辞职报告的批复Word格式.docx

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　　此时此刻，我也无法压抑我的想法了，我知道自己的做法不一定对，但是我没有退路，没有退路的我只好选择辞职，辞职也许是对大家的一种最好的解决方法。

我走后，不会有任何的麻烦，而公司也不会出现任何的涟漪。

　　在提笔之前，我也想了很多，我决定辞职。

因为针织对我来说，本来就是一个陌生的行业，能坚持到现在，而且可以作出一点点的成绩，我已经尽力了，我也知道我在这个行业中再进步的余地已经很小了。

人也有些疲惫了，所以我选择离开，我需要好好的调整一下自己。

从毕业到现在，两年了，我很高兴，在公司的这两年，我过的很充实，也很快乐，因为在这里我得到了很多人的帮助。

这中间包括，同事，领导等各方面。

很荣幸，在**的发展史上，我能尽自己的一份薄力。

　　我知道公司现在缺人，*总请放心，我会做完我手头上的工作。

等这些工作都做完了，人员也就都来了。

因为我手头上有两个外单，欧林，还有09年产品开发等事情。

等这些事情做完，我也就该走了。

　　然而工作上的毫无成就感总让自己彷徨。

在过去的一段时间里的表现不能让自己满意。

记得某管理者曾说过，工作上如果两年没起色就该往自己身上找原因了。

或许这真是对的，由此我开始了思索，认真的思考。

尽管我一思考，上帝便会发笑，但这笑带着一丝苦涩，思考的结果连自己都感到惊讶——年少气盛，不愿意选择安逸，却无法有足够的动力继续向前进。

或许只有重新再跑到社会上去遭遇挫折，在不断打拼中去重新寻找属于自己的定位，才是我人生的下一步选择。

　　在我提出辞职之前，我不曾告诉任何一个人，因为我不希望因为我的离开，而分散大家的精力。

在未离开岗位之前，我一定会尽自己的职责，做好应该做的事。

最后，希望公司的业绩一如既往一路飙升，越走越顺！

祝领导及各位同仁工作顺利，幸福快乐！

　　此致

　　敬礼

　　XX公司员工：

xxx年6月x日篇三：

　　辞职申请

　　尊敬的领导：

　　我于XX年从毕业，有幸来到冯瓴中心校参加工作，在过去的1年时间里，学校领导始终重视青年教师的培养和成长学校为我个人的发展给予了良好的学习和锻炼机会，使我不断学习充实了自己，增加自己知识和实践经验。

我由于距离的问题还有个人的原因，不得不提出辞职，很抱歉在这个时候向学校提出辞职，因为我的辞职会给学校带来不便，在此我向学校领导说一声对不起。

代超XX年8月2日

　　篇二：

公司员工辞职报告审批表

　　辞职报告表

　　年月日

　　篇三：

　　教师辞职报告

　　尊敬的*****中学领导：

　　辞职人：

***

　　***：

　　特此批复。

　　***中学

　　篇四：

26岁总监辞职信及老板批复

　　26岁总监辞职信及老板批复

　　【引言】

　　某企业，曾花了半年时间，到另一家著名企业去挖来了一位营销总监。

在不到三个月的时间里，这位年仅26岁的营销总监就把工作搞得有声有色颇有成绩。

然而，就在大家都普遍看好这位年轻的营销总监时，他却毅然决然地辞职而去。

这是为什么呢

　　【正文】

　　*总：

　　转眼间，我来公司已三个多月了。

　　回首三个多月以来，真是一言难尽。

既有成绩，也有不足，但，还有很多的无奈和心酸。

　　也许下面很多话都比较尖锐，比较直接，也许有不少不成熟的地方，也许有不少欠考虑的地方，毕竟到公司的时间还不长。

但我的目的只有一个，那就是：

希望能对公司的发展对公司的发展有所裨益，希望公司的明天走得更稳健一点，走得更健康一点，走得更远一点。

　　这就够了。

　　革命是为了什么

　　革命的目的是什么

　　从历史和实践来看，革命无怪乎两个目的，一是推翻;

