海尔集团人才管理实务.docx
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海尔集团人才管理实务.docx
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海尔集团人才管理实务
海尔集团人才管理实务
企业与人才
企业只有一项真正的资源,人。
治理确实是充分开发人力资源以做好工作
——彼得·德鲁克
现代经济理论认为,经济增长的要紧途径取决于以下四个方面的因素;新的资本资源的投人;新的可利用自然资源的发觉;劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高;科学的、技术的和社会的知识储备的增加。
其中后两项均是与人力资源紧密相关的,它们对人力资源的质量起了决定性的作用。
能够说,人力资源决定了经济的增长,经济学家也因此将人力资源称为第一资源。
1.1企业真正的资源是人
怎么说何为人力资源,经济学家从不同的角度给出了不同的定义,常见的有以下几种:
人力资源是指能够推动国民经济和社会进展的。
具有智力劳动和体力劳动能力的人们总和。
人力资源是指劳动力资源,即一个国家或地区有
劳动能力的人口总和。
人力资源是指具有智力劳动或体力劳动能力的人们的总和。
人力资源是指包含在人体内的一种生产能力,表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源,它对经济起着生产性的作用,使国民收入连续增长。
人力资源是指能够推动整个经济和社会进展的劳动者的能力,即处在劳动年龄的已直截了当投入建设或尚未投入建设的人口的能力。
人力资源是指具有为社会制造物质财宝和精神财宫、为社会提供劳务和服务的人。
从微观上说,人力资源包括体力和智力两方面。
不管是体力依旧智力,人都有着惊人的潜能。
前苏联闻名学者兼作家伊凡·叶夫里莫指出:
〝人类学、心理学、生理学、逻辑学的最新发觉证实,人具有最大的潜能……人类平常只发挥了极小部分的大脑功能。
假如人类能够发挥一半的大脑功能,将轻易学会40种语言,背诵整本百科全书,拿12个博士学位。
〞
一样认为,人只发挥了1/10,或者较1/10的潜能。
人力资源的开发,确实是采纳各种切实有效的
手段,充分挖掘劳动力的潜力、提高劳动力的质量。
改善劳动力的结构、加强劳动力的组织和治理、激发劳动力积极性,以促使劳动者与生产资料的结合处于最正确状态,从而取得最大的经济成效。
IBM董事长兼总裁沃森说:
〝你能够接收我的工厂,烧掉我的厂房,然而只要留下我的人,我就能够重建IBM〞。
企业治理的重点是开发人力资源,开发人力资源的关键是调动职员的劳动积极性。
所谓劳动积极性,确实是指劳动者以主人翁的姿势,〞怀着强烈的使命感、责任感、光荣感和自豪感,热爱自己的工作,忠诚劳动,积极奋斗,知难而上,制造性地进行劳动。
现代治理大师彼得·德鲁克〔P.Druber〕曾经说过:
〝企业只有一项真正的资源:
人。
治理确实是充分开发人力资源以做好工作〞。
企业所拥有的各种资源是受到一定的条件限制的,如何用最少的资源使企业获得最大的经济效益,这是现代企业正在苦苦思索的一个现实问题。
幸运的是,那个问题正被经济学家所解决。
由于人力资源具有低投人高产出的特点,它的重要性已被广泛认识。
海尔集团正是凭借先进的人力资源治理思想而取得了成功和辉煌。
1.2人力资源治理的比较研究
