哇哈哈集团的战略研究Word格式.docx

哇哈哈集团的战略研究Word格式.docx

《哇哈哈集团的战略研究Word格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《哇哈哈集团的战略研究Word格式.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

1.1选题背景及研究的意义

我国民营企业在改革开放后，经过二十多年的发展，已经成为国民经济的组成部分。

20世纪90年代以来，民营经济成为中国经济增长的重要力量。

民营企业的蓬勃发展，对推动我国的经济体制改革具有十分重要的意义。

在中国的饮料市场上，“娃哈哈”已经成为一个著名的品牌。

娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业。

娃哈哈资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年住居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。

本文将通过对娃哈哈集团的战略环境与公司层的战略发展进行分析，探讨娃哈哈集团如何根据自身实际情况，做出集团的战略发展计划，已缓解企业不利局面，并且进一步扩大市场。

2娃哈哈集团的战略定位

2.1娃哈哈集团的战略定位

娃哈哈集团的产品可以分为饮料类和非饮料类。

由于非饮料类产品所占比重低，非饮料类产品营业收入占总体营业收入的不到1%，并且从2001年起，娃哈哈就定位于“全方位饮料公司”。

所以现阶段娃哈哈集团的战略定位以饮料产品为主。

结合我国饮料市场的发展趋势以及娃哈哈集团的特征，娃哈哈集团的开发一线城市市场，在此集团的市场定位在于品牌的开发延伸战略，推出营养快线，HELLO-C柚，HELLO-C檬以及啤儿茶爽等以下列符合城市节奏的系列产品。

3娃哈哈集团的外部环境分析

3.1政治环境分析

食品工业是与实现国家“三农”政策息息相关的产业，饮料行业被列为重点发展的行业之一，其未来更加辉煌灿烂。

我国《食品工业“十一五”发展纲要》指出重点发展饮料制造业。

在十一五期间继续提高饮料生产总量，进一步调整产品结构，重点发展果蔬汁饮料、植物蛋白饮料和茶饮料等产品，适度发展瓶（罐）装饮用矿泉水，降低碳酸类饮料的比例，发展并规范功能性饮料的生产；

鼓励通过兼并、重组、融资等手段，培育大型饮料企业集团，实现产业升级。

“十一五”期末，建立一个产品结构更趋合理、产业集中度更高的现代饮料加工体系。

到2010年，全国软饮料总产量达到5700万吨，年均增长率约11%。

其中，果蔬汁饮料产量达到1140万吨，瓶（罐）装饮用水产量达到2250万吨，碳酸饮料产量达到1140万吨，茶饮料、功能性饮料和蛋白饮料等其它饮料产量达到1170万吨左右。

这些利好的产业政策有利于饮料行业的蓬勃发展，但三鹿毒奶粉事件再次让食品安全成为公众关注的焦点，我国政府加大对食品行业的监管力度，饮料在生产、包装方面的安全问题也越来越受到政府及公众的关注焦点。

