水世界聚焦长株潭三角推进群力缔造增长级Word文件下载.docx
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通过三年的努力,娃哈哈在湖南的年销量从3000万增长到4个亿)。
韬光养晦、持之以恒的台资企业厦门舟和在湖南的两点一线的发展里程。
(1998年-2010年十二年之久经营洪大妈品牌,自1998年始以一只“点心”八宝粥进入长沙市场(据说前期只是在局部台商圈内),在长沙市内潜心经营2年后移户逐步向常德根植。
目前在湖南境内设置5个办事处。
在湖南已具一定品牌知名度,尤其单品项(如八宝粥系列、绿豆爽)已形成品牌引导最高地位)。
3、容熙未来3--5年,以长株潭为湖南经济拳头重点培育,形成核心市场圈;
培育以岳阳、益阳为核心的环洞庭湖市场带;
以怀化为核心的大湘西市场圈;
以衡阳为核心的湘南商品集散中心;
以常德、张家界为核心的湘西北市场带。
以点带面,使长株潭的能量辐射湖南全省,发挥“3+5”城市群的优势。
4、以复合业态深耕湖南市场是公司明智的战略选择。
二,现状与问题
产品420ml冰水500ml水饮料
1、价格、终端接触度
【现状】
A,价格整体偏高
B,420ml冰水经销商毛利太低,分销网络难以扩建,更不能支持KA渠道运作。
C,420ml冰水策略有违背公司核定为的------拦截型产品,无法顺利狙击和规模上量。
D,500ml水饮料做为特殊性水饮,有待考量。
【问题】
A,产品形象、利益不突出,高价在终端缺少竞争力。
B,各产品自身价值与优势无法体现(唯一可作为噱头的纱网外套将是一靓点)
【建议】
A,根据长株潭市场情况,进行必要的产品组合,体现出相应的阻击产品、形象产品、利润产品及走量产品;
(即,看是否允许运营苏打水或把500ml水饮料维生素型和500ml水饮料活力型略作调整)。
B,加大古的500ml水饮料产品的推广。
C,420ml冰水执行现有价格,核销运费(即20元/件到岸价)
产品组合
【现状1】420ml冰水
A,预估销售占比较大;
但价格偏高会阻碍尝试性购买,不利于消费人群扩大化;
B,区域性“某某冰水”几年前就存在,择商上会有一定难度;
C,形象不统一,不便于品牌宣传;
(LOGO不突出)
【现状2】500ml水饮料
A,尝试购买门槛高、难度大,适应群体面窄。
B,客户确定中。
A,抓主导产品420ml冰水加大分销力度,增加体验营销;
B,确定各品项主导渠道,如500ml水饮料渠道应以特渠及KA为主,以年轻群体集中渠道为主;
420ml冰水渠道应以校园、车站码头为主,并实施密集型分销;
C,调整产品各阶层利润空间,并加强控制;
D,长株潭市场稳定提升500ml、420产品销量;
以420产品提高产品覆盖,并扩大尝试购买消费群。
500ml产品提高产品毛利,并逐步渗透核心渠道。
2、形象表现
A,形象表现统一性不强;
B,表现上不能有效体现出价值;
C,表现与消费者联想不自然;
D,表现不易快速认知;
E,忽略了品牌现在所处的阶段,和消费者对产品层次需求的认知不能有效对接。
统一品牌形象,提高形象识别度,通过整合传播,提升品牌认知度和知名度
渠道
通路架构重点与布局
【参考品牌(脉动、锐舞派对、农夫)】
销售模式:
直分销
架构重点:
主以商超,辅以便利、高校等特渠
布局:
长沙区域+周边便于辐射的市场
【本品:
】
架构重点:
主以商超
备注:
分渠道全品项为首选,分品项择渠道为备选。
【可能出现的问题】
A,渠道单一,市场销售量受阻;
B,渠道覆盖不全面,大大减少销售机会,降低市场起量机会,同时商超的高额费用也无法得到有效的平均,需注意有效的重点通路的建设与开拓。
促销
三,就湖南长沙市场4P小结:
