精品高级人力资源管理师综合评审真题及答案2.docx

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精品高级人力资源管理师综合评审真题及答案2

2015年高级人力资源管理师综合评审真题及答案

（2）

1【情境】

　　华夏工程设计有限公司前身是华夏化工集团公司的下属设计院，主要为集团公司提供工程设计服务，2008年改制成为华夏工程设计有限公司（以下简称华夏公司），由华夏化工集团有限公司全资控股。

近年来，华夏公司凭借其深厚的技术基础和完备的专业资质，迅速打开了市场，除了原有的设计咨询服务外，公司进一步拓展业务领域，逐渐建立起了集工程咨询、工程勘察、工程设计、工程监理和项目管理、工程总承包于一身，全方位、一体化的工程服务体系。

　　公司现有员工820人，其中技术人员640人。

在集团公司的支持下，华夏公司一直致力于管理水平和业务实力的提升，努力打造在行业内具有核心竞争力和科技创新能力的工程公司。

　　2010年，随着公司业务范围的不断扩大，华夏公司针对不同行业成立了两个事业部，并充分授权各事业部对运营、销售、人事及财务等各项事务进行自我管理。

公司对第一事业部的定位主要是针对化工行业，其中很大一部分项目来自于集团公司，这部分业务比较稳定，基本没有什么竞争。

同时该事业部也承担集团外部的一些化工项目，但是面临的市场竞争较为激烈，业务拓展相对困难。

第二事业部的业务定位主要是针对之前涉足不多的环卫及民用建筑等行业，有时也承担一些化工行业的项目。

　　公司领导认为，虽然集团公司的内部需求比较稳定，但过度依赖集团的内部业务会增加公司的经营风险，同时如果公司要扩大经营规模，必然要加入到激烈的市场竞争中去，着力发展集团外的业务是公司未来的战略重点。

公司的董事会目前正计划将第一事业部和第二事业部转变为子公司，提高公司工程服务的专业性，快速扩大公司的经营规模。

　　您（周汇文）是华夏公司人力资源部部长，直接上级是公司的董事长兼总经理张克林，5位直接下属分别是劳动关系经理、招聘经理、绩效经理、薪酬经理和培训经理，另外各事业部均配有1名人力资源经理。

　　现在是2012年11月18日下午14：

00，您刚刚参加完3天的封闭会议归来，到办公室处理累积下来的电子邮件和电话留言等信息文件，17：

00您还要赶往机场，赴外地处理一个非常紧急的事情，因此您必须在3个小时内处理好这些文件。

在这3小时里，没有任何人来打扰您。

好，现在可以开始工作了，祝您一切顺利!

　　【文件一】

　　类别：

电子邮件

　　来件人：

王东第一事业部部长

　　收件人：

周汇文人力资源部部长

　　日期：

11月15日

　　周部长：

　　最近我们第一事业部针对绩效考核体系进行了讨论，部分项目经理反映，目前的绩效考核体系存在不公平的现象。

如你所知，对于集团系统内部和集团系统外部的业务，我们分别由不同项目组承担。

相对而言，我们在系统内部的投标比较容易，有2/3项目都是由集团公司指派给我们做的，另外集团内部单子的利润一般都比较有保障。

而集团系统外部项目的市场竞争比较激烈，我们的优势并不突出，获得项目的难度很大，并且由于市场竞争的缘故，利润率也不高。

但我们事业部对所有项目组的考核指标都是一样的，这样难免出现考评不公的情况。

激励方面，项目组一般都按项目最后净利润的30%发放奖金。

实事求是地讲，系统外部的单子既辛苦，利润率又低，最后项目组付出较多拿到的奖金反而很少。

现在做系统外项目的员工都不愿留在原来的项目组，纷纷申请调往系统内业务的项目组中。

为了解决这个问题，我们考虑两种不同的方案：

一种是实施事业部内的岗位轮换，员工定期在不同的项目组轮换;另一种方案是针对不同项目，定出不同的考核标准和激励方案，我们想就这两个方案与人力资源部讨论一下，您方便时请与我联系。