3.2经济环境分析

改革开放三十年里，中国国民经济持续增长，综合国力和国际影响力实现了由弱到强的举世瞩目的巨大转变。

统计显示，1979年至2007年，中国国内生产总值（GDP）年均实际增长9.8%。

2007年，国民经济保持平稳快速发展，呈现出增长较快、结构优化、效益提高、民生改善的良好运行态势。

全国国内生产总值（GDP）总值为249530亿元，比上年增长11.9%，连续五年增速达到或超过10%。

30年的里，我国人均GDP成倍增加，由1978年的381元上升到2007年的18934元。

2007年中国城镇居民人均可支配收入13,786元，同比增长17.2%；

农村居民人均纯收入4,140元，同比增长15.4%。

中国经济的持续发展和人民生活水平的不断提高，将进一步推动中国软饮料行业稳步健康发展。

软饮料行业需求不断提高，产能不断扩大，产业结构进一步提升和优化。

在产销规模继续扩大的同时，饮品不断推陈出新，将衍生出更加广阔的细分市场空间。

中国饮料产品的消费市场之大，是任何国家不能比拟的。

3.3技术环境分析

随着经济的发展，我国的技术水平也得到了前所未有的提高。

饮料产品的生产与包装技术不断升级。

PET无菌冷灌装包装、HDPE（中间有阻隔层）奶类包装，以及无菌纸盒包装在饮料行业得到广泛应用，方便、绿色的包装不仅保证了饮料存放的安全质量问题，而且也为同质化的饮料产品带来了差异化，带动了饮料业的发展。

3.4社会文化环境分析

最近的几十年以来,中国的社会文化环境发生了翻天覆地的变化。

人们的生活方式也发生了变化，人们更加注重“自然、健康”的生活方式，这使饮料市场不断细分，饮料企业推陈出新，果蔬饮料和茶饮料贴近消费者生活理念，满足消费者的口味。

消费者追求更健康、更天然、更好喝的饮品使饮料行业仍有很大的发展空间。

3.5波特五力分析模型

3.51行业内竞争者现有的竞争分析.

中国饮料行业已经进入诸侯纷争的战国时代，可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业，还有娃哈哈、达利园、农夫山泉、红牛等国内企业群雄逐鹿。

整个饮料市场正孕育着激烈的品牌竞争和市场瓜分。

跨国公司凭借其深厚的品牌资源和雄厚的资金支持以及在国外市场拓展的成功经验，对中国大陆本土饮料企业构成合围之势，使我国本土饮料企业陷入“四面楚歌”的尴尬境地。

在这个众多食利者争夺的市场中，不同企业往往以其不同的战略和策略赢得一份市场。

3.52替代品的替代能力分析

目前中国的软饮料行业是高成长性行业，尤其包装茶和果汁以及其他新兴饮品的增长很快，成熟饮品增长稳定，新的热点和增长点不断出现。

近几年饮料的替代品增多，包括酒、啤酒、葡萄酒、红酒等饮料，低度啤酒开始借道抢占果汁市场。

各大超市的啤酒货架上诸如“啤酒饮料”、“果汁啤酒”、“无醉啤酒”等啤酒产品开始以低度、健康、含果汁的形象大举抢夺清凉饮料的市场。

果汁啤酒是目前啤酒产品中种类最多、最受女性消费者青睐的品种。

就市场价格而言,果汁啤酒的价格普遍低于普通啤酒,按企业的说法低度产品的推出更多是为了满足年轻人追求时尚健康的需求。

但对于饮料产业而言，增加了它们生存发展的压力。

3.53潜在竞争者的进入能力分析

目前我国饮料行业的卖方集中度很高，企业兼并力度加大，行业垄断进程加速，但由于饮料产品差异化程度不大，行业资本投入量要求较少，转移成本低，没有政策和技术壁垒，所以其退出和进入壁垒低。

经过10多年的运作，饮料行业已经成为高度市场化的行业，碳酸饮料方面可向“国际两乐”学习，茶饮料可向台资企业“统一、康师傅”借鉴。

最近几年果蔬饮料、花茶饮料以及功能饮料不断兴起，对于这个广阔的市场空间，潜在进入者都想分一杯羹以牟取利益，这是需要娃哈哈警惕的地方。

3.54购买者的讨价还价能力分析

消费者消费口味的多元性，消费方式的多样性，给软饮料行业提供了充足的市场空间。

虽然不同饮料之间存在一定的替代性，但由于消费者口味偏好的千差万别，使得不同饮料品类之间并不能绝对被替代，即不可能所有的消费者都仅仅喜欢某一种饮料。

况且同一种消费者在不同场合、不同生活方式下对饮料需求也有所不同，这样就使得饮料企业市场发展空间多姿多彩。

与世界先进国家相比，美国果汁消费量达到年人均50公升左右，德国人均年消费果汁40升，而中国还不到1升，人们的生活水平的提高和对天然产品的青睐，果汁的消费正在上升。