二是改良。

　　那公司招我来的目的是什么呢从进入公司的第一天开始，我就一直在问自己这个问题。

这个问题，也许当初公司和我都没有认真去地考虑。

但这个却是公司为什么请我来的根本点，也是我为什么到公司来的根本点。

正因为没有考虑清楚，所以到今天，就出现一些原本就没有必要出现的问题。

　　终于直到现在，公司和我，虽然没有经过坦诚地沟通，但大家彼此却也终于知道：

公司原本并不需要一个营销总监;

公司也许更需要一个又一个的区域经理，一个又一个能够把烂市场起死回生的区域经理。

　　洪秀全，因为不知道革命的目的是什么，所以太平天国失败了;

　　孙中山也因为不知道革命的目的是什么，所以孙中山也失败了;

　　而只有毛**，清楚地知道，革命的目的就是：

打土豪分田地，推翻旧社会，建立新社会，所以带领一帮兄弟，经过若干年艰苦卓绝的战争，终于实现了革命的目的。

　　而我们呢

　　营销总监是做什么的呢

　　虽然，这个问题很简单，但我们彼此并没有去认真深入地沟通和探讨。

就我个人来看，营销总监无非做三种事。

　　一是建立、规范和强化营销管理体系，职能侧重在于规范销售管理和品牌建设，但它往往是以牺牲短期业绩着眼于持续健康发展为前提。

如果企业还没有超越生存基础目的的话，那聘请营销总监还并没有必要。

这种营销总监才真的叫营销总监。

　　二是巩固和提升销售业绩，职能侧重在于市场开发和完成销售业绩，但它是往往以牺牲和透支市场为代价，搞掠夺式开发，与老板下达的业绩压力竞赛，尤其是在中国目前的这种企业环境里。

这种营销总监应该叫销售总监才对，因为他

　　背上背着两个指标：

销量与回款。

如果说我们公司还需要营销总监的，也只是需要这种营销总监。

　　三是建设品牌和公关策划，职能侧重于品牌拉动和公关开路，但它往往是来得快去得也快，“各领风骚三五年，你方唱罢我登台”。

这种营销总监应该是市场总监才对，依靠强势的品牌拉动和公关新闻策划，把市场在短期内轰起来，市场起来之后，能否守得住，就看企业的造化了，销售系统能否支撑得住是关键。

　　所以，对比我们公司的现状来看，我们并不需要营销总监，也许更需要一些区域销售经理。

絮我直言。

这正好也和当初公司邀请我加盟的意向是一致的。

但在当初，让我来做区域经理，也许我是不会来的，因为我本身就在做着区域经理，而且做得很好。

于是公司就以做营销总监来打动我（这只是我的猜测，是否真的是这样，我并不知道，也不想知道），因为我需要一个更大的平台来实现自己的职业理想。

于是我就来了。

但来了之后，公司在试用期间把我放在某一个区域蹲点使用，当然，顺理成章，我也就成了一个区域经理。

　　这一点，我能理解公司的良苦用心，但这种做法好不好呢坦白地说，我感觉很不好，这不仅对我是一种伤害，对公司更是一种伤害。

我敢肯定，我现在蹲点来*作**市场远远比公司直接招我来做**市场困难得多!

　　来自非市场的因素太多太多!

　　所以，不知道革命的目的来搞革命，只会把革命者和革命本身都弄得都很受伤，很被动。

　　说起这些，我不想去纠正我们的过去，过去的已经过去，重要的是面对将来。

过去已经是这样的，我不想将来还是这样，公司和我都受不起这种时间的浪费。

所以，我只想说明一点，以后，公司想让我做什么，就最好明确地告诉我，我觉得能干，我就干;

不能干，就不干。

　　不要连革命的目的都没有搞清楚，就让我去干革命。

　　我们是盯着目标还是过程

　　因为我们革命的目的不清楚，所以，我们革命的目标也就变化莫定。

　　刚来的时候，公司告诉我：

咱们公司的管理很混乱，我们需要把管理规范起来，加强制度化建设。

于是我就开始抓营销体系的制度化建设。

但制度化建设有两个前提：

一是需要时间;

