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因此，不可能象大量生产那样采用较多的自动化或半自动化的加工设备，很难形成流水生产线，自动化程度显然不如大量生产类型高;

　　多品种小批量生产时，往往被加工的对象在车间内频繁地由一个工作中心转换到另一个工作中心，形成复杂的工艺路线;

在编制车间生产作业计划时，经常会遇到工作中心生产能力不平衡的问题。

因此，需要同时进行生产能力（设备、人力）的测算，找出生产能力和负荷之间的差距，并采取措施保持能力的平衡和生产的均衡;

多品种小批量生产过程中，经常会遇到客户定单发生改变的情况，或者增加临时的紧急定单，这样会打乱原有的生产计划，而影响交货期。

因此，要缩短生产计划编制的周期和及时调整计划，以适应客户需求的变化;

在多品种小批量生产条件下，要求工人掌握多种操作技术，而且应具有一定的熟练程度，以适应多品种和周期性生产变动的要求。

　　二.多品种小批量生产类型企业管理中存在的问题

（1）当前很多企业的计算机应用还处在单项应用阶段，信息孤岛仍然存在。

　　当前有很多的企业计算机应用还处在局部应用阶段，例如仅实现如财务、库存、统计等的电算化，而大量的管理功能还处在手工管理状态。

由于在管理中采用传统的以手工处理为主的企业管理模式，信息处理方式处于落后状态。

在信息采集、处理、传输、存储等方面速度慢、存储容量小、而且信息处理的质量得不到保证。

在企业中，由于信息交流很困难，各部门的信息采集和处理后只能存储在自己的部门中（以纸质文档方式为主），甚至存放在个人的抽屉里或头脑中，使企业的生产经营管理信息成为部门或个人私有，不能实现信息共享。

这种信息“私有”的状态，使各部门的信息形成了一个个“信息孤岛”。

在这种情况下，如果一个部门或某人需要了解和使用另一部门（或某个人）的某种信息是很困难的，这些信息要经过复杂的传递路径和复杂的审批手续，由一个层级到另一个层级，由一个部门到另一个部门地进行“公文旅行”，严重迟缓了信息传递的速度，而且在漫长的传递过程中难免会发生失真，降低了管理和决策的水平。

信息的部门所有，造成了信息的大量重复。

例如很多部门都需要材料消耗定额，各部门自己都要准备一套，不但造成数据的冗余，而且由于缺乏统一维护，造成数据的不一致性，影响计划的准确性。

（2）计划体系混乱，使各计划之间不能做到密切地衔接。

　　企业的现行的组织机构仍属于传统的以职能划分“科层制”的金字塔式结构。

企业按管理职能设立若干职能处室，如经营计划、生产管理、供应管理、销售管理、财务管理等部门。

这些部门具有相对独立性，它们各自隶属一个专职的副厂长或副经理，各自编制自己负责的计划。

这些计划本应该相互关联、相互衔接结合成一个整体。

但是，由于部门的限制，人为地将这些计划割裂开来，使计划控制造成了混乱。

最典型的例子是零件需求计划的编制，多品种小批量生产类型的企业，同时上场的产品很多，产品又非常复杂，使得零件的品种和数量十分庞大，这些零件根据其工艺类型分别由不同的车间生产，或外购，或外协。

由于编制零件计划工作非常繁重，因此当前很多企业的零件的生产进度计划往往不是由生产处统一编制，而是下放给各责任部门（处室或车间）去编制，如齿轮的生产作业计划由齿轮车间去编制、铸造毛坯由铸造车间编制、采购件由供应部门编制等等。