认知有限,推广不系统,产品动销将会大大受阻
四,湖南年度发展思路
基于以上一、二、三所述,以下仅为以市场为导向和行业经验而来。
【整体市场】
A,深度分销,合纵连横,建立长沙、岳阳、常德、衡阳、怀化五大根据地;
B,形象建设为主,突破学校、连锁超市防线,设置分销、专卖系统;
C,以为主,为辅;
前者求利润,后者做销量;
高低并进,多头并举;
D,先谋势(以创造规模效应为己任),后谋利;
E,以合理价格和真心服务开创行业领先地位;
F,组建团队,树立样板模式。
【整体策略】
平行线策略:
所谓平行线策略就是湘中线与湘西线形成的平行线。
湘中以长沙为中点向南连衡阳市和郴州市,向北连岳阳市为一线;
湘西以吉首为中点向南连怀化市,向北连张家界市为一线;
两线平行,同时推广,以重点突破实现,从而形成战术合围下的战略渗透。
西线可以过怀化进川黔,东线可以东进江西。
同时,西线合围中集中了湖南70%县级网点,可以综合利用边际效应,成片开发,三角移动。
【策略系案】营销目标路径
A,塑造品牌,并完善产品定位及组合,通过产品组合进行人群细分与覆盖;
B,在长沙市场内选择有相对资源的市场的进行利基(分市场、分渠道、分产品)建设;
特别必须注重的是在有相对资源的渠道:
1、主要进行高端品牌形象建设,通过终端形象引导、人员推介进行增量;
2、借力经销商进行市场渗透,加强流通渠道建设,进行增量;
3、以样板市场为主导的周边市场幅射,形成样板“共震”效率;
4、抓主导(500ml水饮料);
5、抓通路架构重点(商超+特通)。
【策略系案】推广思路
A,选择性强势占有,并夯实线下基础,重点商超做形象,特通、流通做市场。
B,联合:
1、厂、商共同联合推广;
2、借力(借助一切可以为我所用的资源);
3、与终端相关联的品牌、产品做关联陈列,顺带消费联动;
C,联动:
1、与经销商动起来
2、与消费者动起来
3、与媒体动起来
4、线上与线下活动联动(整合传播)
D,线下:
1、内线公司业务、经销商与外线终端售点共同行动;
2、销售促进,如试吃、关联产品绑赠,如水饮料送冰水等(与其限大规模降价,不如用产品绑赠;
用冰水,带动品牌认知度,并为其进行背书)。
E,引导、教育
1、广宣物料引导(核心是传递健康、传递爱),由终端外到终端内形象差异化物料引导;
2、多点关联陈列引导;
3、销售话术引导(须由市场部编撰);
4、广告引导。
【推广组合示意图】
加大渠道成员返利折扣和进货坎级返利的力度
渠道成员
销售促进
消费折扣与买赠、会员累计奖励
消费者
线下
灯箱及形象物料引导、户外路演与体验活动
场外
人员推广
推
广
组
合
产品试饮体验、人员推介说辞
区域媒体广告+区域户外广告
媒体
明线
公关
政府、企事业单位福利、团购等
线上
网络
网络广告宣传、消费者体验促销,如关联度较高的有奖竞猜、游戏活动等
暗线
水世界水产品科普知识
报刊杂志
【年度使命】
A,使命:
通过区域性营销大区的建设,整合整体性销售资源,成为有强烈使命感、目标责任的执行团队。
B,目标:
平稳落地,基本面实现突破,以高于500万元的品牌销售额度成为行业年度较有影响力的企业。
C,价值:
强烈的针对性,快捷的反应处理能力,为目标客户带来成长并增强其盈利能力,为未来公司的发展奠定好客户及渠道基础。
【年度运营主体模式】
大经销商模式
↓
↓
办事处协销
经销商
+
优点:
可节省大量的人力物力;
销售面广、渗透力强;
各级权利义务分明,为共同利益可组成价格链同盟;
借力各得其所。
缺点:
易造成价格混乱和区域间的冲货,在竞争激烈时反应较迟缓,需有高明的管理者使之密而不乱。
【年度营销经营产品】
A,现有产品
420ml冰水
500ml水饮料(两款)
B,未来产品
待定?