　　文件一的处理列表

　　处理步骤列表：

（请做出准确、详细的回答）

　　参考解析：

具体解题流程与分析

（1）通读全部文件后，对华夏工程设计公司的整体情况进行具体分析。

华夏工程设计公司前身是华夏化工集团公司的下属设计院，由此分析该公司是国有性质的集团下属子公司，所属行业为化工行业，主营业务是工程设计咨询、工程勘察设计、监理、工程总承包。

公司人员以专业技术人员为主，有两个已有一定发展规模的事业部。

（2）根据以上分析，画出华夏公司组织架构图，并在图中注明每一个文件中出现的人物姓名、职务。

　　（3）根据每一个文件的具体内容画出结构图，并确定文件的关键词，然后结合一级企业人力资源管理师的专业知识答题。

　　【文件一】

　　来文日期：

11月15日

　　☆关键词确定为“分项目的绩效管理体系”。

　　参考答案

　　1.对于第一事业部部长反映绩效考核体系不公的问题表示高度重视，并责成绩效经理对此展开调研。

调研和调查涉及第一事业部历年绩效考核评价档案，绩效考核办法，绩效工资发放情况等。

　　2.针对第一事业部的系统内部项目和系统外部项目分别梳理流程，为重新设计两个项目的KPI指标做准备。

　　3.结合第一事业部系统内项目和系统外项目的工作岗位说明书，综合考虑两类项目的复杂难易程度、利润率、市场竞争情况等设置量化的KPI指标，并设置合适的考核权重。

　　4.制定第一事业部系统内项目和系统外项目的KPI指标体系的过程应注重三个方面：

（1）绩效考评目标方面：

注重中短期目标。

（2）行为/结果导向方面：

重视实际成果。

　　（3）个人/小组导向方面：

个人和小组综合评估。

　　5.制定KPI指标应采用任务分工矩阵和目标分解鱼骨图。

　　6.根据系统内项目和系统外项目的考核结果重新制订项目奖金分配方案，使项目奖金能与项目净利润充分挂钩。

　　7.根据新梳理的第一事业部系统内业务和系统外业务的流程，结合第一事业部的员工胜任特征模型，对员工进行定期轮岗交流，并设计轮岗交流办法。

　　8.将第一事业部的分项目的KP1指标体系、考核激励方案、员工轮岗交流方案在第一事业部的事业部办公会上审核通过，上报集团备案，并下发通知执行。

　　2【文件二】

　　类别：

电话录音

　　来电人：

柳芳第二事业部人力资源经理

　　接收人：

周汇文人力资源部部长

　　日期：

11月15日

　　周部长：

　　第二事业部马上要同时开始两个大型项目的设计工作，一个是在缅甸的化工生产线改造项目，另一个是我们首次在上海承接的城市综合体项目。

两个项目的时间都比较紧张，对参与实施人员的专业技术水平要求也很高，目前第二事业部的技术骨干都在承担其他项目的工作，人手非常紧缺，部长要求我们尽快进行技术人员的招聘，我觉得在这么短的时间内很难招聘到符合项目需求的人员，想请教一下您有没有什么好的建议。

此事很紧迫，您有空的时候请快与我联系。

谢谢!

　　文件二的处理列表

　　处理步骤列表：

（请做出准确、详细的回答）

　　参考解析：

　　来文日期：

11月15日

　　☆关键词确定为“人员紧急招聘”。

　　参考答案

　　1.对于柳芳所请教问题指出其人力资源工作中存在的问题：

（1）招聘规划缺乏、不能及时响应同时开展的两个大型项目。

（2）人员配置存在问题，没有形成老带新的人员队伍格局。

　　2.针对以上问题，尤其是迫在眉睫的技术人员人手紧、短缺问题，尽快拿出应对方案：

一方面是从第二事业部内部调剂部分技术过硬、有多个项目经验的技术骨干作为两大项目的技术带头人，另一方面通过公司、第二事业部的招聘渠道招聘-9项目匹配的专业技术人员。