生产处每个月只给各部门和车间下达产品投入/产出的台份计划。

这样使得有的企业参与编制零件计划的计划人员多达十几位，造成人员的浪费。

更严重的是，由于各部门编制计划时所依据的资料（如各自掌握的库存数据、车间在制品数据、物料清单、期量标准等）不准确，以及编制计划的时间不统一。

而造成各个零件计划不配套，使得各车间生产的零件不齐套，最终影响的装配进度拖期，不能按时交货。

（3）由台份计划带来的弊病

　　企业编制生产作业计划传统上采用以产品为计划单位的台份计划，也就是以装配成品所需要的全套零件或毛坯做为一个统一的单位，来规定车间的生产任务。

各车间都有其负责生产的各种产品的零件明细表，产品的零件分解（拆零）工作是在各车间进行的。

因此，在给各车间下达生产计划任务时，只明确产品名称、型号、生产数量、完成日期即可。

这种台套计划方式的特点是不分装配需用的先后，不分零件提前期的长短，都规定一个统一的投入/出产期限。

这种方法也称为“累积编号法”。

由于企业生产管理部门每月对各车间下达的生产作业计划是台套计划，造成零件的计划和管理权下放到各车间，厂级生产管理部门失去了对零件的有效控制。

由于企业属于多品种小批量生产方式，再加上当前客户个性化需求越来越多，新产品层出不穷，产品结构也日趋复杂，使得在车间同时加工生产的零件数量激增。

在这种情况下，如果仅仅依靠车间管理人员用头脑凭经验去管理零件的生产，必然会造成混乱，无法保证零件的成套，使得生产管理部门下达的生产计划如同虚设，零件加工车间成套情况混乱，造成零件“长的长，短的短”，有些零件大量积压，有些零件短缺，严重地影响装配车间的生产进度，无法按时交货。

这种“以产品为中心”的计划方法，必然造成在生产控制上的“以调度为中心”。

由于零件不齐套，为了保证产品装配进度，只能靠调度人员去“跑缺件”，使得调度工作成为“救火队”。

这种无序的生产状况，不但影响产品的按时交货，还会造成在制品的大量积压和工人的加班加点，以及大量废品的产生，给企业带来巨大的经济损失，因此，这种传统的产品台份计划模式已不适应当前的形势。

　　（4）车间在制品管理混乱。

　　在多品种小批量生产类型的制造企业，在制品管理是“老大难”问题，主要是由于自制零件数量多，批量没有规律性，生产周期长，质量精度要求高，工艺复杂，传递过程中变化大。

以手工方式去管理在制品，日常工作量巨大，而且人工管理经常出错，工作质量差。

在制品管理往往成为的管理难题，特别是车间在制品管理更为混乱。

由于在制品在各车间中不断流动，各种原始凭据繁多，在各车间交接时重复开票、重复登记，车间在制品统计人员的日常工作十分繁忙，他们不可能对每批零件都进行精确的盘点。

再加上在制品在流动过程中由于丢、漏、锈、废等因素，难免造成在制品统计数据的不真实、不及时、不准确的混乱状况。

同时，由于生产管理部门下达的是产品台份的投入/产出计划，没有按零件提前期对各车间生产零件提出投入和产出的具体时间进度要求，有些车间往往在月初，不管零件生产周期的长短一起领料和盲目投产。

