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第二:
有助于创造平衡与和谐的“融合网”。
新的经济形式必须依靠训练有素且士气高昂的员工,也要求企业摆脱以往时代的陈旧心态,不要将讲效率和讲人性进行简单的二分法,我们现在忙碌的“也不过是在世界上寻求新的秩序源泉”,企业文化作为“员工即同仁”的平和、对等的“融合网”、“润滑剂”,便是这样一种新源泉。
第三:
企业文化有助于建立以人为本的企业结构,企业得以迅速适应新的市场条件,能够聘用和提拔来自不同背景、具有不同思维方式的人才,也才能与其他企业建立有意义的伙伴关系,以人为本的“企业网络”的最显著的特点是企业文化从中心往外扩建,而且是一个永无终结的过程。
建网者就象蜘蛛一样,不停地织出新的联结线,同时不断加固已有的网线。
他们使用的工具不是发号施令,而是提供对话窗口并不时参与对话。
第四:
企业文化有助于营造一个温馨和谐的大家庭。
企业汇集的人才把希望和梦想与企业更高目标联系在一起。
员工致力于实现企业目标,真心实意地热忠为自己的成功、同事的成功和作为整体的企业大家庭的成功而努力。
这个大家庭的成员都有一个特殊的归属感,从而深化了工作的意义,也为生活增添了新的价值。
公司文化适合你吗?
问自己:
长处在哪里?
喜好在哪里?
问公司:
文化是什么?
风格是什么?
在同样的公司,有的员工如鱼得水,有的员工郁郁寡欢。
要找到一家有适合自己的企业文化的公司,首先要学会分析企业文化的不同类型。
反过来,招聘经理也要在了解自己公司文化的基础上,发现适合自己公司的员工。
要想职业生涯成功,必须对企业文化是如何起作用做过分析和思考。
对于那些想担任领导的人来说,更需要搞清楚在每种文化中,表现出哪些行为才会让自己脱颖而出。
从这些氛围和文化背景里,我们会看出一个组织是如何运行的。
要清楚企业对你的期望是什么,需要了解”潜规则”,这些非正式的规则定义了”成功”在不同企业文化中的含义。
与正式的规则不同,潜规则才真正指明了企业运行的规律。
那么,怎么才分得清所处的企业属于什么类型呢?
有两个模型可以帮助你。
一是把公司的风格分成硬汉型、猛干猛玩型、赌未来型和官僚主义型。
二是将公司的文化分成四个类别:
控制型、合作型、能力型和培育型。
这当中的某一种会让你有似曾相识的感觉,对你认清”大势”有帮助。
第一种模型
硬汉型在这类组织里,冒险是家常便饭,做出决策后需要快速反馈,财务风险很大,大多数情况下,员工在一年之内就会知道他们是否达到了目标。
公司内部的压力重重,每分每秒都让人透不过气来。
这里,个人主义高扬,但是个人收入也相当可观。
也只有在这里才容得下明星文化,因为组织的生存离不开这些牛人。
要想在这类公司成功,你必须强硬,无须对仓促的决策而懊恼。
当然,你也得接受因此而犯下的错误,但前提是你得很快发现错误。
猛干猛玩型在这类组织里,员工关心客户的需求并积极满足他们。
这里的成功法则是:
人要友好、外向、懂人情世故、能适应纷纷扰扰的环境。
在这种文化里如鱼得水的人通常都有社会责任感并容易让人产生好感,心甘情愿加热情洋溢让他们轻松胜出。
公司高层也常常加入到”疯狂地玩”的庆功会上,并与员工称兄道弟,为他们在紧张的工作后减压。
员工间的情谊在这些场合轻而易举就萌生了。
大家可以对自己喜欢的事物畅所欲言。
在这类组织里,需要建立一种良好的战略、财务和控制成本的结构以免因企业快速发展而导致局面失控。
因为,一旦失控,公司就会急速走向衰落。
没有坚实的管理基础作保障,这类公司很快就会分崩离析。
赌未来型在这类组织里,风险也是源源不断,但反馈却来得很慢。
这里的财务风险大,在做决策的时候,公司高层总是在拿公司来赌明天。
