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管理
第一章管理
一、管理的含义
管理(manage)是社会组织中,为了实现预期的目标,以人为中心进行的协调活动。
它包括4个含义:
1.管理是为了实现组织未来目标的活动;2.管理的工作本质是协调;3.管理工作存在于组织中;4.管理工作的重点是对人进行管理。
管理就是制定,执行,检查和改进。
制定就是制定计划(或规定、规范、标准、法规等);执行就是按照计划去做,即实施;检查就是将执行的过程或结果与计划进行对比,总结出经验,找出差距;改进首先是推广通过检查总结出的经验,将经验转变为长效机制或新的规定;再次是针对检查发现的问题进行纠正,制定纠正、预防措施。
二、管理的定义
(一)传统定义
管理是指通过计划、组织、领导、控制及创新等手段,结合人力、物力、财力、信息等资源,以期高效的达到组织目标的过程。
(二)相对性定义
管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。
广义的管理是指应用科学的手段安排组织社会活动,使其有序进行。
其对应的英文是administration,或regulation。
狭义的管理是指为保证一个单位全部业务活动而实施的一系列计划、组织、协调、控制和决策的活动,对应的英文是manage或run。
三、管理的分类
管理可以分为很多种类的管理,比如行政管理、社会管理、工商企业管理、人力资源管理等等。
在现代市场经济中工商企业的管理最为常见。
每一种组织都需要对其事务、资产、人员、设备等所有资源进行管理。
每一个人也同样需要管理,比如管理自己的起居饮食、时间、健康、情绪、学习、职业、财富、人际关系、社会活动、精神面貌(即穿着打扮)等。
企业管理可以划为几个分支:
人力资源管理、财务管理、生产管理、物控管理、营销管理、成本管理、研发管理等。
在企业系统的管理上,又可分为企业战略、业务模式、业务流程、企业结构、企业制度、企业文化等系统的管理。
四、管理的要素
任何一种管理活动都必须由以下四个基本要素构成,即:
管理主体回答由谁管的问题;
管理客体回答管什么的问题;
组织目的回答为何而管的问题;
组织环境或条件回答在什么情况下管的问题
五、管理的职能
管理职能:
指管理承担的功能。
现在最为广泛接受的是将管理分为四项基本职能;
(一)计划planning:
计划就是确定组织未来发展目标以及实现目标的方式.
(二)组织organising:
服从计划,并反映着组织计划完成目标的方式.
(三)领导leading:
运用影响力激励员工以便促进组织目标的实现.同时,领导也意味着创造共同的文化和价值观念,在整个组织范围内与员工沟通组织目标和鼓舞员工树立起谋求卓越表现的愿望.此外,领导也包括对所有部门,职能机构的直接与管理者一道工作的员工进行激励.
(四)控制controlling:
对员工的活动进行监督,判定组织是否正朝着即定的目标健康地向前发展,并在必要的时候及时采取矫正措施.
法国管理学者法约尔最初提出把管理的基本职能分为计划、组织、指挥、协调和控制。
后来,又有学者认为人员配备、领导、激励、创新等也是管理的职能。
六、管理七步法
一个管理人员深信集体工作,他必须把自己看作是他那个团体的“第一号”,有意地将他的部分责任分给他的团体成员著名管理专家兰晓华认为当然一个企业常常规定了他的管理人员的管理原则,这是要使整个企业的各个部门有统一的管理风格。
在下面的表里列举了兰晓华老师的管理七步法的核心思想。
与管理原则无关的是:
每个管理者首先必须进行自我安排。
(一)分权管理
分权就是转交责任,一个上级不是什么决策都自己作,而是将确定的工作委托给他的下级,让他们有一定的判断和独立处理工作的范围,同时也承担一部分责任。
提高下级的工作意愿和工作效率。
因为参与责任提高了积极性。
上级可以从具体工作中解放出来,可以更多投入本身的领导工作。
(二)漫步管理
漫步管理的意思是:
(尤其是)最高领导不埋头在办公室里而尽可能经常地让下属看见他--就像“漫步”那样在企业转悠。
企业领导从第一手(直接从职工那里)获知,职工有什么烦恼和企业流程在哪里卡住了。
而且,上司亲自察看工作和倾听每个职工的话对职工也是一种激励。
(三)结果管理
上级把要得到的结果放在管理工作的中心。
在目标管理中给定的目标。
像目标管理一样,更多的工作意愿和参与责任。
但在结果控制时不一定要评价一个下属,而可以是一个部门或他所从属的一个岗位。
(四)目标管理
上级给出一个他的下属要达到的(上级)目标。
例如目标为:
销售额提高15%。
各个部门的下属要共同确定达到这目标应该完成的(下级)目标--提高产品销售。
上级则有规律地检查销售额变化的情况。
像分权管理和例外管理一样:
提高工作意愿和参与责任。
此外,下属们共同追求要达到的目标,促进了团体精神。
(五)例外管理
领导只对例外的情况才亲自进行决策。
例如一个下属有权决定6%以下的价格折扣。
当一个顾客要求10%的折扣时,就属于例外情况了:
这必须由上司决定。
同样是提高职工的工作意愿。
职工有独立处理工作的可能--减轻了上司的负担。
这个方法的实际困难在于:
什么是“正常”业务,什么是例外?