这样对那些生产周期短的零件的材料和零件在车间积压较长时间，使得车间在制品占有较多的流动资金。

　　（5）客户定制生产所造成的矛盾。

　　随着由“卖方市场”向“买方市场”的转化，客户在购买产品时，对产品的个性化要求越来越多。

企业为了获得客户定单占有市场，就必须改变计划经济时期那种少品种大量生产的“以产定销”模式。

为了争得客户，企业就必须千方百计地满足客户的需求。

这样一来，企业生产产品的花色品种、规格型号就越来越多，在系列产品中也允许客户在订货时有多种选择。

由于竞争激烈，客户订货时对产品交货要求十分苛刻。

这给企业造成了很大困难，既要满足客户的个性化需求，又要在超短的生产周期内把产品制造出来，准时交货，又不能保持太多的成品和半成品库存。

这种矛盾必须在信息化中得到解决。

　　注：

企业现行管理中还存在许多其他问题，由于篇幅限制，不能过多叙述。

　　三.系统的总体目标

　　通过对企业现行管理存在问题的分析可以看到，有些是由于过去计划经济体制下遗留的问题，有些是由于采用的管理模式过于陈旧，还有些是由于手工管理带来的弊病。

这些问题如果不及时解决，必然会影响企业的生存和发展。

特别是我国加入WTO以后，企业面临的竞争更加激烈。

在这种严峻的环境下，企业必须勇于对自己旧的管理模式和管理手段进行改革和创新。

在信息技术蓬勃发展的今天，企业管理和信息技术密不可分。

开展企业管理信息化建设是实现企业管理现代化的突破口。

先进的企业管理应用软件系统（如ERP等），不但为企业带来信息技术，而且还给企业引进先进的管理理念和管理方法。

因此，企业应在管理信息系统的建设和实施过程中，必须与企业的实际情况相结合，在引进管理软件的同时引进先进的管理思想和管理模式。

从企业管理信息化的高度出发，结合企业管理中目前存在的问题确定系统的总体目标。

（1）建立合理、高效率的生产计划编制体系

　　企业需要尽力做到“以销定产”完全按照合同订单和市场需求来生产，产品要严格地执行合同订单的所要求的交货期。

属于多品种小批量生产类型的企业，生产计划的安排，应该完全地由市场和用户合同来驱动。

同时由于市场需求经常可能发生变化，物料供应失调和各种干扰因素都可能随时产生，在这样复杂的条件下，来组织多个车间的自制零部件的生产，是极为复杂的，数据处理量和计算量大到用人工不可能承担的地步。

因此，传统手工管理限制了企业向订单式的生产模式的转变，这必然严重影响企业在激烈的市场竞争中适应能力。

因此改变传统的手工编制计划方式，打破各个部门都编制计划，计划不相关联的状态。

重新整合计划体系，增强各计划间的关联，提高计划的应变能力是本方案的重要目标。

通过建立ERP系统，组成由主生产计划-粗能力需求计划-物料需求计划-细能力需求计划-车间生产作业计划为主线的生产计划编制体系，使产品级计划、零件级计划和工序级计划一气呵成，在严格的计划控制下实现均衡生产。

同时由系统编制滚动的主生产计划，在市场销售定单的拉动下，模拟各种计划方案和库存状态，对多变的订货作出快速反应，保证准时供货。

（2）消灭信息孤岛现象，充分实现数据共享，建立集成化的企业管理信息系统

　　为了改变当前有些企业存在的信息孤岛现象，本方案的另一目标就是通过建立ERP系统，实现企业数据、信息共享，并在此基础上实现各企业管理功能的集成。

使销售、生产、采购等环节联结为一体，做好销售计划与生产计划的衔接，生产计划与采购计划的衔接，使企业生产经营活动协调一致，真正形成一个有机整体。

（3）在管理信息系统实施的过程中，理顺各个部门的业务关系，对企业的业务流程进行重组，借助管理信息系统各项功能的执行，进一步规范各项业务工作流程，消除业务流程中的不增值环节，实现由以职能为中心的管理到流程管理的转变。

　　（4）加强设备管理，建立完善的设备管理功能

　　通过设备管理子系统，对设备台帐、设备统计、设备备品备件库存管理、设备维修计划及润滑管理实现一体化管理。

建立备品备件与设备的结构关系;

进行设备采购计划管理;

通过建立设备状态档案，对设备关键部位的精度劣化程度进行跟踪检测，实现设备的预防性维修计划由系统自动编制，有效地提高设备利用率，保证生产的顺利进行。

　　（5）实现集成化的成本管理

　　建立集成化的成本核算，使成本管理与库存管理、财务管理、车间管理、人力资源管理和制造数据管理等紧密集成，由这些管理模块向成本管理子系统提供成本核算的相关数据，改变现行成本核算人工参与过多的现象，从而提高成本核算的准确度和运算速度。