自费雪于1906年首次提出人力资本的概念以来,通过舒尔茨、贝克尔、明塞尔等人的进展,人力资本理论不断丰富,并得到广泛的应用。
但人力资源开发与治理成为一门科学,仅仅是最近二三十年的情况。
而现在,它已成为一个重要的部门和行业。
人类历史的进展说明,人力资源的开发和利用越进步、越充分,其他一切资源的开发和利用也就越进步、越充分。
作为〝资源小国〞和第二次世界大战战败国的日本,在国民经济涉迂崩溃和资源、资金严峻缺乏的情形下,能在短期内实现经济起飞,跃入经济大国的行列,其隐秘就在于注重人力资源的开发和利用。
日本的人力资源治理差不多采纳〝终身雇佣+年功序列〞制,具体有如下特点:
第一,在人力资源配置上,要紧依靠内部培训。
日本企业具有用人上的相对封闭性,内部培训是满足企业对人力资源需求的要紧方式。
他们认为,高素养
的职员,只要通过培训,就能胜任所有工作。
因此,在聘用职员时,专门强调差不多素养,不注重个人具体技能。
由于重素养而轻技能,在培训职员上要花专门大功夫,日本企业在职员培训上的投人是美国企业的25倍。
培训时职员不仅要学习技术方面的硬技能,还要学习企业内部的治理制度、上下和谐关系等〝软知识〞和〝软技能〞。
这就决定了职员所学到的知识在本企业连续就业能发挥作用,一旦离开就会失去,没有市场价值。
这种方式的好处在于,就业稳固性增强,职员不愿离开熟悉的企业,企业也不情愿舍弃自己培养的职员,有利于专门人力资本的形成和积存;缺点是增加了培训费用,阻滞了职员的流淌,难以实现社会范畴内人力资源的最正确配置。
其次,在人力资源治理上,具有情感式色彩。
日本企业治理的基础是关系,重视它有弹性的制度安排,组织结构具有含蓄的职务主义,侧重于靠人对企业进行操纵。
一方面有严明的纪律和严格的要求,另一方面又有一种无形的约束和含蓄的操纵。
企业更侧重于通过树立信仰,灌输价值观念,潜移默化地阻碍职员的行为,使其自觉地与企业目标和要求保持一致。
企业内良好稳固的人际关系,情感上的互动,是治理的
要紧手段。
日本企业承诺而且鼓舞职员在熟知本职专业技术同时学习其他专业知识,实行工作转换制。
这种手段的好处在于,极大地调动和发挥了职员的潜在积极性和制造性,满足了个人爱好和爱好,有利于专业的深化、个人的全面进展和技术上的创新与开发;缺点是内部容易形成家庭主义纠纷、姑息迁就、公私混同等弊端。
再次,在人力资源使用上,采取有限入口和内部擢升。
日本企业具有保守性和排他性,有新的工作需要时,一是从学校吸取,二是尽可能通过内部调剂来满足。
因为从劳动力市场上聘请的人员,或许具备新工作需要的硬技能,却大都可不能拥有在企业工作需要的软知识和软技能,重新培训已具备软知识和软技能的职员再去把握新的硬技能,比起聘请外人来得快捷、划算。
因而日本企业人才使用的人口狭窄,进入企业必须从基层干起,通过按部就班的培养过程,逐步了解企业、认可企业、完善自身、制造效益,求得擢升重用。
对人的评判与提升采取比较慎重的态度和渐进式的方法,不以一时一事取人,侧重于全面、历史地考察。
这种用人原那么的好处在于能够比较客观深入地对人做出评判,鼓舞人们踏踏实实工作,树立长远的
工作观念,幸免短期行为,保证人才选拔的正确性;缺点是缩小了人才选择面,不利于吸引外部人才,不利于企业人才结构的优化。
最后,在人力资源鼓舞上,以精神鼓舞为主。
日本企业在重视使用外部鼓舞同时,更多地使用内部鼓舞,发挥内酬的作用。
采取〝终身雇佣+年功序列〞制度,〝终身雇佣〞即不轻易解雇工人,即使企业处于困难时期,宁可放假、停工也可不能将工人赶出工厂,除非职员犯了严峻错误或触犯刑律.才会解职。