【年度产品类型及销量分解表】
品名
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
小计
维生素型
900
1500
2000
5000
3000
1000
800
25700
活力型
冰水
6000
20000
30000
40000
35000
4000
168000
总计
6800
9000
24000
50000
45000
26000
3600
219400
说明:
1,古的与小趣销量,比:
23.43%:
76.57%
2,古的与小趣销售额比:
32.86%:
67.14%
3,根据市场及其产品运行状态,强势要求古的与小趣销量比提升10点以上。
【打造长沙样板市场建设思路】
A,长沙市场营销目标
1、市场目标明确(分时间、品项、渠道);
2、营销团队整合(客户+驻地);
3、市场操作规范化(建立标准流程);
4、终端市场投入规范合理化;
B,产品
调整产品主次,抓主导,确定主推产品;
1、加大主导品项推广,扩大销售量;
2、其他品项上市体验推广,培育潜在品项;
3、产品与渠道相匹配。
C,渠道
1、加大KA渠道形象化建设;
2、拓展特殊渠道、建设流通渠道;
D,价格
1、调整产品价值链;
2、规范价格;
3、调整价格结构;
E,促销
1、上市期间避免长期价格促销,如特价、惊爆价;
2、增加体验营销,扩大消费人次;
3、提升品牌形象,加大推广力度;
4、规范销售、促销说辞;
(需要市场部提供)
F,资源保障
1、合理、有效的推广支持;
2、长期品牌传播的投入准备(含终端品牌形象/助销物料等)
五,样板市场具体执行案
【主导产品的选择】
1、KA类:
500ml维生素型\500ml活力型为主导品项,每个KA终端的主导品项都要进店、陈列、销售。
420ml冰水根据实际进店。
2、A类、便利连锁:
420ml冰水为主导,辅助500ml维生素型、500ml活力型。
3、特通:
500ml维生素型、500ml活力型为主导产品,420ml冰水根据各店实际情况选择性进店。
4、流通:
420ml冰水为主导;
其他品项根据需求局部进货。
【长沙市场销售模式】
进场费用支持+经销商+KA渠道+流通分销+特通(重点在高校和娱乐场所)
A,进场费用(费用占比12.58%)
B,经销商选择
1、优先
2、其次
3、最后
C,流通分销
市场前期建设重点工作
【终端建设和管理】
渠道建设重点
A,建设重点
以小趣420ml冰水产品重点开发二批客户及流通渠道
商超开发
郊县开发
城区重点
商圈开发和形象店建设
城区重点娱乐餐饮、医院、高校开发、
维护
特通
流通
B,建设总目标
1、形象(店眼)
作业重点:
塑造形象,提升销量;
目标:
形象店6家左右,商超形象建设;
实施:
堆头、形象陈列展示。
2、KA类
预期10家左右,生动化陈列、人员推广;
常规和堆头陈列展示。
3、分销商
协助分销商管理,进行商超产品形象建设;
预期2-4家左右,其中商超2家,特、流通2家左右;
加大支持和推力。
4、特通渠道
开发/回访/维护;
开发重点100家高档社区店、娱乐餐饮店、交通网点、高校店等并定期回访,维护好产品在终端的形象展示;
客户反馈信息单和建档。
5、郊县市场
渐进重心下沉;
渐进完成郊县经分销商开发;
便于二次县区初耕。
C,各类终端建设要求
品项要求:
全品(500ml水饮料、420ml冰水)
陈列要求:
货架标组/堆头陈列
拜访周期:
3次/周
拜访时间:
30分钟(含理货、陈列)/每次
2、KA类店
常规货架,生动化陈列/堆头陈列
2次/周
20分钟(含理货、陈列)/每次
3、特通渠道
500ml水饮料
易拉宝,宣传画张贴
重点5次/月,非重点3次/月
30分钟(含质量、价格、服务、回访)
4、郊县市场
品项要求:
420ml冰水为主,500ml水饮料为辅
1次/周
20分钟(含生动化、市场铺货)对帐
D,各类终端建设要求说明
1、精耕城区,不少于6家形象店建设,形象店要求产品陈列全品项,生动化陈列、价格标牌清晰,有形象POP广告;
2、品项、陈列详细标准等按公司产品生动化陈列标准;
3、业务员定期走访商超,并对产品生动化陈列;
E,产品终端常规陈列与宣传物料(费用控制在0.8%以下)
说明:
★表主要和等级,☆表辅助和等级
F,长沙市场城区产品陈列计划
J,终端服务比例(人事费用控制在3%以下)