因此经常要检验决策范围。
(六)参与管理
下级参与有些问题,尤其是与他本人有关的问题的决策。
例如调到另一部门或外面的分支机构任职。
当对重要问题有共同发言权时,职工不会感到被“傲慢”地对待了。
比如他们可以认识到调职的意义和信任其理由。
这样做可以提高对企业目标的“认同”。
(七)系统管理
对确定的企业流程进行管理。
把企业作为一个大系统,这个系统就像一个电流调节系统似地运行。
对那些不断重复的活动有许多规定和指令(例如机器的开和关、更换和维修)。
因此这种方法主要用于工业企业。
将所有工作过程组织成通畅的流程。
许多的规定是为了保证“整个系统的运行”。
领导者所要注意的只是,不要使企业内太“官僚主义”。
七、管理对象
人力:
选、育、用、留。
财力:
生财、聚财、用财。
物力:
采购、保管、供应、分配。
时间:
合理分配。
空间:
学科领域、技术服务项目。
信息:
搜集、分析、利用和反馈。
八、管理分类和方法
(一)行政管理方法
含义:
是依靠行政组织的权威,运用指示、规定、条例和命令等行政手段,按行政系统由上级到下级逐层进行管理活动的方法。
特点:
权威性、强制性、稳定性、具体性、阶级性
(二)法律管理方法
含义:
是运用法律规范和类似法律规范的各种行为规则进行管理的方法。
特点:
阶级性、概括性、规范性、强制性。
(三)经济管理方法
含义:
指按照客观规律的要求,运用经济杠杆和经济手段来进行管理的方法。
特点:
利益性、多样性、阶级性。
(四)咨询管理方法
含义:
是为了解决某种社会问题、经济问题或某项科学技术问题(包括卫生和健康),运用专家们的知识、智力、经验、阅历,为决策部门提供有科学根据的计划、方案、意见的一种管理方法。
特点:
针对性、综合性、时效性。
(五)思想工作方法
思想工作的主要方法:
(1)思想教育、启发自觉。
(2)树立榜样、典型示范。
(3)运用社会舆论,形成健康的社会风气。
(4)研究合理需要,把工作做在前头。
思想工作的主要方式:
(1)演讲报告。
(2)座谈讨论。
(3)个别谈心。
(4)各种文化活动。
(5)参观访问。
(6)评比竞赛。
九、管理人员
(一)管理人员与作业人员
作业人员:
直接在某岗位或某任务中制造产品或提供服务,不负有监管他人工作的责任。
管理人员:
在一个组织中负责对人力、金融、物质和信息情报等资源进行计划、组织、领导和控制的人员。
管理人员是通过别人来完成工作,做决策、分配资源、指导别人的行为来达到工作的目标。
(二)管理人员的分类
1.不同层次的管理人员高层管理人员中层管理人员基层管理人员
2.不同领域的管理人员市场营销管理人员财务管理人员生产与经营管理人员人事管理人员行政管理人员其他类型管理人员
一十、学术流派
1、管理学的流派
20世纪初诞生的管理学随着理论研究者和实践者的努力,理论与实践均呈现出空前的繁荣,流派叠出,新理论新思想不断产生,人才辈出。
哈罗德?
