人力资源管理概念胜任素质模型分析报告Word格式文档下载.docx

人力资源管理概念胜任素质模型分析报告Word格式文档下载.docx

《人力资源管理概念胜任素质模型分析报告Word格式文档下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理概念胜任素质模型分析报告Word格式文档下载.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

指导教师：

金环

沈阳理工大学应用技术学院经济与管理学院

2012年3月31日

国家电网公司管理层胜任力素质模型分析与意见

目前，越来越多的现代化公司在人力资源考核当中运用到胜任力素质模型分析，这就要求胜任力素质模型必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织与愿景、使命及企业目标结合起来。

开始运用胜任力可以分成知识与技能、能力、态度与意识三个层次，也可以按功能分为通用胜任力、企业特有胜任力和职能特有胜任力三大类型。

通常用冰山模型（附件:

1）描述胜任力的构成。

知识与技能属于表层的胜任力特征，表露于水面之上，很容易发现；

社会角色、自我概念、人格特质和动机等，属于能力、态度与意识类深层的胜任力特征，隐藏在水下，很难发掘与描述。

那些深藏的、内隐的特征往往是决定人们的工作行为及绩效结果的关键因素。

胜任力被称为“组织发展的优秀基因”——达到某一工作角色胜任力要求的人员在工作中更可能取得优秀的工作表现与绩效；

反之，没有具备相应胜任力要求的员工绩效表现优异的可能性则较低。

从这个角度看，根据胜任力标准进行人才的选拔和培养，可以保证组织人力资源发展的连续性和组织竞争优势的持续性。

而胜任力系统的建立可以使组织拥有普遍认同的描述绩效标准和期望的语言，加强个人行为和公司目标之间的联系，最终将促使团队和组织潜在能力的提升。

因此，对胜任力的合理利用和有效开发被视为企业的战略性武器。

据调查一个国家电力企业（国家电网）企业，由于本行业属于垄断行业，专业管理人员紧缺，比较适合采用内部人员提升为主的人力资源发展策略。

在此战略指引下，人力资源部门需要完成中、高层人员的顺利培养和储备工作；

此外，还需部分引入空降兵以弥补内部人才的不足。

但该公司以往只注重对员工的工作业绩进行考核，对工作所需的素质考察却较少，在员工的培养、保留和激励等方面存在一定的问题，员工的流失率居高不下，人才培养与储备情况与企业快速发展的要求不相适应。

针对这一情况，我们组通过网上调查及实地调研，进行了对国家电网已有中层管理胜任力模型的分析，并为企业设计了“基于胜任力提升的梯队建设”解决方案。

一、国家电网已有胜任力素质模型分析

（一）国家电网素质模型在人力资源管理体系中的定位

国家电网公司以建设和运营电网为核心业务，为全国88%的区域提供电力支持。

国家电网人力资源管理体系，即对企业人的“选”“育”“用”“留”四大方面内容进行管理。

在国家电网公司现代企业人才测评系统平台项目中前期已完成应届毕业硕博模型。

国家电网胜任素质模型就是分析完成工作所需要具备的深层次特征，作为职位分析所确定的职位规范的补充，弥补职位分析的不足，即在“选”里构建，这就是素质模型在国家电网整个人力资源管理体系中的定位。

为进一步完善人才测评系统的理论基础，明确对经营起到重要作用的中层管理人员胜任素质，提升中层管理人员选拔，培养和激励的针对性，于是，建立中层管理素质模型。

（二）国家电网中层管理素质模型基本构架

国家电网的素质模型是借助北森咨询的专业性帮助建立，北森咨询综合运用战略文化主题分析、目标岗位工作分析、行为事件访谈、专家研讨等多种方法，在深入理解国家电网公司战略及企业文化基础上，明确实现战略的核心要素，据此确定素质模型建立的方向和指导原则，并在此基础上展开目标岗位及主管领导的访谈，建立有国家电网公司特点的中层管理人员胜任素质模型，已成功地融入国家电网的人力资源管理实践中。

1．素质模型分类

国家电网素质模型分为三大类：

职位胜任素质模型，组织胜任素质模型与角色胜任素质模型。

国家电网中层管理人员的胜任素质模型就属于职位胜任素质模型。

2.建立的方法步骤

第一步，战略文化主题分析：

通过对战略文化的分析，在明确公司未来发展方向的基础上，细化深入分析公司的战略目标对中层干部提出了的方向性和原则性要求。

第二步，工作分析：

通过收集岗位说明书及在职人员访谈等方法，从岗位工作任务和人员工作行为两个角度出发，进行工作输入输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，为模型建立岗位信息基础。