〝年功序列〞制是日本企业内待遇制度的差不多特点,工资与职员服务年限紧密挂钩,而且在干部擢升和晋升制度中都规定有必需的资历条件。
领导与职员之间,雇主与雇员之间,以及职员之间,除了工作上互相配合。
通力协作外,还注重不断增强相互间的亲热感和信任感,努力制造一个友好、和谐和愉快的气氛。
使职员有充分的安定感、满足感、归属感,在工作中品味人一辈子的乐趣和意义。
企业还吸取职员参加治理,使职员不但对企业经营状况能及时了解和把握,而且能对重大问题的决策发表意见,形成合作性的劳资关系。
物质鼓舞表达在弹性工资上,工人收人的25%左右是依照企业经营状况得到的红利。
这种措施好处在于,精
神鼓舞调动了职员的积极性和献身精神,工资成本的灵活性使日本企业无需大批解雇工人也能比较容易地度过经济不景气难关;缺点是剔除率低容易阻碍职员进取心,集体决策阻碍决策的果断性和时效性。
六七十年代,日本的人力资源治理方式对经济进展和企业扩张起到了重大的推动作用,现在日本的进展专门迅速。
但近些年来,随着国际国内企业竞争加剧,日本经济增长显著减慢。
同时,世界技术革新加快,以微电子技术、生物工程、新型材料为先导的新技术冲击着整个产业界,加之日本国内高消费、高学历、高龄化的变化,专门快暴露了〝终身雇佣+年功序列〞体制的一些弱点:
其一,〝终身雇佣+年功序列〞体制在保证职员的安定生活的同时,也在一定程度上阻碍了职员个人之间的竞争,而且设置资历条件,有可能阻碍年轻职员的上进心和积极性。
在当前新技术革新的形势下,劳动技能日益不依靠长年累月的体会积存,职员技能与年龄、资历不一定成比例,使〝年功序列〞制日显不合理;其二,〝终身雇佣〞制的特点之一是在企业内部通过教育培训,使应届毕业生成为合格劳动者,因此形成技术力量的过程专门长,这关于技术继承性专门强或长期进展型的行业还看不出什么不
利,但关于技术更新较快的领域就显得过于迟钝,因为它要求企业准确地做出长期技术展望,先期培训人才,而这是难度专门大的决策,不是所有企业都能够顺利完成。
正是这种治理体制与经济进展的不相适应,导致了90代以来日本经济的衰退。
相比之下,美国较早地势成了一套先进的治理技术和方法,例如IE〔工程治理〕、QC〔质量操纵〕VE〔价值工程〕、QR〔运筹学〕等,取得了十分显著的成绩。
美国企业普遍实行的是〝劳动契约+能力待遇〞制,其人力资源治理要紧特点为:
第一,在人力资源配置上,要紧依靠外部劳动力市场。
美国企业具有组织上的开放性,市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。
作为需求方的企业,几乎任何时候所需的任何人才,都可在劳动力市场上,通过规范的程序聘请,或通过有目标的市场竞争,从其他企业〝移植〞;企业过剩的人员,流向劳动力市场。
作为供给方的劳动者,会依照自身条件选择职业,即使从业后对自己潜能有了新的认识,或有了更理想的工作,也会镇定迁移。
企业和劳动者之间只是简单的〝劳动契约〞关系,没有过多的权益和义务约束。
这种方式的好处在于,通过双向的选择流淌,实现全
社会范畴内的个人、岗位最优化匹配;缺点是企业职员的稳固性差,不利于专门人力资本的形成和积存。
日本企业的职员,有7O%在本企业工作时刻超过10年,而相应的数字,美国只有37%。
其次,在人力资源治理上,力求实现最高度专业化和制度化。
