华为中层管理干部团队执行力与领导力提升培训经典收藏ppt课件.ppt

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1中层管理干部团队中层管理干部团队执行力与领导力提升执行力与领导力提升让你的员工快乐行动起来让你的员工快乐行动起来2蒋小华老师：

中国战略执行第一人浙江大学主讲教授；战略与执行研究院院长；中国战略执行力第一人；实战管理专家；阿里巴巴特聘专家；康师傅特聘讲师；多家媒体杂志专栏撰稿人；国内多家培训机构特聘高级专家；中国管理咨询行业十佳杰出人物；全球500强华人讲师；最佳执行教练；著作：

为结果而战：

打造以结果为导向的执行模式3章页Chapterspage3第一章解读执行力与领导力4节页Chapterspage4如何正确理解执行力拉里博西迪和拉姆查兰执行中阐述：

执行力应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间缺失的一环。

5从个人和组织的两个角度，将对执行与执行力的理解总结如下：

类别个人组织执行把想法变成行动，把行动变成结果；保质保量完成任务，不折不扣结果！

贯彻实施，将战略落到实处。

执行力把想干的事干成功的能力注重细节、保质保量、按时完成任务。

贯彻战略，完成目标的能力。

6在企业运作中，其战略设计只有10%的价值，其余的全部都是执行的价值。

哈佛商学院前院长波特确定目标不是主要的问题，你如何实现目标和如何坚持执行计划才是决定性的问题。

德鲁克一位管理者的成功，5在战略，95在执行ABB公司董事长巴尼维克没有执行力，就没有竞争力！

微软在未来十年内，所面临的挑战就是执行力。

比尔盖茨商界领袖论执行力7节页Chapterspage7执行力为什么重要兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也；8为什么很多企业的策略雷同，最后的绩效却大不相同？

为什么企业的宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？

为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？

为什么思路不错、做起来就错了？

说得对却总做不对？

为什么激励大会，听听感动，想想激动，回去却不动？

为什么企业会议总议而不决、决而不行、行而无果呢？

为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却没有提升？

一系列的“为什么”让人很难找出理想的答案！

但是，这些“为什么”的背后都隐含着一个重要的现实，那就是执行不力！

1、执行力低下是企业管理的最大黑洞9u当战略已经或基本确定，执行力就变得最为关键。

很多组织都有许多大致不二的方法和程序，执行力的不同造成了结果的巨大差异！

u许多失败不是战略的问题，而是战略执行的问题！

再好的战略，如果不执行，只是空谈。

u执行力是战略得以顺利实现的关键要素。

如果没有执行力，战略最终只是一句空话。

2、强大的执行力是实现战略的必要条件10蜀之鄙有二僧，其一贫，其一富。

贫者语于富者曰：

“吾欲之南海，何如?

”富者曰：

“子何恃而往?

”曰：

“吾一瓶一钵足矣。

”富者曰：

“吾数年来欲买舟而下，犹未能也。

子何恃而往?

”越明年，贫者自南海还，以告富者。

富者有惭色。

对个人而言，没有执行力，一切梦想、设想、构想、理想，统统都只能是幻想和空想！

没有执行力，将一事无成。

3、执行力对个人而言：

11无数的人拥有卓越的智慧，只有那些懂得执行的人获得成功；无数的企业拥有伟大的构想，只有那些懂得执行的企业获得成功。

执行力研究与实践得出这样的结论：

12节页Chapterspage12领导力决定团队执行力没有领导力，就没有团队执行力13领导这和英文Leadership”的词根“lead（引导、领路、走在队伍的前头）”的含义是一致的。

“领”是“带领”因此，从词语的本义来讲，“领导”就是“带领引导”。

“导”是“引导”“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的目标而努力。

中国企业管理百科全书对领导的定义：

“领导是率领和引导任何组织在一定条件下实现领导是率领和引导任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。

一定目标的行为过程。

”领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。

美国前国务卿基辛格博士领导是什么14喜欢领导，讨厌管理；别沉溺于管理了，赶紧领导吧！

杰克韦尔奇绝大多数组织都被管理过度却领导不足。

著名领导力大师沃伦本尼斯美国不是要做世界的警察、管理世界，而是要去领导世界。

美国前国家安全顾问布热津斯基大抉择名家论领导美国管理专家霍根：

“无论在哪里，无论在什么时候，无论什么样的行业，60%75%的员工会认为，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。