第三步，谈和编码：

项目中对目标岗位任职者进行了严谨的行为事件访谈，收集访谈对象工作中的典型事件中的具体行为和心理活动的详细信息；

对目标岗位主管领导的访谈聚焦战略解析和业务现状了解，研讨目标岗位的关键素质并收集尽可能详细的事件类资料。

第四步，专家研讨：

与作为此项目研究对象主管领导的网省公司班子成员，职位系列技术专家，以及具备丰富行业经验的人力资源专家就模型的完整性、企业及层级适用性等进行研讨，修订使之更符合国家电网公司的特点。

3．素质模型的构成

在国家电网中层素质模型中，包括4项胜任素质组成；

每项胜任素质模型都有明确的界定；

各项胜任素质在整个模型中一定的权重；

部分胜任素质需要界定达到的等级。

1）4项胜任素质如下：

人际关系胜任素质

电网专业知识胜任素质

自我管理胜任素质

概念化胜任素质

2）4项胜任素质各个界定如下：

人际关系胜任素质包括以人为本，说服力，亲和力，沟通力；

电网专业知识胜任素质包括排疑除难，创新，计划制定，电力专业知识；

自我管理胜任素质包括自主学习进取，自我控制，弹性与适应，自信；

概念化胜任素质包括抽象事物概念化，归纳总结，组织的目标，战略方向的把握。

3）各项胜任素质模型在整个模型的权重如下：

（注：

从1.0到5.0代表重要程度由弱变强）

人际关系胜任素质（5.0）

电网专业知识胜任素质（4.5）

自我管理生热素质（4.5）

概念化胜任素质（3.0）

4）部分胜任素质需要界定达到的等级

人际关系胜任素质：

以人为本（5.0）说服力（5.0）亲和力（4.0）沟通力（4.5）

电网专业知识胜任素质：

排疑除难（5.0）创新（3.0）计划制定（4.0）电网结构（3.0）

自我管理胜任素质：

自主学习进取（5.0）自我控制（4.5）弹性与适应（4.0）

自信（4.0）；

概念化胜任素质：

抽象事物概念（3.5）归纳总结（4.0）组织的目标，战略方向的把握（3.5）

4．国家电网中层管理素质模型的运用

我们为国家电网公司建立的国家电网公司中层管理人员胜任素质模型基于公司战略发展目标，立足未来发展需要，为人员的评估和发展提供了科学高效的工具。

并不是为了建立而建立，而是有运用到实际工作当中去，切实发挥出它的作用。

具体素质模型可以在国家电网中的运用领域如下：

第一，招聘选拔。

素质模型中的特性，可以增加招聘选拔的依据性，是最主要的运用领域；

第二，指导培训方向。

素质模型就是对优秀胜任者的一个模板，我们完全可以照着培养出优秀中层管理人才；

第三，工资分配依据。

在素质模型中有明确的工作指标，按劳分配。

二、国家电网胜任力梯队建设意见

1.理清对不同层次人员的胜任考察要点

对于不同层级的员工，企业对其考察的胜任力要点也不同。

因此，首先针对不同层次员工的胜任力要素制定相应的考察标准和量化指标。

在选才时，对于基层员工，企业应重点考察其知识与技能的掌握标准是否达到最低任职要求，重点考察其执行能力，而在意识层面上只要具有良好的工作心态即可；

对于中高层管理者，知识、技能的考察重要性就相对低一些，需要重点考察其既往工作中表现出的工作能力，并注重意识层面的胜任力情况，如概念性思维的深度，是否有全局的观念，与企业的经营价值观是否吻合等。

尤其对于高层人员在意识层面上还要侧重考察其战略角度上系统性和策略性的思维模式。

另外，由于中层人员起到的是上、下层桥梁的作用，即能够将上层的想法通过领导基层来实施。

所以，他们对上层思想的领悟、组织与协调、团队领导、控制和沟通等方面胜任力的考察十分重要。

树立绩效、胜任力双重人才考核标准

持久业绩的维系需要在管理人员胜任管理的基础上进行，胜任力代表了个人在企业里的发展潜力，绩效则为胜任力的产出成果，因此对管理者的衡量应该从个人的发展潜力和实际绩效水平两个方面来进行，并依次对以下四种情况下的员工应区别对待：

既有较高发展潜力，同时还具有较高工作业绩的员工是企业的核心人才，需要委以重任，从激励、保留、培养等多角度加强对这部分员工的管理与开发，尽量使其留在企业，创造更多的价值；