　　3.人才开发的设计和布局方向是建立在现有管理基础上的各个角度的扩展、挖潜和开拓。

（1）第二事业部专业技术骨干的潜力发挥。

（2）公司内部其他部门调配性的调剂、轮换、借调和重新安排。

　　（3）发动技术骨干推荐符合专业技术要求的人员加入项目团队。

　　4.针对此次人员紧急招聘情况，进行认真总结，并制订招聘规划。

　　5.招聘规划应根据集团所处内外部环境，进行PEST和SWOT分析，结合劳动力市场的供求状况，进行分阶段的设计。

　　6.针对目前第二事业部的项目进展情况，与事业部的销售和运行口紧密结合，实时更新人员配置缺口，并制订应急响应预案，做到未雨绸缪。

　　7.加强人员培训力度，由人力资源部牵头，对项目进行知识管理，由项目专业技术骨干在项目淡季进行授课，并进行导师带徒弟，制定相应的导师带徒弟激励措施和办法。

　　8.以此为契机，尽快完善第二事业部的专业技术人员招聘、培养、考核激励和薪酬办法。

　　3【文件三】

　　类别：

电话录音

　　来电人：

张克林董事长兼总经理

　　接收人：

周汇文人力资源部部长

　　日期：

11月15日

汇文：

　　公司一直计划将第一、二事业部转为公司下属的子公司。

目前这两个事业部的财务已经开始独立核算，在生产和人员管理等方面的独立运营状况也满足了成立子公司的条件。

但在成立子公司之前，我觉得首先要解决两个事业部业务重叠的问题，主要表现在系统外的化工行业，曾经出现过两个事业部同时投一个标的情况。

如果不及时调整，将来成立子公司以后，这种情况可能还会出现，所以我认为成立子公司前应该对两个事业部的职能定位进行重新梳理，将第二事业部的化工业务合并到第一事业部。

此事的涉及面较大，需要考虑的问题也比较多，你在人员配置方面多考虑一下，考虑好了和我谈谈你的想法。

　　文件三的处理列表

　　处理步骤列表：

（请做出准确、详细的回答）

　　参考解析：

　　来文日期：

11月15日

　　☆关键词确定为“组织结构变革”。

　　参考答案

　　1.向张克林董事长表明组织结构变革对公司整体业务明晰的必要性和紧迫性。

　　2.成立两个事业部以来，人员的积极性和业务量都有了较大程度的提升，但是两个事业部的业务也存在一定程度上的交叉，导致两个事业部同时投一个系统外的化工行业标的情况。

　　3.改革势在必行，组织结构变革的主要内容如下：

（1）原事业部的业务根据行业划分给新的子公司，第一子公司业务范围是化工业务（包括系统内和系统外项目），第二子公司业务范围是环卫和民用建筑行业，各事业部所属项目（包括正在进行中的项目）整体根据上述原则划归新的子公司。

（2）由此涉及的人员，按照人随项目走的原则，整体划归新的子公司。

　　4.为保证组织结构变革的平稳落地，必须选择合适的时机，如年底或者事业部原有项目大部分告一段落时，以不给进行中项目造成较大影响为宜。

　　5.整体改革方案与两个事业部部长充分沟通，包括骨干人员的调配和充实，给他们充分的话语权和表决权，以使他们的未来工作能够顺利开展。

　　6.制订与此次组织结构变革相配套的一系列制度办法，包括两个子公司的人事、财务、运营、销售的流程和办法。

　　7.对子公司进行适度放权、合理授权，通过计划控制、资金控制、人事控制等几个方面，制订公司对两个子公司的内部管控办法。

　　4【文件四】

　　类别：

电话留言

　　来电人：

王东第一事业部部长

　　接收人：

周汇文人力资源部部长

　　日期：

11月16日

　　周部长：

　　我刚刚得到消息，我们承担的华夏北方聚能公司生产线技改项目出现了安全事故，这个项目已经实施了三个多月，我们负责工程的总包，事故是我们一个分包单位在施工时出现意外，造成了两名施工人员重伤，我上报张总后，他已赶赴现场，临走时他要求您也尽快去现场协同处理问题，您回来后请立刻动身，辛苦了。

　　文件四的处理列表

　　处理步骤列表：

（请做出准确、详细的回答）

　　参考解析：

　　来文日期：

11月16日

　　☆关键词确定为“劳动安全事故与危机处理”。

　　参考答案1

　　1.此事故属于“突发事件”里的“重大劳动安全事故”的“建筑安装工程安全事故”以及“施工现场的安全事故”。

　　2.责任与态度：

公司承担间接责任，分包单位承担直接责任，但公司应积极承担间接责任。

　　3.对事故进行必要的评估

　　1）事故所处阶段评估;

　　2）事故损害度评估;