在美国不称职的管理者占到了60%75%；德国人在过去10年中，大概有一半的高级主管在管理上是失败的，对中国企业来说也是同样的。

没有人愿意被人管，更没有人愿意接受权威主义，人们更乐意相信与追随自己崇拜的对象，先有威后有权，不是先有权后威。

15这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系：

“管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。

管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能量。

约翰.科特领导者与管理者的区别16领导者决定了团队的一切领导者的思维决定团队的思维领头人的速度决定队伍的速度（火车跑的快，全靠车头带）领导改变则团队改变领导者风格决定团队的风格领导进步则团队进步一头狮子领导的一群绵羊可以打败一头绵羊领导的一群狮子团队领导者对于这个团队意味着什么？

17章页Chapterspage17第二章个人执行力缺失的原因181、心态消极缺乏目标耶鲁大学曾调研，就目标对人生的影响进行过一项长达25年的跟踪研究，研究结果如下：

27%的人没有目标，生活在社会最底层，生活过得很不如意；60%的人目标模糊，生活在社会的中下层，并无突出成就；10%的人有清晰但较短期目标，生活在社会的中上层，在各自的领域里取得了相当的成就；3%的人有清晰且长期目标，成为各领域顶尖。

当你明确地知道想要什么，才能得到什么成功等于设定目标并达成目标事实上，打倒你的并不是挫折本身，而是你面对挫折时所抱持的悲观态度。

19u人与人之间最大的区别是什么？

u没有追求，没有上进心的人，对自己的要求标准低，做事浅尝辄止，遇到困难就掉头。

（放羊娃）u失去激情即失去方向，等同命运交给老天爷；一个有使命感、做命运的主人的人往往充满着激情。

2、标准低下缺乏激情你有激情吗？

激情是成功的基石、快乐的源泉；短暂的激情不值钱，长久的激情才赚钱；源于你前进的目标，源于你成功的喜悦，源于你超越的快感。

20u唐僧凭什么能当领导？

u成功的的秘诀是什么？

u不能吃苦，没有毅力，没有坚决完成任务的坚强信念，遇到困难时往往选择逃避，而不是勇敢面对、积极寻找方法或者寻求帮助。

u知道没有力量，坚信才有力量。

u什么叫信念？

经历过冷嘲热讽、人情冷漠、三番四次的跌倒打击、几乎绝望且还咬牙前行。

u什么叫坚强？

经历过半夜抱头痛哭、经历过内心的孤寂与寒冷而依然坚定初衷！

3、意志不坚缺乏毅力21u最消磨意志、最摧毁创造力的事情，莫过于拥有梦想而不开始行动。

u拖延消磨了意志，使人丧失进取心。

一旦遇事开始推拖，就很容易再次拖延，直到变成一种根深蒂固的习惯。

u马云说：

很多人晚上想想千条路，早上起来走原路！

u坐着不动永远也赚不到钱为什么你不行动呢？

（死神的帐单）4、拖延磨唧缺乏行动22u如果优柔寡断，不敢决策，会徒失许多机会。

u最优秀的决策者并不是那些掌握最丰富信息资源的人，也不是那些殚精竭虑、终日冥思苦想的人，而是在转瞬之间便作出决策的人。

u我是要求速度的，尽快实施。

我不会说花三个月来谋划，把规划书连标点符号都改清楚了，然后再去做这件事情。

我会边实施、边做、边修正。

只要方向一旦明确，有三分把握，我就敢去做。

黄光裕5、优柔寡断缺乏果敢236、模糊不清缺乏沟通相爱容易、相处难！

相处容易、理解难！

理解容易、沟通难！

沟通容易、开口难！

普林斯顿大学对1万份人事档案进行分析，结果：

“智慧”、“专业技术”、“经验”只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。

哈佛大学调查结果显示：

在500名被解职的职员中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。