高发展潜力、低工作绩效的员工，是企业发展的不确定性因素，应考察其业绩低落的原因，如果是由不可改变的个人因素造成的，一定要将其淘汰；

如果是工作环境、个性与工作不匹配等原因造成，则需要企业根据员工的适用模式进行调整，帮助其发挥潜能，提升绩效，转变为高潜力－高绩效的核心人才；

对于低发展潜力、高工作绩效的员工，是企业的“到顶经理”，尽量在职位不变的情况下赋予这类员工更高的责任和工作内容，并发挥其培养下属的作用；

对于低发展潜力、低工作绩效的员工，是企业发展的绊脚石，应下调到其他岗位或予以辞退。

2.建立胜任力模型，分析胜任力落差

胜任力模型是指对于某角色的胜任力特征及其水平要求的描述综合体，对角色的胜任力要求不仅有了质的描述性定义，而且还有量的衡量标准。

胜任力模型的建立是在企业发展战略的指引下，采用行为事件访谈法（BEI），同时辅以问卷法、观察法等，对优秀与普通的差异性分析而生成。

在该企业2～5年的发展战略指引下，我们协助其建立了当前胜任力模型，然后又根据其中长期发展的要求建立了未来胜任力模型。

通过对目前胜任力现状的分析和未来胜任力模型的对比，形成胜任力落差分析，从而得出人才培养要点。

根据分析结果，该企业的某高层岗位的胜任力提升要点需要在意识上加强培养他人、质量意识、全局意识等方面，在能力上应重点提高沟通能力、领导力和绩效管理能力等。

3.实施基于胜任力提升的培训

基于胜任力提升的培训，是对员工进行特定职位所需的关键胜任力的培养，培训的重点内容是高绩效者比普通绩效者表现突出的特征，培训的目的是增强员工取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展潜能。

实践中，为了解决该企业高、中、基层员工现有能力与要求能力落差70%，发展能力落差30%的问题，在充分考虑了行业特色、企业内部问题等要点后进行课程体系规划，根据各特定职位需要的胜任力，找出它们中比较共同的胜任特征进行归类，据之确定高、中、基层员工的培训内容和培训方法，开发培训课程，并根据课程及参与培训对象的特点选择最佳授课方式。

对于中高层管理人员而言，能预测大部分岗位工作成功的最常用的六大类胜任特征中有两大类是他们共同需要的：

一类是成就特征，表现出想把事情做得更好、会提前思考和计划、以新的见解看待问题等个体内部优异特质。

另一类是影响特征，表现出对其他人的影响、形成团体意识或群体领导等个体对工作群体进行组织的特征。

根据这两大类胜任特征，我们设计的基于胜任力提升的中高层管理人员培训内容包括：

管理沟通、领导创新思维训练、领导能力开发、自我管理、时间管理、概念性思维训练、团队建设、如何做有高附加价值的经理等方面。

4.在实施基于胜任力的梯队建设解决方案的过程中，需要注意一些问题：

胜任力的建立不是仅仅通过对优秀和普通人员的对比分析就可以形成的，一定要结合企业发展阶段、企业本身发展特色对人才的要求，更重要的是考虑在此基础上的企业战略要求，这些是建立胜任力模型的方向性要素，应予以重点考虑。

胜任力模型的建立需要开展从上到下的工作，不仅要取得高层的认同和支持，还要让提升胜任力的观念深入员工内心，这样才有开展和延续胜任力提升的动力。

胜任力模型建立之后，要起到引领人力资源管理的作用，即不仅仅是员工考察的基础，而更是人力资源管理的重点模块，同选拔、培养、绩效评估、薪酬以及员工发展相结合，才能从员工发展动力上保持组织发展基因的纯正性。

避免考核效果的消极反馈，胜任力的考核需要与当事人进行详尽的沟通，对其工作中存在的问题一一与其工作中的表现对应，同时指出企业所需的行为标准如何，明确改进方向，将改变落到可衡量的实处。

胜任力模型建立后，并不是一沉不变的，如果企业的生存发展环境、发展战略发生变化，胜任力特征也会有所改变，因此，需要定期根据实际情况的变化修正胜任力模型和与此相关的环节，这样才能保证其正常效用的充分发挥。

找准了各职位要求的胜任力企业也就成功了一半，拥有了具有胜任力的人才梯队，企业的成功便成为必然。

三、调查总结

此次课外活动是我们小组的第一次团队合作，总体来说每名团队成员都做到了尽职尽责，认真根据调查项目内容来认真收集素材。

首先，我们组成员明确了制作此次调查报告的主要目的，目的是为了让我们组的成员深入了解胜任素质模型这一评估人资方法的概念，并做到对其的使用方法用途烂熟于心。

其次，我们开展了一次热烈的讨论，定位好了此次调查方向，抓住有关运用胜任力模型而评估企业人才的有关公司，并从这类公司找到了规模大，社会影响力大的公司（即本次我组调查的国家电网公司）。

最后我们进行了小组分工，每个人根据分配的任务认真进行调查，并以此得出此次报告。

由于调查时间过短，我组进行的实际调研十分有限，大部分资料来之互联网，因此必定会产生现有国家电网人力资源情况与本次调查结果存在偏差，希望予以理解。

我组会给予本次调查中存在的问题进行整改，在以后的活动中吸取此次活动中存在的教训，做出更好的调查报告。

附件1：

附件2：