　　3）事故涉及法规;

　　4）事故赔偿的评估;

　　5）事故管理费用的评估。

　　4.对事故进行合理的处理

　　1）事故的处理准备;

　　2）事故的确认（归类、性质、程度等）;

　　3）把企业的社会责任放在首位;

　　4）高效的信息传播渠道。

　　5.应注意的问题

　　1）突发性和不可预期性;

　　2）群体性;

　　3）社会的影响性。

　　6.注意机制与预案

　　1）建立集权化的管理机构;

　　2）建立事件预警（如风险分析与控制）。

　　5【文件五】

　　类别：

电话留言

　　来电人：

常涛财务部部长

　　接收人：

周汇文人力资源部部长

　　日期：

11月16日

周部长：

　　今年公司的一个重点任务就是搞好项目的成本控制工作，我们认为这项工作与绩效考核结合起来。

我们发现，对部门和项目组的绩效考核指标涉及成本控制的内容都很少，个别部门是放在行为考核中进行，基本没有什么量化指标来对成本管理进行约束。

如果这种情况在下半年得不到改造的话，又会和去年一样，成本控制就只是一个口号，年底还会出现普遍超支的情况。

我们建议这项工作一定要落实到人，落实到数字，能和激励机制结合起来，我觉得人力资源部和财务部可以就此事开一次会，看看如何落实这项工作。

　　文件五的处理列表

　　处理步骤列表：

（请做出准确、详细的回答）

　　参考解析：

　　来文日期：

11月16日

　　☆关键词确定为“绩效体系与成本控制”。

　　参考答案

　　1.绩效考核及成本控制，不仅应该结合，而且应该提升到战高度

（1）成本控制应该从人力资本中的资源分配及预算等战高度来认识和指导。

（2）从战性绩效管理高度来认识和指导绩效考核体系。

　　2.针对部门和项目组的绩效考核指标涉及成本控制的内容较少的问题，由人力资源部绩效经理牵头，结合每年年底公司岗位说明书的修订，对公司各部门的KPI指标库重新修订。

　　3.加强对成本指标的设置，适当加大在部门和项目中的考核权重。

　　4.针对公司部门和项目分别设计新的成本考核指标，对于部门可采用战地图和任务分工矩阵进行指标分解落地，对于项目应考虑矩阵制的项目考核特点，将成本控制落实到项目组成员。

　　5.新的绩效指标体系（KP1指标库）建立起来，要与各部门和项目负责人充分有效地沟通，尤其是对成本控制指标加大考核力度，应得到各部门和项目负责人的理解。

　　6.为配合新的绩效指标体系和成本控制考核办法，应设计配套的薪酬激励办法。

　　7.根据公司的总成本控制线，在年底制订下一年薪酬计划时，追加一定数额作为成本控制奖金，再根据各部门和各项目的成本控制情况，酌情予以奖惩。

　　6【文件六】

　　类别：

电子邮件

　　来件人：

温礼辉招聘经理

　　收件人：

周汇文人力资源部部长

　　日期：

11月16日

周部长：

　　第二事业部副部长岗位内部竞聘的准备工作已经开始了，我昨天按照您的要求已经拟好了内部竞聘公告，申请条件除了学历、专业等方面的规定外，还要求熟悉第二事业部的业务领域，并且在公司有8年以上的经理级管理经验，具有5年以上从事项目总设计师（项目经理）的业务背景，参与过工程项目管理、工程承包和工程承包经营工作。