二是需要顶住业绩压力。

然而，这两点我们都没有做到，就急急地否定了新的制度。

　　第一，任何一项新制度的出台，肯定会破坏现有利益既得者的平衡，所以会遭到他们的反对，这肯定是需要时间和磨合期的。

　　美的，推行事业部制，花了三年时间，三年销量没有提升，反而下滑。

但现在，美的做得怎么样呢主动求变，活下来，而科龙一直没变，却几近死了。

　　第二，我们的制度监督者，尤其是财务系统，却对新制度抱着一种非常呵求的态度和原则，好像，新制度一出台，他们什么就都万事大吉了，只要按制度进行监控，就可以了。

从来不从财务的角度进行一些分析工作，只是按部就班地控制;

从来不从财务设计的角度进行一些反思工作，只是抓事后追究和处罚;

如果是这样，那财务工作就太好做了。

　　第三，实行新制度后，一看，哎，销售与以前相比，没有提升，反而下降，所以新制度也不过如此嘛!

那我们有没有分析一下，是什么原因导致这样的结果呢是新制度的原因嘛还是有其它因素我们有没有深入地分析一下是市场因素和非市场因素没有啊!

　　第四，实行新制度后，制度中的每个人都得调整，牺牲短期业绩不可避免的，

　　我们所能做的，就是把这种时间尽可能地缩短，而不是一点时间都不给。

**分公司推行新制度，是一个月时间都没给够。

　　第五，在新制度的试行过程中，作为制度的设计者，必须时刻跟进，随时调整，而公司并没有给我这个时间（我得去别的区域走访市场，远程跟进只能是不解近渴），却让制度的监督者来跟踪，可想而知，不能跟着情况的变化而调整的新制度却还得遭遇制度监督者的呵求（不懂销售的监督，纯从财务角度考虑），会是一个什么结果。

　　在上述五种因素的制约下，新营销体系流产是自然而然的，也是情理之中的。

就是再好的制度，也是同理。

　　大家都在盯着过程，就忘了我们的目标。

　　就像一个故事讲的一样：

有一个父子俩，在雪地上比赛走路，看谁走得直又快。

父亲看着终点，一步一个脚印，做得既直又快，儿子看着自己走的每一步，走一步回头看一步，结果是又慢又弯曲。

　　其实，*总，您的心情我完全以理解，您也并没有错。

　　也许错就错在我们实行新制度的基础还不成熟，因为对于我们目前来说，太需要的是业绩，而不是管理。

　　但我们的这种做法，让我害怕，我再不敢去推出了一些新的东西啦!

因为我这样做的结果，好比是我拿出更多的绳子让人往我脖子上套一样!

　　而我们千变万化的目标调整，却也是让我无所适从。

　　一会儿，是完善新制度，马上就能适用全国;

一会儿是走访区域市场，马上让它起死回生或者在销量显著上升;

一会儿，又让蹲点**区域上海，兼顾**大区;

一会儿，又让我就只做**市场下一步，又不知道是什么

　　我成什么啦，我

　　短短三个月，就让我来做这么多事情，能有一个结果吗就是三个月，能做好一件事情，都是不容易的。

　　于是乎，在这种变化的目标中，自然而然的，从关注我的目标（目标太多变化太快根本无法关注）就变成盯着我的过程啦!