美国企业治理的基础是契约、理性,重视刚性制度安排,组织结构上具有明确的指令链和等级层次.分工明确,责任清晰,讲求用规范加以操纵,对常规问题处理的程序和政策都有明文规定。
大多数企业都没有«工作岗位要求矩阵»,详细描述每个岗位对人员素养,包括知识、技艺、能力和其他方面的具体要求。
企业分工精细、严密,专业化程度专门高,职员在各自岗位上工作,不得随便交叉。
这种手段的好处在于,工作内容简化,易胜任,即使显现人员〝空穴〞,也能专门快填充,而且简化的工作内容也易形成明确的规章和制度,摆脱体会型治理的限制;缺点是职员自我和谐和应变能力下降,不利于〝通才〞的培养形成。
再次,在人力资源使用上,采取多口进入和快速擢升。
美国企业重能力,不重资历,对外具有亲和性和非鄙视性。
职员进人企业后,拥有治理学硕士学位
的人能够直截了当进入治理阶层,受教育多的人起点也高。
企业的中高层领导,能够从内部擢升,也能够选用别的企业中卓有建树者,一视同仁。
职员假如有能力,有良好的工作绩效,就可能专门快得到提升和重用,公平竞争,不必熬年头,论资排辈。
这种用人原那么的好处在于,拓宽了人才选择面,增加了对外部人员的吸引力,强化了竞争机制,制造了能人脱颖而出的机会;缺点是减少了内部职员晋升的期望,削弱了工作积极性。
由于忽视职员的服务年限和资历,导致职员对企业的归属感不强。
最后,在人力资源鼓舞上,以物质刺激为主,实行按能力付酬的〝能力待遇〞制度。
企业多使用外部鼓舞,少使用内部鼓舞,重视外酬的作用。
认为职职员作的动机确实是为了猎取物质酬劳。
能够不向职员说明此项工作的意义,但必须说明此项工作的操作规程,职员能够不明白得工作本身的价值,但必须把工作完成好才能猎取相应的酬劳,职员得到认为合理的酬劳后,就不应该再有其他要求了。
因此,职员的酬劳是刚性的工资,收入的95%甚至99%以上差不多上按小时运算固定工资。
这种措施的好处在于,企业景气的时候不用考虑对职员有额外的支付,减少了进展成本;缺点
是如遇经济不景气,企业无法说服职员通过减少工资。
降低成本来关心企业度过难关,只能解雇职员,清除剩余的生产能力,导致职员对企业缺乏信任,形成对抗性的劳资关系。
近些年来,美国企业的人力资源治理过程也有一些变化,更加注重人性的温馨,以克服传统体制下硬性治理的不足。
如美国通用电器公司在人力资源治理中注意到情感鼓舞的作用,实施情感治理。
通用公司认为情感治理由以下几个要素组成,即明白得职员心理。
企业确实是大伙儿庭、公司内民主、职员第一等。
正因为成功地说明并实施了情感治理,揭示了情感治理的内涵,通用公司才取得了扩张成功;惠普公司也堪为人本治理的典范。
其扩张成功的取得,在惠普公司自己的许多经理看来,靠的是它重视人、关怀人的宗旨。
美国企业受推崇个人自由文化的阻碍,企业职员的流淌性比较大,一样采纳短期劳动契约的雇佣形式。
惠普的反其道而行之,实行终身雇佣,从不轻意解聘职员,更突出了公司重视人,关怀职员个人利益,与职员同甘共苦的以人为本治理思想。
我国在八十年代末引人〝人力资源开发与治理〞这一概念,对我国企业界产生了深刻的阻碍,引发了
〝三项制度〞〔即劳动用工制度、工资制度和干部制度〕的改革。
改革后,〝铁饭碗〞被打破了,取而代之的是劳动合同制;企业获得了内部分配权,能够依照自身实际情形,选择最正确工资制度;聘任制、考任制等多种人事任用方式取代了干部们的〝铁交椅〞,这些变化给企业带来了许多生气和活力。
近几年来,随着社会主义市场经济体制的逐步建立,市场竞争日趋猛烈,企业集团的扩张速度越来越快,人力资源的开发与治理显得日益重要,因而其在机制上、功能上以及方式方法上都有专门大的改进和进展:
其一,更加注重人力资源开发。
专门多企业都意识到,人才战略是企业进展的第一战略,不管是母公司的治理依旧被兼并企业的治理,人的治理差不多上第一位的。
如攀钢集团公司提出〝稳固队伍、开发智力、开发资源〞的十二字方针,对人才进行〝深加工〞,挖掘人才的智力与潜力,把人的聪慧加到产品里去,增加产品的技术含量和附加值,提高产品市场竞争力,支持了集团的进展和扩张;海尔树立〝以人为本〞理念,形成了人才培训与生产、科研一体化的高速高效治理体系.采取多渠道多形式集合、培养、开发和使用人才,为进一步扩张奠定坚实的人才基础。
其二,深化
分配制度改革,充分发挥工资鼓舞功能。
在兼并扩张中,有的企业对岗位技能工资进行了强化与完善,把工资细化为岗位、技能、效益、辅助工资等进行动态考核。
有的企业集团提出〝秒治理工作法〞,将产品的生产划分为假设干工序,每道工序按职员平均劳动熟练程度,以秒为单位测算每道工序所生产工件的耗时,再依照职员单位劳动时刻所含劳动价值来确定职职员资。
这种作法对职员来说,表达了公平和效率,能够调动人的主观能动性。
其三,正确运用和实施鼓舞机制。
多数企业都本着物质鼓舞和精神鼓舞相结合的原那么,来调动职员积极性。
许多企业进行内部竞争,设立奖项,将物质、槽神鼓舞同时纳人,收到了较好的成效。
邯钢的〝模拟市场预算,实行成本否决〞机制在实行成本操纵、优化成本治理的同时,通过对企业不同层次人员的需求满足,实现了对职员的高效鼓舞。
第二章
—————————
求才
——加里·贝克尔
人力资本与工厂、房屋、机器以及其他物质资本一样,差不多上财宝的一部分,它也是一种比上地和资本更加难以寻求和治理的财产
—19—
80%的平均增长速度关于海尔那个拥有三万多名职员、年营业额达6OO亿的大型企业来说,无疑令人惊奇,也正是这种超高速的增长决定了海尔集团对优秀人才的渴求。
除了传统的从内外部招四选拔人才以外,海尔还有它特有的求才之路。
正可谓〝海尔爱才,取之有道〞。
2.1外部引才
为丰富企业的人力储备,适时补充新奇血液,海尔每年都会依照人力资源中心下达的人力资源规划,从全国各名牌高校的毕业生中选择部分优秀分子,加人海尔集团。
海尔新职员聘请录用通常会采纳以下原那么:
因事择人,知事识人。
因事择人,指聘请职员通常是依照工作的需要来进行,严格按照人力资源规划
的供需打算来吸纳每一名职员,防备产生帕金森现象①,造成人员配备上的误区;知事识人,是要求人力资源中心人员对每一个工作岗位的责任、义务和要求专门明确,学会对人才的鉴别,把握人才测试、鉴别、选拔的方法,明白得量才所用。
任人唯贤,知人善用。
任人唯贤,强调用人要遵守〝三公〞原那么,以事业为重,做到大贤大用,小贤小用,不贤不用。
知人善用,是指能及时发觉人才,使用得当,〝你有多大本领,就给你搭多大舞台。
〞
严爱相济,指导关心。
海尔新职员在试用期间,治理者对其进行必要的考核。
考核通常从几个方面进行:
能力及能力的提高、工作成绩、行为模式及行为模式改进等等;对职员在生活上给予更多的关怀,尽可能地关心职员解决后顾之忧,在工作上耍指导关心职员取得进步,用情感吸引他们留在组织中;同时,从制度上保证职员享受应有的权益。
许多企业反映现在的大学生、新职员一代不如一代,越来越不听话,越来越难管。
如何样看那个问题,海尔认为:
时代进步,年轻一代也在进步,看到的。
听到的、想到的问题在深度和层次上不一样了,对什么都要问个什么缘故了。