理想比例:
形象店:
KA:
特通=20%:
40%:
40%
初期比例:
特通=15%:
50%:
35%
【年度长沙市场USP活动】暂定(费用控制在3%以下)
A,学校系统买二赠2元体彩活动,全年费用控制在三万人次,六万元。
B,有选择的在大型卖场做免费试吃活动,全年费用控制在150次,三万元
C,四节五庆产品陈列活动,全年费用控制在100家,一万元。
六,样板市场年度运营动作分解
【运营第一步换个手段生存】找到一条拓展生存空间的新途径
A,以“顾问式销售”的服务姿态,积极引导和支持经销商。
1,公司和经销商的关系千万不能仅靠一纸合同来维持和平衡。
2,与经销商签订的年度经销合同仅仅是权利与义务的界定,实际经营中,我们要作的更多的是:
合同外的分销服务、产品技术指导、人员培训和市场支持。
3,需要强调的是双方尊重合同。
B,派出多类营销人员以“先遣队”的角色,从不同的渠道对A类市场进行拓展与维护
1、针对常规分销系统分销商的销售代表;
2、针对商超系统的相对专业的K/A代表;
3、针对特通渠道进行分销管理的服务代表;
4、针对产品研发与定制的产品专员;
5、针对终端活动的企划专员;
6、针对顽固死角及其必须抢占卡位的售点的推广专员
C,在很多方面对经销商而言,销售人员更像一个“服务人员”,他所要做的,就是综合不同的内部和外部资源,促进经销商销售增长。
按照客户需求进行的这种专业分工,能使每个人专注于自己的领域,锻炼自己的职业特长,从而让经销商效益最大化,使A类市场获得更大的增长。
【运营第二步平稳落地,搭建品牌】谋定而后动做规模
渠道策略
产品策略
●商超做形象
●批发求销量
●启动特通
●社团定制
●双品牌运作:
一为销量;
一为利润
●包装形态组合:
消费方式、场所、季节组合、品牌组合
●口味组合:
消费场所、渠道组合、品牌组合、生产线组合
●提炼广告口号
●形式多样的平面广告
●提炼出产品的核心利益点
●USP活动
●交易促进(主要针对通路上的客户)
●购买促进(主要针对渠道上的终端)
广告策略
价格及促销策略
【运营第三步建立一支能征善战的营销队伍】
前期建议组建三人:
商超特通流通各一人
【运营第四步销售区域与重点市场定位】渐进式扩张(坚持进驻一个,成功一个之原则)
A,坚守大本营(长沙),作为样板市场,来检验各项策略的正确程度,以利于规避风险;
B,跟进、复制、修订,使用四边战术定点就衡阳、岳阳、邵阳、常德,因地制宜展开系列动销活动;
C,有条件的情况下,逐步进驻未罗列区域,以“填空型”手法扩张。
【运营第五步运营模式定位】经销体系规划
便利店
百货商店
卖场商超
连锁专卖
传统渠道
特渠
现代渠道
杂货店
批发市场
【运营第六步进度及达成】合纵连横,深度分销
第一阶段:
择商:
平稳落地,人员进驻,差异化定位,分享市场。
目标:
打造长株潭体系。
第二阶段:
4月--5月
实施:
组合营销,USP活动,积极渗透,五进工程(进市场、进商超、进社区、进高校、进娱乐餐饮)。
建立116家形象店眼,确定3个重点市场。
第三阶段:
6月--9月
品牌升级,增值增量,媒体广告,整合营销。
3--4个百万级客户。
第四阶段:
10月--12月
突破扩张,坚守长沙,KA联动,分销取量。
破500万大关。
七,年度计划销售收入、费用比(不包含电视等广告费用)
【销售收入】5004800元。
【渠道费用占比】12.58%
【广宣物料占比】0.8%
【销售费用(人事)】3%
【销售费用(SP活动)】3%.
【费用总比】19.38%
八,本案评估
A,速度、压倒性的气势足以引起整个轰动效应;
B,服务、规模使之整个拓展行动提速两年;
C,影响江西、湖北联动;
D,强势铺市后出现大面积滞销,严重亏损;
E,对手反扑。
九,控制与问题
营销无定式,它是一个动态的系统,以前或同行的成功经验,我们现在来运用可能结果就会完全不一样。
只有通过选准重点市场,重点突破,从人力、物力、资金方面全面配合。
选择一些容易打开的市场做热、做火,成为一个榜样,形成极好的示范效应。
同时也只有经销商积极地卖货、业务员积极地推销、消费者积极地购买,这样销量就会直线上升,反之则市场平平。
特别是像我们这样的新品,唯有根据市场环境的特性,合理制订不同的策略,才能达到联动的效
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