作机制。
工作机制。
企企业拥有子公司的,有子公司的,应当建立投当建立投资管理控制制度,管理控制制度,履行出履行出资人人职责、维护出出资人人权益,重点关注子公益,重点关注子公司特司特别是异地和境外子公司的年度是异地和境外子公司的年度财务预决算、重决算、重大投融大投融资、重大担保、大、重大担保、大额资金使用、主要金使用、主要资产处置、重要人事任免、内部控制体系建置、重要人事任免、内部控制体系建设等事等事项。
案案例一、例一、例一、例一、美的集美的集团公司治理公司治理结构与内部机构构与内部机构图二、企业内部控制二、企业内部控制二、企业内部控制二、企业内部控制应用指引应用指引第第第第22号号号号发展战略发展战略发展战略发展战略第二条第二条发展展战略,是指企略,是指企业围绕着着经营主主业,在,在对现实状况和未来状况和未来趋势进行行综合分析合分析和科学和科学预测的基的基础上,制定并上,制定并实施的具有施的具有长期性和根本性的期性和根本性的发展目展目标与与战略略规划。
划。
第三条第三条企企业至少至少应当关注当关注发展展战略制定与略制定与实施中的下列主要施中的下列主要风险:
(一)缺乏明确的
(一)缺乏明确的发展展战略或略或发展展战略略实施不到位,施不到位,可能可能导致企致企业盲目盲目发展,展,丧失失发展机遇和展机遇和动力。
力。
(二)
(二)发展展战略略过于激于激进,脱离企,脱离企业实际能力或偏离能力或偏离主主业,可能,可能导致企致企业过度度扩张,甚至,甚至经营失失败。
(三)(三)发展展战略因主略因主观原因原因频繁繁变动,可能,可能导致致资源源浪浪费,甚至危及企,甚至危及企业生存和持生存和持续发展。
展。
二、企业内部控制二、企业内部控制二、企业内部控制二、企业内部控制应用指引应用指引第第第第22号号号号发展战略发展战略发展战略发展战略发展战略应用指引要求企业:
发展战略应用指引要求企业:
健全组织机构,在董事会下设立战略委员会或指定相健全组织机构,在董事会下设立战略委员会或指定相关机构负责发展战略管理工作。
关机构负责发展战略管理工作。
在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标,并综合考虑宏观经济政策、市场础上制定发展目标,并综合考虑宏观经济政策、市场需求变化、行业及竞争对手状况、技术发展趋势、可需求变化、行业及竞争对手状况、技术发展趋势、可利用资源水平等因素。
利用资源水平等因素。
董事会从全局性、长期性和可行性出发,审议战略委董事会从全局性、长期性和可行性出发,审议战略委员会提交的发展战略方案,报经股东大会批准实施。
员会提交的发展战略方案,报经股东大会批准实施。
企业应当根据发展战略,确定年度目标,制定年度工企业应当根据发展战略,确定年度目标,制定年度工作计划,编制全面预算,将年度目标分解、落实,确作计划,编制全面预算,将年度目标分解、落实,确保发展战略的实施。
保发展战略的实施。
战略委员会应当对发展战略的实施情况进行监控,对战略委员会应当对发展战略的实施情况进行监控,对于发现明显偏离发展战略的情况,及时报告。
于发现明显偏离发展战略的情况,及时报告。
案案例二、英特例二、英特例二、英特例二、英特尔尔公司使命(公司使命(公司使命(公司使命(发发展展展展战战略)的改略)的改略)的改略)的改变变案例背景:
案例背景:
当公司所处环境发生巨大变化时,这些变化会改变公司当公司所处环境发生巨大变化时,这些变化会改变公司的未来前景,此时公司要对其战略方向进行调整。
英特的未来前景,此时公司要对其战略方向进行调整。
英特尔公司总裁安德鲁尔公司总裁安德鲁格罗夫将这种情况称为战略转折点。
格罗夫将这种情况称为战略转折点。
英特英特尔公司以前的使命是成公司以前的使命是成为全球最大的全球最大的计算机存算机存储芯芯片供片供应商,成商,成为一个具有一个具有创新、新、进取的市取的市场竞争者。
但争者。
但是,在是,在计算机存算机存储芯片市芯片市场上,英特上,英特尔公司遭遇了日本公司遭遇了日本竞争争对手的价格手的价格竞争,在争,在尝试了了许多多战略之后,英特略之后,英特尔选择改改变公司使命:
从存公司使命:
从存储器芯片器芯片业务撤退(由此造成撤退(由此造成在在1986年注销了年注销了1.73亿美元的账面价值),转而参与微处亿美元的账面价值),转而参与微处理器业务。
理器业务。
英特英特尔公司新的使命:
成公司新的使命:
成为
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