在这里工作就好像在玩一场赌注过高的游戏,如果你有胆量、有精力、有足够的耐心忍受迟缓的反馈,那你就能生存下去。
在很多这类的公司里,公司的一张一弛都会让员工对能否保住饭碗不断地产生疑问。
这类组织通常有些”老手”,他们在公司多年的起起落落中,渐渐地形成了一个核心圈。
新来的人要是没有进入这个核心圈的话,当公司发展缓慢的时候,他们就会有悬在空中的感觉。
这类公司的本质决定了,仔细的、反复的审核对避免犯错是有好处的,因为在这里,哪怕是一点小错也会酿成大过。
强有力的分析能力、技术能力加上对过去成功项目和产品的总结,会让这类公司的领导者成长起来。
尊重权威和公司的组织结构对这类公司的成功大有裨益。
另外,可以适当地安排一些督导人员,向员工传授成功的秘诀。
官僚主义型这类组织很难适应技术和市场的快速变化。
在这类组织里生存需要明确潜规则,学会明哲保身。
对于什么样的表现才能获得进步,官僚主义型组织却付之阙如。
大多数人对他们的活干得到底怎样不甚了了,通常是犯了错误、受到责备之后他们才知道错在什么地方。
在这里,经理人只要表现得中规中矩就行了。
为人和气、随大流对是否能得到提拔至关重要。
在这里顺风顺水的人一般是那些严格按规则和程序办事之辈,他们喜欢”操正步”,他们恪守时间,他们注重细节,他们严格执行命令而不管对错,他们深谙办公室政治。
第二种模型
控制型这类组织重实效,包括实际经验、实用性和适用性。
决策的过程强调客观、推理和规范。
艾默生电气的首席执行官曾说:
”我们希望每个员工都回答这样四个问题:
在你最近的工作中,成本降低了多少?
我们的竞争对手是谁?
在过去6个月里,你同管理层碰过面吗?
你清楚自己的工作职责吗?
”
听起来让人觉得兴奋,难道不是吗?
公司高层清楚地认识到,合理的决策是管理过程的核心,他们相信系统的成本/利润分析对做出现实和准确的决策休戚相关。
这个观念在一定程度上是正确的。
比如,程控现金出纳机会提供每日的销售量和成本的准确数字,这类系统化的、真实的数字可以帮助买家根据销量来调整订单,从而把库存控制在一个合理的水平上。
但是,涉及到公司的文化时,还有很多方法可以奏效。
显然,那些与公司系统较劲的经理常常受挫。
而另一些懂政治技巧、个人演说能力强的经理却学会了如何驾驭公司的文化游戏。
他们无须投入太多精力就能让人看起来很有效率,他们当中的一些人提拔的速度比那些成绩突出但不善夸耀的同辈们快。
所以这一切皆因传统的评估和提拔系统包含了太多主观的因素。
比如,一些与绩效表现无关的因素,如毕业于某特殊院校或有某种特殊的社会关系,起到了决定性的作用。
合作型与”控制型”组织相仿,”合作型”组织也强调实际经验、实用性和适用性,但这里的决策程序却是由人推动的、自然形成的,同时也是随意的。
互动和介入是关键,离群索居和卓尔不群在这里没有市场。
这里的生活虽然忙碌,却也浑然天成。
在这种”做得到”的文化里,和谐和合作相当重要。
Chapparal钢铁公司的首席执行官戈登·
佛沃德(GordonForward)说:
”我们把员工当成年人看,我们所做的一切都基于诚信。
上下班考勤是对人的不信任,在我们这里就不搞这一套。
Chapparal鼓励员工营造互信的文化氛围,为团队的表现竭尽全力。
当有利润的时候,公司会拿出毛利的8.5%来奖励员工。
要想在这里出人头地,需要你能当好一个领导者,也当好一个追随者,同时要有良好的个人绩效表现。
在这里,擅长自我管理的经理们还能受惠于随意的、充满信任的文化,那些不怕挑战的经理们在这里过得有滋有味。
能力型这类组织关注的重点是潜力、想象力、别出心裁和推理。
在这种文化背景下的生活是紧张的,人们总有要达到和超越的目标,工作任务重。
这里的工作标准是追求卓越、挑战自我。