孔茨曾写过两篇著名的论文《论管理理论的丛林》(1961年)和《再论管理理论的丛林》(1980年),对1980年前的管理学领域内精彩纷呈的理论、主张等作过一个精辟的归纳与分析。
他认为到1980年为上,管理学至少已发展有十几个学派,典型的有:
古典学派、行为学派、社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、经验主义学派、权变理论学派、管理科学学派、组织行为学派、社会技术系统学派、经理角色学派、经营管理学派等等。
2、理论主张
这些流派尽管各有自己对管理的看法,各有自己的理论主张,但从内容上来看不超出三大内容:
即组织、管理方式以及经营。
科学管理原理代表人物泰罗,本质上可以归结为一种管理方式或方法,因为人的科学工作和协作及对人的激励与效率关系的研究实为发展出相应的管理方式方法而已。
古典组织理论法约尔和韦伯的典型的组织研究成果。
行为科学学派代表人物有梅奥(E.Mayo)、马斯洛(A.H.Maslow)、麦格雷戈(D.MeGregor)、卢因(K.Lewin)以及穆顿(J.S.Mouton)等,他们有的研究人际关系,有的研究人的需求与行为关系,也有的探讨人的本性及相应管理的问题,还有的研究正式组织中非正式组织问题以及双因素模式、管理方式方法等。
前者可归结为组织的动力学过程,后者可归结为以人为本的管理方法方式的探讨。
社会系统学派代表人物巴纳德(C.I.Barnard),其研究成果不过是从经理人员在组织中的作用角度看组织如何有效运作。
决策理论学派代表人物西蒙(H.ASimon)(1978年诺贝尔经济学奖获得者),认为决策贯彻管理的全过程,管理就是决策,组织就是决策,组织是由作为决策者的个人所组成的系统。
然综观其著作,除上述观点为组织方面的外,其余主要是发展了决策的科学方法体系。
权变理论学派、管理科学学派等等研究内容不过是组织及组织内管理的科学方式方法。
经营管理学派是专门研究经营理论及经营中的管理问题。
3、研究方法
从另一个方面来看,20世纪的管理理论学派尽管派别林立,实际上从分析方法来看,每个学派均有那些代表人物习惯的学科分析方法来对管理进行研究。
行为科学学派是用典型的心理学知识、行为分析方法来研究组织、组织中的非正式组织、人际关系;
系统管理学派用系统理论和观点来考察企业组织,分析组织的构造;
经验主义学派代表人物为德鲁克(P.Drucker)、戴尔(E.Dale)等,他们的研究方法是实证的、案例分析性的,对象直接是组织、组织中的管理问题。
管理科学学派数理分析方法
组织行为学派群体心理学分析方法根据上述分析,狭义的管理学主要由组织研究和管理方法研究两块内容构成;广义一点的管理学则还要加上经营领域的研究,这一领域的研究与经济学相关。
这三个方面的演进在过去50多年中,基本上遵循了下述路径。
4、演进路径
(l)组织理论研究的演进路径:
古典组织理论(古典理论、20年代)——组织行为学(组织行为、40年代)——组织(社会技术系统60年代)——领导科学(经理角色,70年代)——组织文化(企业文化80年代)——?
(90年代)
(2)管理方式方法研究的演进路径:
科学管理理论(泰罗20年代)——行为科学(梅奥30年代)——管理科学理论(伯法50年代)——决策理论(西蒙60年代)——生产管理、信息管理方法(70-80年代)——?
(90年代)
(3)经营理论研究的演进路径:
厂商理论(20年代)——产业组织(贝恩、40年代)——市场学(科特勒60年代)——消费者理论(70年代)——策略学(战略管理)(波特80年代)——?
(90年代)在上述三个方面的演进路径中,90年代管理学的进展均为空白,这并不说明90年代管理学在上述三个方面无进展,而是难以将90年代管理学的进展分类,进而填入上述三个方面的空白之处。
不过仍可以一试,
管理方式研究领域哈默(M.Hammer)和钱比(J.Champy)的《企业再造》;
组织理论研究领域彼得?