在聘请大学毕业生时,来自落
后农村穷地点的大学生,与来自富裕的都市家庭的大学生咨询的问题完全不一样,要紧的缘故依旧需求层次②不一样,但是工作几年后他们的方法趋于一致了,是他们头脑变化了,观念变化了。
什么缘故变了,说通俗一点,确实是一个人吃饱之后跟没吃饱时候不一样,当一个人为温饱而奋斗的时侯,比较好管,等吃饱之后就比较难管了,确实是这么简单。
实际上不管是谁,只要是人都有物质方面的〔如衣、食、住、行〕和精神方面的需求〔如上进心、荣誉感、赏识、夸奖、晋升等〕。
但有的人需要的仅仅是票子、面子、妻子、小孩、房子、车子;而有的人那么更需要自我价值实现等。
心理学知识告诉我们,一个人的行为产生于他的动机③,动机又产生于人的需要〔物质和精神〕,为了引起某种行为,必须先激起其相应的动机。
吃不饱、穿不暧的时候,人第一考虑的是生存和安全问题,等满足之后,又考虑自尊,还会考虑〝自我实现〞,〝自我实现〞确实是实现人的需求层次变化了。
因此,治理者的思路观念也要变,这就需要有及时的、适时的〝因应计策〞。
在此方面,海尔针对目前大学生要求自我实现的愿望给每个年轻人充分进展空间的做法就值得我们借鉴。
1998年,海尔职员黄蔚独立制作了健康型冰箱的包装图案:
两个爽朗可爱的〝海尔兄弟〞拿着气球在轻巧的奔驰,设计新颖,包蕴健康含义。
而黄蔚当时仅是刚进厂的98届实习生,除此之外,她还独立设计了燃气灶灶具面板,投入生产并产生了专门大的效益。
对此黄蔚说:
〝在海尔不论资排辈,企业为每个人提供了宽敞的进展空间,自己为何不紧紧把握那个机会呢!
……我与其他企业工作同时毕业的校友比较起来是幸运的,因为海尔公平、公布、公平的赛马机制激发出了我的活力,让我无憾此生〞。
当毕业于沈阳工业学院的2O00届大学生孙明琨站在你面前时,你也许如何也想不到,确实是那个平常害羞的小伙子在海尔空调实习仅半个月就运用所学的知识成功地发觉并解决了SAP程序的一些不足之处,受到了北京SAP专家的交口赞扬。
在实习之初,孙明琨被安排到PDM基础研究所和谐北京专家组对SAP系统的调试操作。
在此过程中,孙明报发觉SAP系统中的某一个具体程序与系统有些不符,使对那个程序进行了分解处理,发觉假如按那个程序操作的活,专门可能会导致系统把部分数据泄漏,阻碍生产打算的编排与顺利实施。
为了解决那个〝瓶颈〞问题,孙明琨每
天都自觉加班到深夜,碰到不明白的问题四处请教或找资料……一个星期以后,当孙明琨把那个问题和解决措施交到北京SAP专家组面前时,这些专家们被这套近乎完美的解决方案所震动了,更为眼前这位善于发觉、解决问题的小伙子所折服。
当得知孙明琨只是刚刚实习了半个月的实习生时,更不由得赞扬不已。
面对专家们的赞扬,孙明琨说出了内心话〝是海尔的放手为我提供了展现才能的舞台,我为自己选择进入海尔而感到自豪〞。
2.2内部选才
在海尔,需要开发什么资源就专门制定什么样的制度,人的需求到了哪个层次就采取哪种鼓舞方法。
充分运用政策开发手段,使一大批年轻有为的人才脱颖而出.在企业得到了充分的进展,实现了自我价值。
近年来一些企业专门热衷于搞〝空降兵〞,从外部聘人担任企业要职,海尔却没有这么做。
除了企业〝新奇血液〞的必要补充,海尔的〝求才〞要紧是通过
内部聘请来获得的。
海尔之因此选择这种以内部选才为主的人力资源治理方法,是基于对现代治理理论的正确明白得。
实际上,绝大多数成功的企业均采取的是内部聘请的人才选拔形式。
