《管理沟通》案例分析报告模板Word文档格式.docx
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禁止以论文或新闻简闻等作为案例素材。
2.结合自选案例材料,根据任课教师指定的案例问题,运用所学《管理沟通》相关理论知识对其进行分析、阐述,并形成书面案例分析报告。
3.若两个或多个同学的案例问题解答内容高度雷同,则所有相关同学的对应部分的成绩均记为0分。
4.请按规定格式(见下页的模板)预先打印案例材料部分和案例分析问题部分。
其中,案例材料部分可根据实际篇幅长短来调整模板中预设的页码数;
而案例分析问题部分应与案例材料分开,另起页。
变相裁员引发的事端
1、案例背景资料(共15分)
(5分)1.案例的文献来源(文献来源明确计3分,来源文献的引用标注格式规范计2分)
康青.管理沟通[M]北京:
中国人民大学出版社,2011:
29-33
(10分)2.案例资料正文
2000年6月某天晚上9点多,华美汽车饰件制造公司座椅生产车间结束了一天的喧嚣,归于沉寂。
然而,车间主任室依然灯火通明。
“我跟你们讲过多少次了,这次进‘人员交流中心’是临时性的,培训一个月后马上安排你们在新投产的产品生产线上工作。
快回家吧,这么晚了,有什么事情可以明天再说。
”车间主任王伟苦口婆心的劝说声在黑夜中显得特别响亮,然而回应他的却是一片沉寂。
面对王主任坐着的员工张晓惠、李建峰和郑斌倚在椅子上,或端着茶杯,望着杯中的茶水出神,或双手抱在胸前,显出一副爱理不理的样子。
无奈的王主任只好拨通了值班经理的电话求援。
十分钟后公司值班经理推开了房门。
“哟,又有哪些领导光临?
今天不管谁来都得把事情解决了,给我们一个明确的说法,否则谁也别想让我们离开。
”一见有人来,张晓惠立刻有精神起来。
“究竟怎么了,这么晚了还不回家?
有什么事明天上班再谈嘛。
”不明所以的值班经理说。
“上班?
到哪里上班?
”张晓惠冷言道。
王主任赶紧拉着值班经理到了门外,将大致情况作了一番介绍:
最近生产制造部为进一步降低生产成本以及支持新产品投产,推行了大规模减员增效的计划,命令各车间将生产一线工人压缩10%,压缩人员进入“人员交流中心”,由培训科提供为期一个月的培训后重新分配,组成新的生产班组,支持即将投产的两个新产品。
各车间负责人要在一周内准备好进人员交流中心的人员名单并提交人事部门。
王主任接到任务后陷入了两难的境地。
华美汽车饰件制造公司简介
华美汽车饰件制造公司是国内规模最大的汽车饰件制造公司之一。
20世纪70年代末,华美公司只是一个地处偏僻、百十来人、年产值刚过百万的小型机模厂,以制造模型及简易模具为主,其中不乏一些技艺出众的技师。
1978年,根据市场信息,结合自身的模具优势,独具慧眼的公司领导毅然决定转产,开始进行汽车聚氨酯内饰产品的开发研制。
随着样品的试制成功并获得上海大众的供货认可,国内第一代产业汽车内饰饰品的生产厂诞生了。
随着汽车行业的快速发展,华美汽车饰件制造公司也快速成长起来。
公司规模的迅速扩大使原有的位于市区的生产场地显得狭小拥挤,缺乏扩展余地。
此外,公司与主要客户上海大众距离较远,产品运输成本较高。
基于这种情况,1991年公司决定在安亭开设分厂。
在土地租用的谈判过程中,当地政府认为原住地农民以田地为主,占田建厂将使他们失去生活来源以及住房。
因此,除补贴住房、动迁费用以外,华美汽车饰件制造公司还必须为这些人提供生活保障。
华美汽车饰件制造公司承诺安排土地占用范围内的适龄居民进入公司工作,并与其签订无固定期限合同以保证他们的收入来源。
这种因征地进入公司工作的工人后来被称为“征地工”。
1998年以后,华美汽车饰件制造公司采用了另一种方式聘用工人,即采用劳务合同方式从劳务公司雇佣,这些工人被称为“劳务工”。
这样可以大大简化工人的人事管理,并且可以根据预测和实际任务量的多少灵活配置人员,降低生产成本;
同时,管理人员普遍反映劳务工易管理,且工资水平比正式工要低。
于是,华美汽车饰件制造公司的工人存在三种类型:
(1)原厂保留下来的人员,这些人在实行劳动合同制后,根据不同的年龄段依照国家政策和个人工作表现分别签订了无固定期限劳动合同和1-3年的劳动合同;
(2)征地工;
(3)劳务工。
这种客观现状给管理人员带来了相当大的难度。
征地工和签订无固定期限合同的员工往往自持有政策保护,工作散漫,吊儿郎当;