使料、工、费真正跟踪到每一种产品甚至每个零部件，为有效的成本控制打下基础。

　　（6）通过统一集成的数据，强化质量管理及控制

　　结合ISO9001系列质量保证体系，利用计算机系统对原材料采购进厂、生产过程、成品以及售后服务等环节产生的质量检测数据进行存储、处理和分析，通过系统的质量统计分析和决策支持功能，提高质量数据的加工深度和利用程度，利用系统自动提取数据编制各种统计分析报表和图表，为改进产品质量和进行质量决策提供有力支持。

避免传统的手工管理中重检查轻分析的倾向，形成产品质量的计算机化闭环控制机制，使整个质量保证体系真正起到质量控制的作用。

　　（7）通过对信息进行集成化管理，为企业高层管理提供决策支持，提高各级管理人员的办公效率

　　管理信息系统对信息进行集成化处理，建立厂长综合查询系统、决策支持系统、办公自动化子系统，充分利用企业的宝贵财富——生产经营数据，对其进行深加工，形成各种有用信息，有力地支持企业领导经营决策。

同时将企业管理人员从繁重、重复的记帐、统计制表等工作中解脱出来，使他们有时间、有精力提高自己的业务知识水平和管理技能，从整体上提高各级管理人员的素质，使他们参与更深入、更高层次的经营管理，充分发挥他们的想象力和创造力，提高企业整体的管理水平。

　　四.系统建立的原则与技术路线

　　当系统目标确定以后，系统开发的原则和技术路线的确定就是系统能否成功的关键。

根据当前企业信息化发展的形势和在我国信息化建设中取得的经验和教训，提出以下几项原则作为系统开发的依据。

（1）不搞单项开发，按系统工程的观点建立企业的管理信息系统

　　企业生产经营各环节是一个相互关联的有机整体，而在当前很多企业的计算机应用仍处在局部的单项应用状态，这种“头痛医头，脚痛医脚”的做法隔断了企业各部门的内在业务联系，信息不能共享，信息交流不通畅，不能很好地发挥计算机系统的效益。

因此，企业在建立新的管理信息系统时，必须以系统工程的观点，将企业作为一个整体进行体分析和规划。

并在总体规划的指导下，引进或开发集成化的管理应用软件系统（如ERP软件）。

使企业管理水平在集成化、系统化方面有一个较大的提高。

（2）在建立新系统的同时，引进先进的管理思想和管理模式

　　当前市场上的企业管理应用软件（如ERP系统），是先进的信息技术和现代管理思想相结合的产物。

因此，在实施这些软件系统时，不是简单地模拟手工管理，应该在建立系统的同时引进先进的管理思想和模式，这样才能使企业管理水平在本质上有所提高。

目前我国企业管理水平不仅仅是管理工具的落后，更主要的是管理机制和管理模式上的混乱和落后。

因此企业在建立管理信息系统的过程中，应尽量吸取国外已获得成功的管理模式和方法，使这些方法与我国企业的实际相结合，提高我国企业的管理水平。

　　（3）采用快速原型法和“拿来主义”，借用国内外成功的管理应用商品化软件

　　随着生产的全球化和中国加入WTO，企业间的竞争加剧，建立企业的管理信息系统，不能能象过去“学院式”科研方式那样慢吞吞地去做，不能再用传统的生命周期法去自行开发，因为这种方法要求的程序步骤和文档过于繁琐，开发周期太长。

企业应采用“拿来主义”和基于商品化软件的快速原型法建立自己的系统，这样既能够缩短周期，节省开支，也会把其它企业先进的管理经验、带到企业中来，是一种“多快好省”的方法。

（4）ERP商品化应用软件包是多品种小批量生产类型企业的最佳选择

　　典型的多品种小批量生产类型的制造业企业，是企业资源计划（ERP）软件涉足最早，应用最为成功的领域。

ERP的前身MRP和MRPII正是以多品种小批量制造业企业为原型开发出来的，MRP和MRPII的基本逻辑符合这种类型制造企业的生产经营运作规律，至今MRP模块仍然是ERP系统的核心模块。