这是我们公司第一次在这个级别上做内部竞聘，上次您也提到，公司领导非常重视，要求我们务必做到公平公正、选拔出最合适的人才，为今后的内部竞聘做出一个好的典范。

对于竞聘方案中的一些具体内容，特别是竞聘流程、竞聘方式以及竞聘人员一些要注意的细节问题，希望能够得到您的指导。

您什么时间方便，请随时找我，我跟您详细汇报。

　　文件六的处理列表

　　处理步骤列表：

（请做出准确、详细的回答）

　　参考解析：

　　来文日期：

11月16日

　　☆关键词确定为“招聘、内部竞聘”。

　　参考答案

　　1.此次内部竞聘是公司第一次在中层管理者这一职位上的竞聘，意义重大。

　　2.明确此次内部竞聘工作的分工：

（1）高层管理者，负责最终的决策。

（2）部门经理，负责竞聘题库专业部分的编写和对候选人的测评意见。

　　（3）人力资源部经理，负责组织此次竞聘，以及竞聘题库通识部分的编写。

　　3.针对第二事业部副部长这一重要职位，将其岗位说明书及胜任特征模型作为内部竞聘公告的附件，在全公司予以公布。

　　4.根据岗位说明书、胜任特征模型以及第二事业部副部长应知应会设计笔试题目、无领导小组面试题目、结构化面试答辩题目以及公文筐测试题目。

　　5.根据公司的后备人才储备计划，严格执行竞聘申报标准，通过部门或项目负责人推荐的方式确定竞聘初试名单。

　　6.按照内部竞聘流程开展竞聘工作：

笔试一职业心理测试一无领导小组讨论一公文筐测试一结构化面试答辩。

选择有效的方法，如配对比较法、主管评定法、评价中心法、升等考试法、综合选择法对候选人进行测试。

　　7.对竞聘全部工作进行有效控制，并设计应急应对预案。

　　8.竞聘结束，将竞聘初评结果上报公司总经理办公会和董事会通过，按照公司干部任免程序进行公示。

　　9.公示期结束，如无意见或异议，由人力资源部起草文件，以公司名义下文任命。

　　10.对此次内部竞聘工作进行总结，并对全过程包括事前准备情况做全面总结报告。

并由公司人力资源部长上报董事长及总经理签阅。

　　7【文件七】

　　类别：

电子邮件

　　来件人：

卫云涛党群工作部部长

　　收件人：

周汇文人力资源部部长

　　日期：

11月16日

周部长：

　　前几天公司领导在召开班子会议的时候讨论到关于员工职业道德建设的问题，要求我们的员工在与客户交往的过程中，要能够运用良好的判断力并坚持正确的职业道德和操守。

公司领导决定加强员工商务活动行为的管理，认为这方面管理措施的实施和推广对公司的长期发展大有裨益，不仅可以树立良好的形象，加强客户对我们的信任，而且符合我们企业核心价值观中“正直”的要求，能够在员工中产生积极的正面影响。

上级把这个任务（包括制度的起草和实施等工作）交给我们部门，并要求人力资源部进行协助，您方便时请与我联系，我们共同讨论一下如何更有效地开展这项工作。

　　文件七的处理列表

　　处理步骤列表：

（请做出准确、详细的回答）

　　参考解析：

　　来文日期：

11月16日

　　☆关键词确定为“职业道德与企业文化”。

　　参考答案

　　1.认识到员工职业道德建设的重要性和紧迫性，人力资源部全力配合党群工作部完成此项任务。

　　2.员工职业道德建设归根到底是企业文化的建设，而企业文化的建设必须要有全体员工的参与，而且此项工作是长期的必须坚持不懈持之以恒的工作。

　　3.职业道德属于公司文化的范畴。

企业文化的精髓是提高员工的道德、文化和职业素养，重视员工的社会价值，尊重员工的独立人格。

　　4.“正直”就是要不畏强势，敢做敢为，要能够坚持正道，要勇于承认错误。

正直意味着有勇气坚持自己的信念，包括有能力去坚持你认为是正确的东西，在需要的时候义无反顾，并能公开反对你坚信是错误的东西。

　　5.编制员工职业道德建设推进计划，员工职业道德建设制度的成果体现为《员工职业道德手册》，并成立《员工职业道德手册》编写编纂委员会。

　　6.开展公司员工职业道德和企业文化大讨论，将部门、事业部、项目中体现“正直”和公司核心价值观的好人好事，呈报《员工职业道德手册》编写编纂委员会。

　　7.《员工职业道德手册》编写编纂委员会根据公司核心价值取向筛选能体现“正直”和公司核心价值观的案例编入手册。

　　8.手册初稿报经公司总经理办公会和董事会批准，下发全公司。

　　9.根据手册内容，开展企业文化和“正直”价值观落地实践活动，比如企业文化墙、板报和竞赛。

　　10.员工职业道德建设和企业文化创建活动的推进应开展年度的评价和总结，并将总结报告上报公司董事会。

　　8【文件八】

　　类别：

电子邮件

　　来件人：

文锦明培训经理

　　收件人：

周汇文人力资源部部长

　　日期：

11月17日

周部长：

　　我上周统计了一下各部门报上来的培训需求，发现项目总包管理与风险控制是培训需求的焦点，几乎所有的业务部门都提出了相关需求，我觉得有必要开展这方面课程的培训。

我查看了一下培训预算。

该课程在年初培训规划中列出的预算大概只有4万元，这个费用最多只够40人参加培训，而我统计需要培训的人数多达80人。

您看我们是否能向领导申请增加这个课程的培训预算，满足大家的学习愿望?