所以未来几年，饮品的需求量会不断增加，中国饮料市场空间之大，是任何国家都无法比拟的。

哇哈哈必须关注市场动向，关注消费者的心理和需求，这样才能保持其地位并在潜在的市场空间中立足。

3.55供应商的讨价还价能力分析

目前，国内食糖供不应求，再加上以前年度全国结存食糖较少，导致了食糖市场出现了阶段性的供应紧张局面。

糖价的上涨使食品饮料业及制药业等下游产业生产成本快速增加。

对于食品饮料企业来说，糖价上涨给企业带来了不小的压力。

很多大型企业已经开始逐步调整内部架构，由于糖价持续上涨，许多企业已经预计到了高糖价情况的出现，所以大多提前有了消化成本的措施，企业成本仍控制在合理范围之内，属于“合理成本”，企业可以通过内部消化的方式来解决。

但很多中小企业成本消化能力不大，因此更是苦不堪言。

4哇哈哈集团的内部环境分析

4.1集团的组织结构

娃哈哈实施科学、严格、高效、集权的管理理念，实行以“母子公司结构”为基础的直线型职能制集团管理模式，由集团公司统一控制人、才、物、产、供、销等关键环节；

并在此基础上，实施授权分级管理，按责、权、利相结合的原则，将权利下放至每一个具体的部门、岗位，从而在公司内部自上而下形成一条不脱节的目标责任锁链与管理权限阶梯。

娃哈哈大量采用信息技术等现代化手段，对企业各部门进行信息化改造；

在财务、质量、生产、设备等关键实现了信息化管理。

娃哈哈还建立了公司内部网站，使公司内部所有信息都实现了共享。

同时，娃哈哈各分公司、各部门、各岗位也联成一片；

打破了部门、岗位之间的壁垒，使组织结构扁平化、信息化，提高了管理效率。

娃哈哈集团公司的组织设置不同于一般的集团企业，只设总经理，不设副总经理，12个职能部门及各子公司直接向总经理负责，由宗庆后担任董事长兼总经理，公司的大小事务全部由他一人决策和管理。

因为娃哈哈集团没有副总经理，日常工作由总经办来协助完成。

这样的制度决定了总经理权利的高度集中。

娃哈哈集团总部组织机构简图

分公司组织结构简图

5.SWOT分析

S（优势）：

1）健全发达的营销网络，销售能力强。

2）拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，技术实力强

3）产品种类较多，覆盖面广。

4）品牌知名度高，产品质量优良，企业形象良好。

5）融资能力强，企业信誉度高

6）公关能力极强，且拥有良好的政府关系。

7）宗庆后的强势领导能力

W（劣势）：

产品线过长，分散了企业资源

1）传统的工作指令管理方式方法引发诸多管理问题，制约了企业发展

2）多年来的与达能的产权风波一定程度上影响娃哈哈的发展

3）作为带有“家族式”血统的娃哈哈，企业管理过程中，人为因素影响严重，成为了企业规范化管理的最大瓶颈

4）产品组织混乱，缺乏完善的质量监控体系，产品问题时有发生

O（机会）：

1）我国是个人口大国，内需市场广大

2）我国饮料行业尚处于发展的上升阶段，有着巨大的增长空间。

3）近年来，我国饮料行业均已两位数的高速度增长

4）钢材、水泥等原材料价格下跌，无形中降低了饮料企业生产线及厂房投资成本。

5）金融危机使得饮料行业内部重新洗牌，为娃哈哈扩充提供机遇

6）国家为刺激经济，推出4万亿投资等刺激方案，地方政府也纷纷出台优惠政策

T（威胁）：

1）可口、百事等世界级实力雄厚的饮料王国在中国的饮料市场份额日益扩大

2）以汇源、王老吉、康师傅等为代表的国内品牌在饮料市场上竞争

3）金融危机一定程度上影响了饮料行业的市场需求

优势：

1娃哈哈的品牌策略：

品牌的基础是市场销售，市场销售的动力主要靠渠道通路上的推力和广告传播上的拉力，叫好不叫卖、华而不实的广告娃哈哈坚决不采用，更加促进“健康、青春、活力、纯净”这一品牌核心内涵的凸出，在消费者心中区别于其他品牌。