这里的人们笃信,理想和现实一定有结合的地方。
在这里,既有成本/效益的绩效考核标准,又奖励实用的发明创造(比如一款有市场潜力的新品)。
但是,这种文化的缺陷也很明显。
为了争夺稀缺的资源,在由专家组成的团队和”大明星”之间常常充满了竞争。
但结果也往往是,为了地位、权力和尊严,让个人、集体、民族和国际的声望经常悬于一线。
培育型在这类组织里,有个人魅力的领导者充当着”领头羊”的角色,这些领导促成、培养和发展员工,他们帮助大家发挥潜力,他们点燃大家的激情,引导员工追求高远的目标。
这类组织通常带有主观色彩和感情色彩。
决策的内容和程序都掌握在员工手中。
富有创造力的HermanMiller家具公司前首席执行官马克斯·
德普利(MaxDePree)就是一个领头羊的例子。
”我们是群富有感染力的生物,对于什么是好的东西,我们通过产品、知识、信息和关系来传递,”德普利曾经注意到,”在我们面前,挑战一直在等着我们,那不是什么外来的神秘力量。
我们能做什么?
这样的问题始终萦绕在我们的脑海。
因为我们无论做什么,都会展现出这个公司的人的精神面貌。
要想在这里有所建树,就必须在每天的工作中体现出公司的核心价值。
你的KASH是什么(Knowledge,知识;
Attitudes,态度;
Skills,技能;
Habit,习惯)
了解这些不同的组织模型后,你就能发现哪类组织最适合你生存。
分析下自己的K.A.S.H,你就能发现自己的长处和短处。
接下来,把自己的K.A.S.H形象同上述各类组织对照一下。
知识你现有的技术、经济和社会政治知识有助于你在目前的工作和公司文化中发挥作用吗?
你是否清楚如何使用个人评估和个人发展的信息来制定自己的职业计划?
态度你的工作态度、价值观和信念是否与公司和行业的成功因素相匹配?
你能在保持个人价值体系不变的情况下,改变你的管理风格吗?
技能你是如何运用你的技术、经济和社会政治知识来适应你当前的职业发展形势的?
为了发展你的职业潜力,不管是在现有公司,还是在其他公司工作,你是否还需要发展其他技能?
习惯你目前的工作和生活方式给你的职业发展和生活带来了满足感吗?
需要改变哪些习惯才能让你的职业发展机遇得到提高?
你需要做哪些有效的改变并使之持续下去?
很多公司都为自己的经理们提供了个人评估和个人发展的项目,那些评估工具和职业咨询一样,都是很有效的。
不少经理都反映,良好的职业咨询对他们的职业发展起到了很好的作用。
咨询师能帮忙的地方很多,他们超然的地位能帮助经理们跨越过去和未来。
此外,他们还能帮助经理们如何择业。
在制定职业计划时,坦率地分析自己的长处、短处和动机是必须的,持续的跟进可以将良好的计划导入长期的成功中去。
客观地看待自己、看待自己对工作的适应程度和组织的文化,能对自己的职业发展的可能性做出现实的判断。
然后,了解哪些行为和能力有助于自己在目前的公司文化中成功,并以此发展你所需要的新技能。
作为自我管理的一部分,经理们需要一套可行的、能帮助他们推销自己的技能组合,这种组合包括职业弹性变化的预期和适应能力、个人能力、信息解读能力和团队领导力等。
可惜的是,许多有着良好业绩表现的经理人根本没有着意培养自我推销和自我提升的能力,本来,这些能力可以将他们职业的潜力发挥到极至的。
他们谦虚而不爱出风头,以至于太过压抑自己。
其结果是,他们到达不了他们力所能及的境界。
自我推销当然不能替代实在的绩效表现,但有雄心的经理人应该学会如何合理地推销自己,包括自己的观点和成绩。
以前有种观点认为,努力工作就能自动走向成功,现在,这一观念已不再有效了。
现实地看待不同组织对于绩效的要求,有助于经理人正确处理不同职业发展阶段和生命阶段的各种问题。
想一想:
你的组织是什么样的?