另外，这个课程是个新课程，以前公司也没做过，我收集了一些培训机构提供的资料，请您有时间帮助甄选一下，看看在具体培训内容设置以及培训组织实施等方面有什么好的建议。

　　文件八的处理列表

　　处理步骤列表：

（请做出准确、详细的回答）

　　参考解析：

　　来文日期：

11月17日

　　☆关键词确定为“培训预算追加和培训机构选择”。

　　参考答案

　　1.对于培训需求与培训预算不匹配这一问题，应根据实事求是、适时适当的原则进行处理。

　　2.培训项目总包管理与风险控制是当前培训项目的焦点，培训计划中的预算只有4万元，只够40人参加培训，而目前需要参加的培训人数已达80人，需要追加的费用将是预算的1倍。

　　3.时至年底，正是公司各部门、项目完成成本控制的关键时间，追加新的培训预算时机不对。

统计今年培训计划中剩余还没有进行的培训项目，根据培训项目与培训需求以及培训时间的匹配关系，酌情暂停某些无法匹配的培训项目，将此暂停项目预算填补到项目总包管理与风险控制培训项目上。

　　4.今年培训计划中剩余的机动部分，是否足以支付另外40余人的培训费用。

　　5.如果仍无法满足项目总包管理与风险控制培训项目费用，可将此培训项目分为两期，今年年底举办一期，明年在项目淡季再举办1期，并将明年的一期培训纳入明年培训计划。

　　6.培训机构的选择，尤其是培训讲师的选择对于整个培训项目来说是重中之重。

　　7.选择有项目总包管理和风险控制培训经验的培训机构或公司，并且重点关注之前该公司的相同和相近的培训案例，必要的时候，可以让该机构来公司谈一谈。

　　8.培训讲师是本培训的关键，选择能够理论和实战相结合，并能够针对具体问题以案例的方式讲解的培训讲师。

应设定参训学员答疑时间。

　　9.对整个培训项目进行评估和总结，并写出培训总结报告（包括培训预算、培训需求、培训控制、培训机构、讲师选择以及培训评估）

　　9【文件九】

　　类别：

电话留言

　　来电人：

刘飞副总经理（负责市场与经营计划）

　　接收人：

周汇文人力资源部部长

　　日期：

11月16日

汇文：

　　前天我参加了集团公司的经营管理会议，其他单位对市场管理的经验对我很有启发，特别有很多企业都在公司内部成立了客户服务中心，设立了400或800专线来解答客户在售前、售后的各种问题，极大地提高了客户满意度，产生了很好的效果。

近几年咱们公司客户数量越来越多，很多项目即使结束了，客户依然有很多后续问题要和我们沟通，而我们项目组中人员变动得很快，很多员工完成了一个项目后很快就加入到其他项目中去，很多简单的事情双方要沟通很多时间才能解决。

如果我们成立一个专门为客户服务的部门，可以提高问题解决的效率，使我们的服务更加专业化、管理更加精细化。

我和张总聊过这个想法，他觉得很好。

希望你能从组织结构和人员配置的角度想想是否具有可行性，另外可能会存在什么问题，我们也想听听你的看法。

　　文件九的处理列表

　　处理步骤列表：

（请做出准确、详细的回答）

　　参考解析：

　　来文日期：

11月16日

　　☆关键词确定为“组织与人员配置”。

　　参考答案

　　1.设置客户服务中心是公司战性高度的正确决策。

客户服务中心的设立，通过专线人员来解答客户在售前、售后的各种问题，能够提高客户满意度，提升公司绩效。

　　2.客服中心主任应从公司有项目工作经验，对项目前期、中期和后期有深入了解的公司部门中层或项目经理中选拔，客服中心副主任应以外部招聘为主，招聘对客服呼叫尤其是400或8