当前ERP商品化软件包在国内外离散制造业得到了广泛的应用，并取得显著的效益，ERP已成为制造业企业管理信息化系统的基本框架。

因此，这类企业在建设管理信息系统时，引进ERP软件系统是最好的选择，它不但为企业带来一个优秀的管理信息化系统，而且为企业引进了新的、先进的管理模式，这对全面提高企业的管理水平和核心竞争力具有重要意义。

　　（5）在总体规划下，分阶段实施，使系统尽快取得效果

　　ERP实施是一项巨大的工程，工作量大、涉及面广。

由于企业各方面资源有限，因此不能全面出击。

必须总体规划、分阶段分步骤地实施。

先从调研入手，对企业的计算机管理系统进行自上而下的总体规划。

确定总体和系统目标，明确功能要求，然后根据企业实际情况和实际需求自下而上分阶段实施，逐步投资、逐步见效。

其切入点应先从容易见效的基础子系统入手，这不仅有利实施，积累经验，有利于培训队伍，增强信心，而且可做到投资少见效快，确保成功。

　　五.生产计划体系关键技术问题分析

　　在以上系统总体框架中，如营销管理、财务管理、资源管理、综合信息管理等管理体系各子系统的功能定义和工作原理，都是大家比较熟悉的ERP标准的功能子系统，由于篇幅所限在这里不做详述。

下面仅对生产管理体系有关的关键技术问题作一分析。

（1）如何解决信息孤岛问题

　　ERP是一个集成化的系统，它在两个层次上实现了集成。

一是在数据上，二是在功能上。

所谓功能上的集成，是指将企业的生产经营各个环节，如产、供、销、人、财、物的管理功能关联起来，形成一个密切联系的有机整体。

但是，功能的集成是建立在数据集成的基础上的。

也就是说，通过信息流的沟通把各个有关的业务活动联系在一起，组成各个业务流程，使ERP形成一个动态集成的系统。

ERP系统设立了制造数据管理子系统，对企业中的基础制造数据进行集成化管理。

基础制造数据是在企业进行生产和经营管理过程中不可缺少的数据，如项目定义数据（也被称为物料定义数据）、产品结构数据（也称为物料清单，即BOM）、工艺路线数据、工作中心数据等等。

这些数据与销售管理、生产管理、采购管理、库存管理等模块的运行有密切的关系，是这些模块共享的基础数据，也是这些模块相互关联的桥梁。

这些数据在制造数据子系统中得到了统一的维护和管理，真正做到“数出一家”，使数据保持动态更新状态，保证了数据的准确性、实时性和共享性。

此外，各子系统在运作中产生的各种动态数据，如各库存台账、合同台账、财务台账、各种计划、各种统计数据等等，都可以供其他模块共享。

因此，ERP系统的实施彻底地消除了手工管理造成的信息孤岛问题。

（2）ERP重新整合了企业的计划体系

　　计划管理是企业管理活动中的一项重要内容，它是企业各项经营和生产活动目标的体现，也是企业管理人员组织、监督、控制各项活动的依据。

建立一个科学的、高效的生产经营计划体系，对于提高企业的效益和加速企业的发展具有重要意义。

在传统手工管理的企业中，由于企业的组织机构一般都是以职能划分的“直线式”结构，使得各职能部门之间处于隔离状态。

这种状态严重地影响了部门之间的沟通和协调，同样也影响了各种计划之间的衔接和关联，必然影响到生产经营活动的顺利开展。

ERP系统是以企业各种资源计划优化管理为核心的管理系统，它将企业的各种和各级计划整合在一起，形成一个紧密关联的、相互协调的闭环反馈控制系统。

　　ERP系统将企业的供、产、销等生产经营环节看成一个紧密关联的有机整体。

因此，ERP的各种计划也形成一个完整计划体系。

作为企业生产经营活动的龙头的销售计划，反映了客户订单的需求和市场的变化，这是企业安排生产和经营活动的依据。

ERP系统将销售计划与生产计划紧密地结合起来，客户订单和市场预测驱动了以主生产计划（MPS）和物料需求计划（MRP）为核心的生产计划体系，真正地体现了“以销定产”的客户需求拉动机制。