这里让你感到舒适吗?
你愿意到什么样的组织工作?
什么样的组织能让你的效率达到最高?
记住,如果你的价值观和你所在的组织并行不悖的话,你就不会感到焦虑了,你事业的成功才有更大的可能。
企业文化--健康
个人健康是每个人追求的,企业也在追求企业的健康,甚至有些企业把健康写到企业文化中去,成为了公司价值观的一部分。
企业中的健康是指,要个人健康和组织健康,没有健康的个人,就不可能有健康的组织;
没有健康的组织,健康的个人也不会发挥全部潜力。
1、个人健康:
世界卫生组织有关于健康的定义:
“健康是指生理、精神和社会上的完全良好的状态而不仅仅是不生病。
”这里说的健康包括身体健康和生理健康两个方面。
我国古人也对健康的人做了一个定义,健康的人是“睡如弓、坐如钟、站如松、行如风”。
还有健康的定义也很特别,身体健康可用“五快”来衡量:
“吃得快、走得快、说得快、睡得快、便得快”;
心理健康可用“三良好”来衡量:
“良好的个性、良好的处世能力、良好的人际关系”。
不同的文化,不同的个人对健康有不同的定义和理解。
2、组织健康:
管理学理论已经有专门的专著探讨组织,管理大师孔茨的“管理学的丛林”描绘了管理学的困境,毕竟管理的理论和实践是有差距的,尤其是在中国,说难听点,没人知道哪个管理理论是正确的,只有适合与不适合。
毕竟企业是讲实效的,只要是有用的就是正确的。
组织健康是每个老板和管理人员的追求,但谈论组织健康时,首先要确定,用谁的眼光来看组织健康。
用老板的、用管理人员的、还是用普通员工的来看,不同的视角,对组织健康的理解不一样。
用老板眼光来看企业,暂时损失点没关系,我投资时就有预算;
人力资源管理不好,普通员工离职率很高,但是核心骨干,还在我控制内;
销售业绩不好,但企业是有利润的。
站在老板的角度上看,企业是健康的。
用员工眼光来看企业,这个企业表面上效益很好,但是我的贡献没有得到良好回报,我认为企业是不公平的,有很多问题,企业不健康。
用第三者的眼光怎样看组织是不是健康呢?
让企业老板最烦恼的是人事问题,如果企业的人事问题是健康的,企业就是健康的。
因此下面是组织健康的“四能”标准:
干部能上能下、工资能高能低、机构能设能撤、人员能进能出。
所谓的干部就是企业的管理层,干部能上能下就是企业进行人事调整时,必然有人上,有人下。
在上下的时候,干部能对企业忠诚,服从企业的安排,有良好的心态,认识到自己的不足,在新岗位上努力工作,使得公司的震荡减低到最低。
同时在岗位变化的时候,干部的待遇也随着岗位的变动而变动。
很多时候公司要组成临时团队来处理例外事情,在这样的情况下,可能就需要设置临时机构和成立临时组织,一般是从其他部门抽调人员,因此做完事情以后,机构要能及时撤消。
不要因为某个人的安排问题,而设置机构,或因为某个人的问题而不能撤消机构,这样都不是健康的组织。
有些企业规定了人员淘汰的比例,可能是员工总数的5%,也可能是10%,甚至有些公司还有强制淘汰的指标。
在员工离开的时候,公司希望他们到其他公司,能更好地发挥自己的才能,同时明确表示,如果这里还有机会就欢迎他们回来。
这样企业中的人才是有进有出,不断地有新鲜血液刺激组织成长,这样的组织就是健康的。
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