劳务工和短期合同人员则战战兢兢,卖力工作,两者形成鲜明对比。
人员交流中心的形成
1999年下半年开始,国内汽车市场竞争形势日趋严峻,世界各大汽车厂纷纷抢滩中国市场,竞相在国内开设合资企业,国内各省也因为轿车利润高而把汽车业作为本地区支柱产业,支持本地厂商发展整车生产,并为他们提供便利。
据不完全统计,当时全国整车制造厂有250-300家。
各厂商之间的明争暗斗日益激烈,加上随着加入WTO日益临近,消费者持币观望,希望加入WTO后汽车能够大幅降价,并等待国家放宽私人汽车消费政策和出台各种税费改革政策。
以上情况造成了这一时期国内汽车销量的大幅下滑并波及零部件供应商,任务不足、停工待销是当时的普遍现象。
华美汽车饰件制造公司也不例外,一时间出现生产人员过剩的现象。
同时,各整车厂为提高产品的市场占有率,纷纷降低产品价格(虽然此时汽车市场价格尚未放开,但各整车供应商纷纷提高配置或提供额外免费牌照之类的优惠,造成产品价格的实际下跌)。
这种降价首先波及汽车零部件供应商。
为保持利润的增长,华美汽车饰件制造公司推行了以降低成本为目标的计划。
当时企业的实际状况是:
一方面,新产品的推出使部分生产线员工不足;
另一方面,部分产品停工待销使得一些生产线停工待命。
基于这种状况,公司高层领导提出劳动生产率每年提升7%的指标,并且要求人事部门3年内做到项目增长、生产人员不增长。
人事部门经研究决定,建立人员交流中心。
组建这个中心是基于以下设想:
(1)容纳临时富余的生产人员和二线人员作为人力资源的蓄水池,并趁此生产空余时间对他们进行再培训,未进入新的岗位做准备。
当然,对于富余人员完全可以采取下岗的方式进行处理,但人员下岗将直接影响公司声誉。
因此,成立人员交流中心不失为一种两全其美的办法。
(2)形成一定的竞争上岗的压力。
对进入人员交流中心的人员,公司采取这样的政策,第一个月发放全额基本工资,第二个月发放基本工资的80%,第三个月发放基本工资的50%,以后逐月下降直到市政府规定的上海市最低收入为止。
员工们给人员交流中心起了一个别号,称之为“318”(当时上海市的月最低收入为318元)。
人事部门在对员工进行在培训后推荐给各个急需用人的部门,员工也可以在公司内部自寻出路,用人部门有择优录用的权利。
如果没有部门愿意接收,此人将一直在中心享受“基本待遇”。
如在此期间合同到期,公司将不再与其续签劳动合同,也就意味着被解雇。
基于以上的基本政策,人员交流中心实质上就是待岗中心。
中心建立后,各部门根据执委会精神以及自身的利益考虑,把平时工作散漫或较难管理的人送进去,因此在员工心中,中心成了落后分子的集中地,由此也造成了身处中心的人员再分配困难的局面。
建立中心的第一个目的已经被人们淡忘了。
对员工来说,进入人员交流中心实际上是对自己现有工作的否定,是对个人的一种惩罚。
艰难的抉择
王主任约40岁,大学本科毕业,到华美汽车饰件制造公司工作才一年左右。
1999年,公司为满足扩大生产以及引进人才的需要,举行了一次中层干部招聘会,王主任和其他5人被作为公司后备干部录用。
他原任某厂的生产副厂长,对生产组织和管理有自己的一套思路和想法,并且有相当的理论知识和实践经验,这正是华美汽车饰件制造公司所需要的。
在华美汽车饰件制造公司实习了半年,了解了公司的运行程序和基本规则后,由于表现优秀,被任命为座椅生产车间的主任。
王主任性格比较随和,不像其他车间领导那样动辄对员工大声训斥,对员工的批评教育也比较注意方式,多以个别谈话为主。
平时他很注意处理与上级领导和同级领导之间的关系,处事为人有分寸,因而在员工中获得了一致好评。
接到减员任务后,王主任感到十分棘手。
因为在他看来,员工现在的工作状态还算不错。
虽然个别员工在工作时缺乏热情,但毕竟没有反什么大错,况且即使把它们都算上,也远远不够10%的数量。
手下员工除有少数是从市区调过来的以外,绝大多数都是安亭本地人。
这些人文化程度低,素质较差,而且他们都住在一起,相互比较熟悉,也比较团结。
如果要让他们中的某些人进人员交流中心,在员工中或许会引起一定的反响。
他在与其他车间主任聊天时了解到,以前有一位当地员工因为在上中班时擅自外出饮酒受到纪律处分而被开除,虽然晚上到生产制造部经理家中拜访,静坐示威,最终经动了当地派出所,事情才得以解决。
更有甚者,为了分房竟公然举刀威胁人事部经理。
王主任预感到,这件事如果处理的不好,也会出现类似的情况,甚至有可能会发生更过激的行为。
到底该怎么处理呢?