　　没有目标的过程，又会是什么样的呢我急啊我有力都使不上

　　而这本身，就是一种本末倒置。

于是乎，很自然，我每一件事，都无法抓出一个合理的很好的结果来。

　　体系的力量在哪里

　　为什么前几年风光的国内家电企业，尤其是彩电行业，为什么到现在却整体亏损

　　为什么前几年风光的国内保健品企业如此NB，为什么现在却生意惨淡为什么前几年默默无闻的外资家电企业，现在却逐渐摆脱困境从幕后走向前台

　　……

　　不是别的，就是体系营销作战的作用。

　　这些从打一个电话就可知道：

　　*总，你可以以一个普通人的身份，随便拔打我们某一个职能部门或驻地分支机构的电话，随便了解一些情况，保证有很多人会说，“这个我不知道”“这个不是我管的”“那个你找**吧”“那个**现在不在”……

　　前段时间，中国质量万里行的一个朋友给我来电话说，前段时间，中国质量万里行在搞各个行业的明查暗访活动，其中抽到了我们公司。

当时，抽查了总部

　　的800免费电话和北京的服务电话，是以询问公司总部的地址为查询内容，但得到的答复很不令人如意。

北京接电话的就很不客气地回答不知道，总部800电话也是很长时间才有人接，接了电话后也是说不知道。

当初，我还不相信，于是我自己亲自试了一次，很让人生气。

于是，一方面，我赶紧通知了总部和北京加强这一块;

另一方面，赶紧与我那个朋友沟通，叫他们想办法一定不要公布了，免得影响不好。

经过一番周折，花了不少关系和资源，最后终于搞定了。

　　这些，我没有说，又有谁知道呢（其实，我是个很能说的人，只不过，现在我更加严格要求自己做了之后再说，甚至做了都不说!

）

　　我想：

　　如果我们每个人都能把工作当成自己的家庭一样经营，尽心尽力，还有什么搞不好的呢

　　如果我们每个人都能像天堂里的人一样，相互帮助，我们还有什么搞不定的呢

　　如果我们每个体系的人都能这样的开展工作，那还有什么难题解决不了的呢

　　*总，还是回归到当初您对营销系统的要求：

业绩增长50%，利润提升50%。

但这需要哪些前提、充分和必要条件呢

　　如果我们的市场部门、生产部门、财务部门和行政部门等支持配套职能部门的职能服务意识和服务水平及能力都能同比增长50%，我们可以设想，完成上述目标还有问题吗我敢保证，完成上述业绩绝对没有问题;

　　相反，如果我们的市场部门、生产部门、财务部门和行政部门等支持配套职能部门的职能服务意识和服务水平及能力都能同比增长不大或者下滑，就算我们销售系统的人员累死一批又一批，又能怎么样呢那也很难保证能够完成上述业绩啊。

　　也许是销售部门的业绩很好用数字和指标来说明，于是大家都习惯于用这数字来往销售部门身上套。

这是对的。

我想每一个做销售的，应该也能接受。

但是，我们其它部门呢

　　先说我们财务部门：

　　不是说分支机构的报告二十四小时内必须回复吗但我在**区域蹲点的这段时间里，几乎很少看到过报告是在二十四小时回复的绝大部分是必须催了几次之后才能看得到啊!

我的报销单是在两个月后催了多少次之后才冲掉的啊!

　　请问全国这几个分支机构，有哪个分支机构没有碰到过财务部门开错增值税票之事而且是经常开错

　　几乎所有分支机构的库存的财务数据都有问题，那是不是我们的财务制度设计有问题呢光来事后追究处罚能顶个屁用

　　我们的财务还只停留在基本的记帐的水平上，从目前来看，可能连记帐都会出问题，更别谈辅助决策我们每一个新品的推出、每一个特价机的推出、每一个老款的打折，是否都经过了财务的科学计算是否都有明确的数据分析，告诉公司决策层，这个新品可以推出还是不要推出这个特价机可以搞还是不可以搞这个老款可以打折还是不可以打折都没有啊!

薪酬标准的制定，财务部门能拿出分析数据吗没有啊!

　　再说生产部门：

　　我们产品的生产成本为什么居高不下为什么人家的生产成本却只有不到我

　　们的一半（还开税票），而我们却做不了

　　我们产品的质量为什么老是出一些低级的错误比如：

放错了开孔板或者开孔板的尺寸不对安错了灯泡接上电源灯不亮等等

　　我们的型号很多，却为什么总是青黄不接呢老的没有了，新的还没有出来我们的型号不少，但我们产品的生命周期却很短匆忙上市又匆忙退市再说……

　　不说了。

　　原本我们的力量就很薄弱，原本我们的资源就很分散，我们需要把薄弱的力量分散的资源集中结合起来使用，我们才可以干点事情!