根据主生产计划，ERP系统通过物料需求计划（MRP）模块，自动地产生完成主生产计划所需的自制件的车间生产计划、外协计划和零部件及原材料的外购计划。

这是车间编制生产作业计划和采购部门编制外协和外购计划的依据。

由此看来，ERP是一个各项计划的集成系统。

从横向来看，ERP将销售计划与生产计划紧密地结合起来，将生产计划与采购计划紧密地结合起来。

从纵向来看，ERP系统使三级计划一气呵成，即产品级计划（MPS）、零件级计划（MRP）和工序级计划自动贯通。

因此，ERP系统有效地改变了传统管理模式中各项计划相互脱节的状态，大大提高了计划体系的科学性和有效性，使企业的计划水平得到了极大提高。

此外，ERP系统提供了能力需求计划编制模块，对生产计划进行能力测算，在计划编完以后再分别编制粗能力需求计划和细能力需求计划，计划和调度人员根据能力需求计划测算的结果，进行能力的调整和平衡，使负荷和能力达到平衡，从而保证生产的顺利进行。

生产计划体系如图2所示。

（3）打破台套计划，按零件提前期组织生产，最大限度地压缩库存和车间在制品。

企业传统生产管理基本上是采用传统的按台套组织生产，没有真正做到按照零件的提前期编制计划和组织生产。

为了保持均衡生产，有些生产周期短的零件也不得不提前投入，从而造成零件在车间存放时间长的长，短的短，不利于管理，最后成套很困难。

为了保证成套率和装配车间的生产均衡，零件车间和在制品库就不得不采用加大在制品储备的手段来保成套、保装配的现象。

ERP实施按零件提前期及净需求安排生产，即根据生产计划计算出对各种零部件的毛需求，而后将库房中已经有的可用库存量以及生产车间的在制量减去，得到应该投入的净需求，再按零部件生产提前期下达生产任务。

按零件提前期安排生产计划后，可以做到只有在必要的时候才安排零件的生产，组装需要的时候才生产出来。

借助于计算机编制生产作业计划，可实现由台套计划向零件提前期计划转变的大变革。

ERP的生产计划管理启用后，改变传统的按产品提前期投料为按零部件提前期投料，可以大大减少在制品，降低生产成本。

由图3可以直观看出，按零件提前期投入线2形成的三角形的资金占用显然比按产品台套投入线1形成的矩形的资金占用要少得多。

　　　　图3不同计划策略零件在制品占用分布图

　　（4）通过长短期生产计划相结合的运行模式解决由于客户个性化需求多带来的矛盾。

　　如前所述，由于市场竞争激烈，客户对产品的个性化要求越来越多，即使对系列化产品，客户的选择件也越来越多，而且要求的交货期也很短，这样为企业生产组织带来很大的困难。

在没有定单时不敢盲目投产，但定单下来后再投产又来不及交货。

为快速响应市场需求尽量缩短交货期，采取长期和短期生产计划相结合的方法，将ERP生成的生产计划可分为两部分：

第一部分——对于采购周期和生产周期较长的、通用的物料（包括外购的物料和自制的零部件），根据预测数据，编制中、长期（例如三个月）的MPS/MRP生产计划，安排采购和生产，保持一定量的合理库存;

第二部分——当客户订单确定后，根据产品订单快速编制短期（例如半个月）的最终产品装配计划（按订单生成的，即完全的以销定产计划）和少量专用件生产计划，把交货周期缩短为最终产品的装配周期，以最快的速度组织生产，及时将产品交付给用户。

这样一来，主生产计划成为两级运行模式，第一级将通用零部件、标准件从产品结构中分离出来，根据预测，按一定期量标准提前编制MPS/MRP，安排采购和生产。

保持合理库存。

第二级当客户订货下达后，编制最终装配计划并以最快速度组织专用件生产，以最快的速度进行装配，尽量压缩交货期，满足客户的需要。

如图4所示。