思前想后,王主任灵机一动:
桑塔纳轿车生产线本月计划产量不足,早中两个班组只有一个班的产量,正好可以名正言顺地将整个班都拉到人员交流中心去,这样人数也符合了要求,即使个别人有想法也能够解释。
“对,就这么办。
”王主任做了决定。
名单提交后不久,人事部下达调令,相关人员立即去人员交流中心报到,当月工资由中心结算。
当天下午员工张晓惠、李建峰和郑斌就来到了王主任的办公室,王主任担心的事情终于还是发生了。
争辩
张晓惠、李建峰和郑斌都是桑塔纳轿车生产线上的工人,1991年因公司扩建征用土地而被招收进公司,属于征地工。
他们的年龄都在40岁左右。
张晓惠较泼辣而且能说会道,有点斤斤计较,为了工作安排等琐事经常与同组同事发生争执,平时小组中没有人敢惹她,同事关系较差。
李建峰和郑斌在进入公司以前就认识,平时两人关系较好,吃饭、休息时常聚在一起。
李建峰比较内向,话不多,与小组其他人关系一般。
郑斌长得五大三粗,为人比较讲义气,好打抱不平,在小组内与他人关系比较好,但文化程度较低。
他们三人在接到人事部门通知后,立即找到车间王主任,要和他“讲讲清楚”。
能说会道的张晓惠俨然成了他们的代言人:
“我们是征地工,本来在家种种地蛮好的,都是因为华美公司要建厂,把我们的田地全收了去,才到这个公司来工作,不然工资只有这么一点点,每天还要按时上下班,谁愿意来?
现在倒好,要我们下岗,我和老公离婚了,家里还有80多岁的老母亲和读高中的女儿,正是用钱的时候,这不是不让我活吗?
我们这几个人,那个家里没有点难处,你们怎么能狠得下心做这种事情?
”
“还不是你车间主任捣鬼,所有名单都是你报上去的。
其他平时工作比我们懒散的、上班经常聊天的都可以不去,偏要让我们去,你说是什么道理?
”郑斌接口道,“明天我们到底到哪里上班?
今天没有一个明确的说法,我们是不会走的,你(指王主任)随便什么时候想离开都可以,但你走出这扇门后会发生什么事情就难保了!
”言语中带着威胁。
调解
“你们还是先回家吧,有什么事明天可以再商量,有什么问题是不能解决的?
你们的要求我会考虑的,但这也不是我一个人说了算,总还要和人事部门协商。
而且现在这么晚了,我还能找到谁?
”王主任劝说着。
“是啊,你们今天坐到天亮也是没有用的。
”值班经理一边帮腔道,“找不到相关部门,还是解决不了问题。
大家不要太激动了,相信问题一定能够解决的。
我想你们的目的也是为了解决问题,这样耗着并没有什么意义。
张晓惠接口道:
“你说得到轻松,反正事不关己。
对峙持续了将近一个半小时,三人也许确实感到累了,加上值班经理的加入也给了他们一个下台阶的机会。
“好,今天看在值班经理的面子上我们先回去,明天我们还来这里上班。
如果明天不能给我们一个满意的答复,我们就天天吃住在这里,你们也别想过好日子!
”郑斌指着王主任,发出最后的通牒。
三个人站起身,扬长而去。
困惑
事情到了这个地步,王主任该怎么办呢?
收回成命让他们回来上班,对他在车间里的威信将是一个沉重的打击,更有可能是其他人纷纷效仿,以后的工作将会有更大的阻力;
坚持现在的状态,从今天的形势看,他们是不会善罢甘休的,还有可能威胁到自己的人身安全。
王主任该怎么办呢?
二、案例分析问题(共85分,说明:
针对以下案例问题,请结合上述案例材料,从相关管理沟通理论角度进行分析。
若抛开案例材料,只陈述理论知识,最多只能得相应题目30%的分值)
(7分)1.
(7分)2.
(10分)3.
(10分)4.
(10分)5.
(10分)6.
(10分)7.
(15分)8.
(6分)
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