否则，我们只可能是做历史的匆匆过客，被市场无情地抛弃。

　　体系的力量是惊人的是巨大的，孤军作战只会是让“英雄出师未捷身先死”;

各自作战只会是互相拆台只会加速企业的灭亡!

　　华为有两句话说得很好：

　　“我们提倡学雷峰，但绝不能让雷峰吃亏!

”

　　“我们提倡学焦裕禄，但绝不能让焦裕禄早逝!

　　但我们呢

　　企业文化的阻力可以杀死人

　　曾经有人这么说，文化的激励作用是巨大的，是从内到外的，它会渗透组织成员的每一根毛细血管;

与此同时，文化的力量杀人是无形的却也是最厉害的，它可以像温水煮青蛙一样。

　　刚来公司时，记得有人提醒我“石总，您来之后，可要小心啊，公司里面可到处都是地雷啊，稍不小心，中了地雷还不知道怎么回事呢”

　　记得我当时说过一句话，“只要我是为公司着想，对工作负责，不徇私，我想，公司领导会理解和支持的。

所以，我说，就是前面有万丈深渊，有地雷阵，我也一样地勇往无前”。

　　然而，时至今日，我发现，我想错了。

　　却正如某人所说。

　　而我呢，却好象“出师未捷身先死”“伤痕累累”。

　　也许，这就是企业文化的力量杀人于无形中。

　　我想，如果我的引进能换来公司的企业文化的提升，这未尝也不是件好事。

这关键就是*总您的英明决策啊。

　　我想，有了*总您的英明决策，有了大家对未来方向的坚定认识，我们上一个台阶是可能的，也是必然的。

　　正如联想的柳传志所说，做企业，就像撒土一样，撒一层土，把它夯实，再撒一层土，再把它夯实，层层撒土，层层夯实，企业就是这样的炼成的!

　　我们公司，又何尝不是如此，我们只有不断地引进专业人才，通过专业人才的引进，带来一股又一股清新的职业习惯和氛围，不断地融合和聚合，才能形成一种良好的积极向上的企业性格和文化。

　　留不住外来人才，留不住新聘人才，永远就是那股旧有的习惯和势力在坚守阵地，就算是有些新鲜空气偶然吹进来，但最后还是被“吹”走了。

　　只有新进力量大或强到足以抵抗或阻止旧有势力的进攻或蔓延，新旧文化才可以和平共处或相互融合共同成长。

　　企业，也许永远就是在那两种文化中甚至更多文化的磨合中成长进步。

任何

　　篇五：

　　篇六：

离职信与批复

　　某企业，曾花了半年时间，到另一家著名企业去挖来了一位营销总监。

这是为什么呢

　　【正文】

　　*总：

　　转眼间，我来公司已三个多月了。

　　回首三个多月以来，真是一言难尽。

　　革命是为了什么

　　革命的目的是什么

　　从历史和实践来看，革命无怪乎两个目的，一是推翻;

　　那公司招我来的目的是什么呢从进入公司的第一天开始，我就一直在问自己这个问题。

　　终于直到现在，公司和我，虽然没有经过坦诚地沟通，但大家彼此却也终于知道：

　　洪秀全，因为不知道革命的目的是什么，所以太平天国失败了;

　　孙中山也因为不知道革命的目的是什么，所以孙中山也失败了;

　　而只有毛**，清楚地知道，革命的目的就是：

　　而我们呢

　　虽然，这个问题很简单，但我们彼此并没有去认真深入地沟通和探讨。

　　就我个人来看，营销总监无非做三种事。

　　一是建立、规范和强化营销管理体系，职能侧重在于规范销售管理和品牌建设，但它往往是以牺牲短期业绩着眼于持续健康发展为前提。

　　二是巩固和提升销售业绩，职