据统计,20世纪中叶,美国企业有一半以上的治理职位由内部人员填补;而进人20世纪90年代以后这一比率差不多上升到了90%。
在人力资源治理制度上,海尔有专门多创举:
大学生不受专业限制,能够在全厂范畴内自由择岗;职员能够直截了当与干部竟争上岗;干部能够不受部门约束自由选择想去的地点;为集团各部门人选统一制定标准,考试上岗……一系列公平合理的竞争制度,给了每个人平等的竞争舞台,增强了职员的工作热情,从而真正保证了合理、高效用人制度的实施。
在内部选才过程中,海尔的升迁机制设定是依照强化理论进行的。
〝进展才是硬道理〞,能否推动企业高速稳固进展,是衡量干部人事工作成效的最终标准。
海尔坚持在建立竞争鼓舞机制上下功夫,形成了有利于优秀人才脱颖而出的人才选拔环境。
海尔的人力资源开发理念是〝人人是人才〞。
集团80%以上是年轻人,他们的成长有其自身规律,思想
活跃、竞争意识强。
但如何发挥年轻人的潜能,关键是要有良好的环境,为每一个青年人施展才华制造平等机遇。
海尔坚持〝赛马不相马〞,确实是给所有的人一个参赛的机会,每个人都有权力参加竞赛。
在具体操作上,海尔实行〝公布聘请,竞争上岗〞的赛马规那么,每个月由人力资源开发中心公布一次聘请条件、工作目标和聘请程序及动态鼓舞情形,符合条件的人员都能够领到一张表,参加竞聘的人依照自己的能力与条件选择竞争方向,大伙儿机会均等。
竞聘会上,在竞聘人演讲、回答评委提问后,由评委打分,职员代表民主评议。
会后由监督小组负责对评分和民主评议情形汇总进行监督,各项得分在内部网上公布,按规定程序任命;与此同时,海尔全员实行〝三工并存、动态转换〞的鼓舞制度,即在全员合同制的基础上,将所有职员分为优秀职员、合格职员、试用职员三个等级,依照工作绩效,〝三工〞之间进行动态转换,并与个人酬劳相挂钩,不同的状态享受不同的待遇;此外,海尔的〝农民合同工升迁之路〞、以市场为中心的业绩衡量标准也都坚持〝三公〞原那么,有效地幸免了任人唯亲等不良现象的发生,确保优秀人才能够及时被选拔到重要岗位上来。
2.3借力
海尔在实施和深化技术创新过程中提出了〝整合力〞的概念,认为企业最重要的是利用多少资源,而不是拥有多少资源,企业要具备整合各种科技资源为自己所用的能力,并进一步提出〝借力〞的观念。
市场的整合力确实是海尔的核心竞争力,它是一种使名牌不断升值的能力,企业的核心竞争力要通过两种整合来表达,一种是企业体制与市场机制的整合,一种是产品功能与用户需求的整合。
现在国内许多企业强调企业自身拥有多少博士,而海尔认为人力资源不在于拥有多少,而在于借用了多少,因为最重要的是成果而不是拥有多少人才。
海尔充分利用国内外的力量,和中科院合作了两个比较好的项目,一是控股中化院的抗菌塑料研究中心,那个国家级研究中心有专门多博士和研究生,拥有在塑料方面的顶级人才,目前海尔产品使用的抗菌塑料确实是他们研究的;二是和中科院在沈阳的机器人研
究所搞合作,假如搞好那个项目,在下个世纪会有专门大的进展;此外海尔还和国外大公司搞了一些大的战略合作,在硅谷设立了研究所;面对数字化的冲击,海尔与荷兰飞利浦公司建立技术联盟,与国家广电总局广播科学研究院控股成立〝海尔广科数字技术开发公司〞,与德国迈兹公司联合成立〝德国海尔数字技术研究中心〞,共同进行数字产品的开发。
这些资源差不多上别人的,但核心竞争力是海尔的,牌子是海尔的,最后占据的市场是海尔的,这确实是一种〝借力〞做法。
在人力资源方
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