资料u凡事讲清楚，保证员工执行到位；u凡事多沟通，实现彼此信息共享；u凡事多交流，促进员工共同成长；u凡事多肯定，激励员工改善绩效。

24章页Chapterspage24第三章三大执行要素25节页Chapterspage25一、结果导向：

企业是讲功劳不讲苦劳的场所，用结果（业绩）获取报酬，属性是价值，用途是交换；工作是作品，不是作业26u完成差事：

领导要办的办了对程序负责；u例行公事：

该走程序走过了对形式负责；u应付了事：

差不多就可以了对苦劳负责。

u结论：

完成任务执行；u执行力是有结果的行动；u企业要结果，不要理由。

1、执行力是“我做了吗”？

272、九段秘书测试：

请问你员工是几段？

他的结果值多少钱？

发通知一段600元发通知抓落实二段800元抓落实发通知重检查抓落实发通知三段1000元重检查勤准备四段1500元勤准备重检查抓落实发通知提前量五段2000元提前量勤准备重检查抓落实发通知做记录六段3000元做记录提前量勤准备重检查抓落实发通知发记录七段5000元发纪录做记录提前量勤准备重检查抓落实发通知要跟踪八段7000元要跟踪发纪录做记录提前量勤准备重检查抓落实发通知做流程九段1万元28商业合作某岗位独立的外包商，只有提供所需的结果才能获得报酬。

商业索赔没有实现结果怎么办？

生死线在哪里？

海尔SST机制：

索酬，索赔，跳闸。

理清关系黑白分明每笔“订单”确认清楚，避免误解。

1、定义结果、2、复述理解、3、公众承诺。

确定底线商业无理由全力以赴完成“订单”，没有条件要创造条件，没有结果创造结果。

量化标准创造结果3、创造结果的4步曲3果员工法则：

确认结果、承诺后果、创造成果；29节页Chapterspage29二、责任逻辑u人可不伟大，但不可没有责任心比尔盖茨u高尚、伟大的代价就是责任丘吉尔u在失败时拼命推卸责任，找借口归咎于人，其实这是极其错误的行为，我认为失败时最重要的问题不在于找出谁是谁非，而是立即把责任承担下来，并谋求减轻损失之道，归咎别人决不是办法。

松下幸之助30责任是一种“压力”，责任是一种“约束”责任是一种“负担”，责任是一种“累赘”责任缺失的根源趋利避害的思想未能得到正确的理解。

趋利避害趋利避害1、人为什么对责任敬而远之？

31u有人说许三多是傻子，许三多真傻吗？

u对许三多而言，当兵就要有个兵样子对自我价值的高度认同。

u许三多的“傻”，是一种大智若愚，是对己对人、对企业负责的精神。

大智若愚的“傻”是一种境界，更是一种智慧。

付出=回报，拥抱责任=拥抱财富；批评=补品，检讨缺失=补充能量；挫折=存折，经历磨难=积累经验。

2、拥抱责任：

责任胜于能力32u在别人应付时，以最负责的态度去工作；u在别人浅尝辄止时，将工作做深做透；u在别人敷衍形式“做了”时，把“做好”才叫“做了”;u在别人“差不多”就够时，总是精益求精，并取得最佳效果；u在别人让领导满意难以做到时，要好到出乎上级意料要想发展快要想没问题要想效益高3、到位的力度与发展的速度成正比33个“不要”：

远离问题1.不要等灾难发生后才开始重视；2.不要等失误造成之后才后悔；3.不要等问题成堆了才知道反思。

个“不放过”：

处理问题1、找不到问题的根源处绝不放过；2、找不到问题的责任人绝不放过；3、找不到问题解决方法绝不放过；4、改进方法落实不到位绝不放过；5、问题责任人没受到教育不放过；6、没有长期的改进措施绝不放过；7、没有建立其奖罚机制绝不放过。

个“万一”：

减少问题1.万一出现意外和变化，怎么办？

2.万一我体会错了别人的意思，怎么办？

3.万一别人没有真正体会我的意思，怎么办？

3734、如何将工作做到位34节页Chapterspage34三、客户服务办事处员工打电话来公司，询问某类事情，接电话的人说找A，A说找B，B说找C，C说找D绕了一圈，不知找谁。

其中比较严重的是各办事处和各部门之间壁垒严重，开会时，各部门常常相互扯皮推诿，敷衍甚至指责。

35u组织