2娃哈哈的经营管理：

一切为市场服务，一切信息来源于市场

娃哈哈的培训体系是一切从实际出发不讲形式。

3娃哈哈的广告风格对立竿风影提升知名度特别有效，娃哈哈在农村的知名度很高，娃哈哈采用“联销体模式”，与经销商利益捆绑得十分紧密，大家成为了一条船上的人

劣势：

1.娃哈哈的广告不够成熟，气质上略显粗糙，在一线城市上，市场占有略不高，哇哈哈的传播过多依赖于电视，缺乏多方位的宣传。

2.市场产品组织还不够完善，制约了企业与品牌的快速发展

通过分析哇哈哈所拥有的机会：

1.中国是个农业大国，农村人数占了很大比例，娃哈哈的产品主要集中于全国二、三线城市，对占领全国市场有着很大的帮助，对未来的发展有很大的好处

2.我国饮料市场还不够完善，再加上政府对经济的刺激，可以帮助娃哈哈加速企业的扩张

通过分析娃哈哈集团所面临的威胁：

1.外企业在中国的市场份额逐渐增大；

2.本土产品在国内饮料市场上竞争强烈；

3.随着2008年逐渐爆发的金融危机使饮料行业的市场需求受到了影响。

通过SWOT分析，对于娃哈哈集团的战略开发有着很大的帮助。

6.娃哈哈集团公司层发展战略

6.1市场开发战略

一直以来，娃哈哈采取的联销体模式主攻的是二、三级市场，但我国的农村地区经济落后、消费能力有限，在加之两乐，统一，康师傅等竞争对手也想进军农村市场，未来的局势将更加严峻。