圣吉(P.M.Senge)的《第五项修炼》。
经营管理理论研究领域哈默尔(GaryHamel)和普拉哈拉德(C.K.Prahalad)的《竞争大未来》、波特(M.E.Porter)的《国家竞争优势》。
第二章企业管理
一、企业管理的概述
企业管理(BusinessManagement),是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。
企业管理的内容包括了企业发展过程的全部工作内容:
1、按照管理对象划分包括:
人力资源、项目、资金、技术、市场、信息、设备与工艺、作业与流程、文化制度与机制、经营环境等。
2、按照成长过程和流程划分包括:
项目调研--项目设计--项目建设--项目投产--项目运营--项目更新——项目二次运营——三次更新等周而复始的多个循环。
3、按照职能或者业务功能划分包括:
计划管理、生产管理、采购管理、销售管理、质量管理、仓库管理、财务管理、项目管理、人力资源管理、统计管理、信息管理等。
4、按照层次上下划分为:
经营层面、业务层面、决策层面、执行层面、职工层面等。
5、按照资源要素划分为:
人力资源、物料资源、技术资源、资金、市场与客户、政策与政府资源等。
二、管理的范畴
从管理对象来分,可以将管理分成业务管理和行为管理。
业务管理更侧重于对组织的各种资源的管理,比如财务、材料、产品等相关的管理。
而行为管理则更侧重于对组织成员行为的管理,以此而产生了组织的设计、机制的变革、激励、工作计划、个人与团队的协作、文化等等的管理。
企业的业务管理和行为管理应该是相辅相成的,就像人的两只手一样,要配合起来才能更好的发挥管理的作用。
如果其中任何一只手出了问题,都会对管理的整体带来损失,甚至让企业管理停滞不前,受到严重的阻力。
三、常见误区
经验主义的标准,没有理论支持团队效率低,员工忠诚度差
没有标准,管理混乱,多变
没有规模效应,越来越累
员工职业化程度化低,没有训练
感性用人而非数字化量化,没有伦理标准
长松企业组织系统观点:
企业管理建设一定要建立科学有效的的企业管理组织系统:
1.深入学习指导思想、理论、原理,任何不懂原理的管理者,都没有办法驾驭系统。
2.建立个性化的企业管理组织系统,并且有能力做到过程管理中优化。
3.运作信息化,管理系统提高工作效率。
4.用企业管理组织系统去培训员工,达到全员认同与全力支持。
四、发展战略与计划
战略与计划的企业管理发展战略是企业管理发展计划的路线和原则、灵魂与纲领。
企业管理发展战略指导企业管理发展计划,企业管理发展计划落实企业管理发展战略。
注意中、长期大计划下小计划的细分和落实。
仅重视计划,尤其是年度计划是对的;但还要围绕年度计划作好阶段计划,要坚持用企业的发展战略来指导和统帅各项计划。
计划制订时必须注意到:
具体的措施、定量的目标和综合平衡。
计划必须是基于企业管理发展战略基础上的详细的相对的短期目标,是战略达成的根本保证。
五、发展历史
(一)企业管理的产生
企业管理是社会化大生产发展的客观要求和必然产物,是由人们在从事交换过程中的共同劳动所引起的。
在社会生产发展的一定阶段,一切规模较大的共同劳动,都或多或少地需要进行指挥,以协调个人的活动;通过对整个劳动过程的监督和调节,使单个劳动服从生产总体的要求,以保证整个劳动过程按人们预定的目的正常进行。
尤其是在科学技术高度发达、产品日新月异、市场瞬息万变的现代社会中,企业管理就显得愈益重要。
(二)企业管理的发展阶段
企业管理的发展大体经历了3个阶段:
①18世纪末~19世纪末的传统管理阶段。
这一阶段出现了管理职能同体力劳动的分离,管理工作由资本家个人执行,其特点是一切凭个人经验办事。
②20世纪20~40年代的科学管理阶段。
这一阶段出现了资本家同管理人员的分离,管理人员总结管理经验,使之系统化并加以发展,逐步形成了一套科学管理理论。
③20世纪50年代以后的现代管理阶段。
这一阶段的特点是:
从经济的定性概念发展为定量分析,采用数理决策方法,并在各项管理中广泛采用电子计算机进行控制。
六、演变
企业管理的演变是指企业在发展过程中的管理方法和手段的变化必经的过程,通常演变由三个阶段构成,经验管理阶段、科学管理阶段、文化管理阶段。
(一)经验管理阶段
企业规模比较小,员工在企业管理者的视野监视之内,所以企业管理靠人治就能够实现。
所以在经验管理阶段,对员工的管理前提是经济人假设,认为人性本恶,天生懒惰,不喜欢承担责任,被动,所以有这种看法的管理者采用的激励方式是以外激为主,激励方式是胡萝卜加大棒,对员工的控制也是外部控制,主要是控制人的行为。
(二)科学管理阶段
企业规模比较大,靠人治则鞭长莫及,所以要把人治变为法治,但是对人性的认识还是以经济人假设为前提,靠规章制度来管理企业。
其对员工的激励和控制还是外部的,通过惩罚与奖励来使员工工作,员工因为期望得到奖赏或害怕惩罚而工作,员工按企业的规章制度去行事,在管理者的指挥下行动,管理的内容是管理员工的行为。
(三)文化管理阶段
企业的边界模糊,管理的前提是社会人假设,认为人性本善,人是有感情的,喜欢接受挑战,愿意发挥主观能动性,积极向上。
这时企业要建立效应的以人为本的文化,通过人本管理来实现企业的目标。
文化管理阶段时并不是没有经验管理和科学管理,科学管理是实现文化管理的基础,经验仍然是必要的,文化如同软件,制度如同硬件,二者是互补的。
只是由于到了知识经济时期,人更加重视实现个人价值的实现,所以,对人性的尊重显得尤为重要,因此企业管理要以人为本。
七、构成
(一)企业管理的分项
企业管理,主要指运用各类策略与方法,对企业中的人、机器、原材料、方法、资产、信息、品牌、销售渠道等进行科学管理,从而实现组织目标的活动,由此对应衍生为各个管理分支:
人力资源管理、行政管理、财务管理、研发管理、生产管理、采购管理、营销管理等,而这些分支又可统称为企业资源管理(SaaS)。
通常的公司会按照这些专门的业务分支设置职能部门。
在企业系统的管理上,又可分为企业战略、业务模式、业务流程、企业结构、企业制度、企业文化等系统的管理。
美国管理界在借鉴日本企业经营经验的基础上,最后由麦肯锡咨询公司发展出了企业组织七要素,又称麦肯锡7S模型,七要素中,战略(Strategy)、制度(Systems)、结构(Structure)被看作“硬件”,风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、共同价值观(SharedValues)被看作“软件”,而以共同价值观为中心。
何道谊将企业系统分为战略、模式、流程、标准、价值观、文化、结构、制度十大软系统和人、财、物、技术、信息五大硬件系统。
(二)企业分项管理的内容
①计划管理
通过预测、规划、预算、决策等手段,把企业的经济活动有效地围绕总目标的要求组织起来。
计划管理体现了目标管理。
②生产管理
即通过生产组织、生产计划、生产控制等手段,对生产系统的设置和运行进行管理。
③物资管理
对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等。
④质量管理
对企业的生产成果进行监督、考查和检验。
⑤成本管理
围绕企业所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。
⑥财务管理
对企业的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形成、分配和使用进行管理。
⑦劳动人事管理
对企业经济活动中各个环节和各个方面的劳动和人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节。
第三章企业管理文化
一、概述
企业管理文化,或称组织文化(CorporateCulture或OrganizationalCulture),是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。
广义上说,文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和;狭义上说,文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。
而企业文化则是企业在生产经营实践中,逐步形成的,为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念,以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。
它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。
企业管理文化是企业的灵魂,是推动企业发展的不竭动力。
它包含着非常丰富的内容,其核心是企业的精神和价值观。
这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象,而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。
二、定义
一般认为,管理文化是从企业文化体系中衍生出来的一种子文化。
现代管理学之父彼得·德鲁克在《管理》一书中把管理与文化明确地联系起来,他认为管理不只是一门学科,还是一种文化,有它自己的价值观、信仰、工具和语言。
1、管理也是一种文化。
把管理活动视为文化现象;从文化的视角来考察和研究管理;对管理进行文化方面的研究;文化也是一种管理手段;管理效率依赖于诸如价值系统、管理哲学等文化变量。
2、管理文化主要是指管理思想、管理哲学、管理风貌,它包括价值标准、经营哲学、管理制度、行为准则、道德规范、风俗习惯等。
3、企业管理文化是有企业领导层提倡、上下共同遵守的文化传统和不断变革的一套行为方式,它体现为企业价值观、经营理念和行为规范,揭示文化对管理的影响,它渗透于企业的决策,组织,激励,领导等管理全过程中,提供文化与管理匹配的最佳模式。
企业管理文化就是企业管理中的文化意蕴,是文化特征在企业管理中的体现。
4、管理植根于文化之中,在管理理论的基础上发展起来的企业文化理论,称之为管理文化。
将企业管理从技术、经济上升到文化层面,是管理思想发展史上的创举,作为在管理理论基础上发展起来的企业文化理论,是对原有管理理论的总结创新而成的。
它从一个全新的视角来思考和分析企业这个经济组织的运行,把企业管理和文化之间的联系视为企业发展的生命线,它的核心是使员工关心企业,给企业管理理念和实践带来生机和活力。
三、企业管理绩效
通常,企业管理绩效的实践流程主要包括以下几个方面:
(一)取得高层管理者的支持
绩效管理是企业管理的一个重要改革措施,仅凭HR部门不足以推动整个企业的绩效管理的实施。
因此,取得高层管理者的认同和支持显得特别重要。
(二)制定完善的实施计划
在取得高层管理者的认同和支持之后,HR部门认真制定企业的绩效管理实施方案,包括绩效管理的政策方针,实施流程,角色分配,管理责任等。
(三)广泛的宣传
任何一种新的管理手段的实施都离不开广泛的宣传贯彻,可以通过公司的内刊、宣传栏、局域网等媒介手段对绩效管理的理论、方法、意义和作用等进行宣传,制造声势。
培养经理、员工对绩效管理的感性认识,树立企业的绩效观。
这为以后的绩效管理的实践打下坚实的群众基础,实施起来的阻力会小一些。
(四)培训
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