所以娃哈哈集团应该按照宗庆后提出的“三全战略”，全面开发市场，不仅要立足农村，更要有“攻打”城市的战略决心。

2005年开始，“营养快线、爽歪歪、非常咖啡可乐”等城市型产品强势上市，娃哈哈集团吹响了“农村包围城市，攻占大城市，解放全中国”的战斗号角。

未来数年，娃哈哈应该投入更多的人力和物力，抢占一级市场。

10余年来，娃哈哈的联销体网络给企业带来了成本上的优势，但联销体系毕竟不是娃哈哈的核心竞争力，与可口可乐直接指挥的“直营队伍”比，娃哈哈对终端的控制力弱。

面对可口可乐、百事可乐、康师傅、统一的直营，面对大卖场的迅速发展，便利连锁遍天下的现代物流，娃哈哈的联销体模式不能在大中城市发挥作用。

所以，未来娃哈哈应开发更多的销售渠道，采取两条路线：

在二、三级市场，坚定不移的走联销体渠道，在大城市可以走普通的经销制，在有能力的情况下，建立销售公司，开展终端直营。

6.2产品开发战略

6.21多元化战略

2002年娃哈哈开始实施多元化战略。

这一年，娃哈哈跨行业进军童装产业，但由于跨行业经营运作增加了成本费用，并且行业竞争力很强，所以一直以来娃哈哈童装产业处于一种进退维谷的状态。

最近几年，媒体报道娃哈哈可能进军日化产业。

日化是大众消费品领域毛利最为丰厚的一块蛋糕，产业规模巨大，宗庆后对它的关注已有好多年。

但是日化产业的竞争对手宝洁、联合利华、强生都过于强大，而且其行业特性与饮料不同，如果娃哈哈和他们竞争，又有几分胜算呢？

所以这几年来，娃哈哈并没有冒然进军日化产业，而是秉持着宗庆后“有机会就进，没有机会就不进”的原则。

除了食品饮料业外，娃哈哈高层包括宗庆后本人并不具备运作日化、童装等其他高度竞争性产业的能力，因为行业特性和竞争环境变了，娃哈哈的劣势大于其优势。

但娃哈哈可以发展与饮料相关的多元化业务，比如啤酒、冷饮之类的。

对于童装项目，应该停止发展，最好与其他方合作，娃哈哈方不参与经营，只负责生产；

如果没有人愿意合作，则变卖生产线，悬崖勒马，将损失降低到最低限度。

以后进入新的产业时，必须进行可行性研究，听取专家顾问意见，不能光凭宗庆后本人的“直觉”决策。

6.3成本领先战略

6.31娃哈哈生产制造中的低成本

追求生产设备高效化，追求后向一体化，追求规模出效益，最大限度地降低生产原材料成本。

娃哈哈系列饮料的塑料瓶、瓶盖等包装材料甚至连一些制造设备都自己投资生产，打造价值链优势，大量交易内部化，最大限度地降低了采购成本。

比如，一个瓶盖，娃哈哈自己生产不到0.1元，而竞争对手的外部采购成本就得需要0.12元，甚至需要0.12元，别小看小小的2分钱、5分钱的差距，正是这些一点一滴积累了娃哈哈的成本制造优势。

6.32渠道运作的低成本

对于消费品市场运作来说，品牌与渠道是“两条腿”，谁拥有了渠道就拥有了未来。

基于渠道掌控的重要性，可口可乐、顶新等大公司分别以设置直营分公司、营业所等方式精耕终端。

这种直营精耕的渠道运作模式，有着强大的控制能力，但是，其渠道建设的成本居高不下，其中的人力成本、办公营业成本、配送成本等远远高于经销模式下的成本。

所以娃哈哈10余年来坚持以经销商为中心的“联销体”政策（其运作模式是：

每年特约一级批发商（以下简称一批商）根据各自经销售额的多少打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前结清上一次的货款。

一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，特约二批商与二批商的差别在于前者要打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。

）吸引并培养了大量资金实力雄厚、覆盖和配送能力强大的经销商群体。

在千百个国内实力经销商的鼎力支持下，娃哈哈的主力产品几乎遍及天南海北的大街小巷，其产品在国内的（特别在广袤的农村）覆盖率远高于主要竞争对手。

娃哈哈的这一战略取得了很大的成功，因为娃哈哈所组建的以

经销商为中心的“联销体”体系，整合了大量社会资源，为娃哈哈节约了大量的人力成本、资金成本和配送成本。

7.结论

本文通过对娃哈哈集团的所处的战略环境以及战略计划的具体研究，为娃哈哈集团的战略决定提供了一个有力的依据，同时通过战略的决定，能够使娃哈哈集团的尽量避免当前的不理局面，缩小同行业竞争对手的差距。

通过娃哈哈集团的发展历程，对其前期的战略计划与执行做了简单分析。

对于跨行业发展，娃哈哈集团做的并不是很完美，在市场上处于一种进退维谷的状态，这算是一个错误的战略决定。

同时同过SWOT分析，对于娃哈哈集团的进一步战略的决策提供了依据，对于一线市场的开发，娃哈哈推出了一系列的属于城市生活的产品。

对于销售，娃哈哈集团的渠道运作低成本战略以及差别化战略在市场竞争取得了很大的成功，与国际的两乐产品，以及统一，康师傅共分市场份额集团的农村包围城市的集团战略，在同行业中，为娃哈哈与其它饮料巨头缩小了距离。

在未来的发展中，作为民族品牌的娃哈哈，在正确的战略引导下，会是中国人民在世界舞台上的一个骄傲。