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二者的冲突在青春期企业非常明显。
4.企业规模与风险管控的冲突。
青春期企业的个头都已长成,也许人员规模突破了百人、千人、万人,资金规模数亿、乃至数十亿元甚或更多,企业有多个OFFICES,多区域发展,需要企业自身的管理能力越来越强。
可企业的管理能力就像一个青春期男孩的筋骨,个头虽有,但不足够强健,于是企业的大小风险经常发生。
而企业的个头还在一天天长大,于是风险管控和企业规模冲突不断。
5.元老忠诚与能力需求的冲突。
企业的元老们已跟随企业一路成长而来,少则也有四五年的司龄,员工们对企业的忠诚和感情是不容置疑的,问题是这些忠诚的元老们跟随企业一路成长,能力模型大多已定型,但企业的规模逐渐壮大,需要更高水准的能力,很多事情元老们虽有忠诚与热情,但心有余而力不足,确定的事情往往干不了或干不好。
6.能力与信任的冲突。
过去企业规模不大时,老板采用目视管理,或信任管理,能把企业操持运转。
随着企业规模的扩张,目视管理已经失灵,信任管理也不凑效;
而引进有能力的人,大家又缺乏相互的信任。
于是信任和能力的冲突越来越明显。
7.渴望规范又希望自由的冲突。
由于企业规模越来越大,每天都发生新的问题,靠老板和领导、管理者个人随机应变的决策和指令已不能适应公司运转了,指令冲突的有,理解指令有误的有,假传圣旨的有。
于是大家都希望规范,但大家又都习惯了自由,都希望规范别人,而自己自由,于是规范和自由就发生冲突了。
从老板到员工,普遍是心有余而力不足,这是每一位关心企业的成员共同的感受。
几乎企业内所有有使命感的员工都会发出同样的感慨:
若何、若何、奈若何?
综合症二:
企业抱怨声声
虽然研发、生产、销售、日常运营、财务管控、服务质量、人力资源等各个领域都在有序运转,但总是问题丛生,改进艰难。
于是企业抱怨声声。
经营部门的人抱怨管理部门的人水平差:
这么简单的问题都解决不了?
各部门各体系之间相互抱怨,配合不力,达不到自己的要求,都说对方不行。
企业发展需要人才,可人才在哪里?
元老说:
人才在这里!
老板说:
既然你是人才,我想要的,为什么你总干不出来?
你眼睛总向外找人才,外来的和尚会念经,上次×
×
来了几个月,什么也没有干出来,造了一堆麻烦,还不是我们给收拾的烂摊子?
你都跟不上队了,难道还回头拉你不成?
老板才是企业发展最大的瓶颈。
仅有忠诚是不够的,你们阻碍着企业发展,我要引进人才来牵引。
就这样,企业每天都是抱怨声声,此起彼伏,谁都烦。
但好在活儿还照常干,其中主要靠对企业的多年感情。
综合症三:
官僚与本位主义盛行
青春期企业,虽然还没成年,但企业里已经有了元老;
虽然属性是企业,但已经有了官僚;
虽然还没有稳固的市场,但企业内已经有了稳固的地盘;
虽然急需补充新鲜血液,但几乎所有老人都十分惧变;
虽然相互之间矛盾重重,但围剿空降兵却惊人的协同;
老板既要呵护新人,又要安慰老人。
老板活得很累。
这段描述的应该是青春期企业最顽固的综合症。
而长期积累的结果,很多人习惯了一切,没有了创业期的激情,官僚主义盛行,官僚已经产生。
不少人从新兵熬成了元老,新来的人,基层一线的人,面对信任体系下的管理模式,对管理层产生了惧怕心理,甚至要办成事情,得求管理部门的人。
于是官僚就产生了。
各管理部门、各经营单位内部的同事们,长期共同的奋斗形成了友谊,有了很深的感情,正式的或非正式的小圈子利益逐渐形成,维护本位利益的现象经常出现。
官僚和本位,成了青春期企业的显著特征。
综合症四:
求稳也死,求变也死
青春期企业,元老们大多极力反对老板的四随:
随便、随意、随性、随时。
老板在企业的创业期和少年期积累起来的权威,足可以随便发布口头指令,随意修改政策,随性而为,随时都可以终止和调整正在干的事情。
但由于缺乏周密的计划和预热周期以及成熟的运作手法,导致很多事情不了了之,各事情之间冲突不断,协同不够。
而老板又担忧不变就是等死。
所以既然大家都不动,我主动行动,我率先行动。
企业就在求稳与求变的冲突下跌跌撞撞中爬行。
有的企业死于变化太快,也有的企业死于求稳不变。
稳与变的度如何把握?
几乎所有的企业人都会问这一问题!
可答案是什么?
综合症五:
内部三角纠结
青春期企业时常引进职业经理人,可引进后往往麻烦不断,矛盾重生。
原因是什么?
经理人、老板、元老三者都有。
急于求成是老板的心理,急于求变是经理人的心态,因循守旧是元老们的最爱。
老板最怕经理人不行动,经理人最怕老板不敢动,元老们最讨厌有改动。
三者的心态交互作用,上演了一幕幕的精彩。
企业发展到一定规模,有一定的平台优势,经济实力也有了,就有条件引进职业经理人。
可引进的职业经理人,薪酬必然高,薪酬高只是诱发矛盾的因素之一,重要的是改变了利益格局。
皇亲国戚和元老们辛苦打下的江山,自己还没有享受,怎么就来了指手划脚的?
还拿着那么高的工资?
于是就本能地开始挤兑空降经理人。
空降经理人想:
老板给我这么高的薪水,就是要我来解决问题的,再说若不是为解决问题而来,我在这里空耗什么劲儿?
老板则想:
元老们不行动、不愿动,没有能力和水平动,我聘个愿意动的,有能力动的,来刺激一下你们!
但职业经理人的薪酬太高,一人顶好几个,来了三个月不见变化和成绩,于是心急起来,催促经理人行动。
经理人初来乍到,情况不明,处于弱势和信息不对称状态,一动就容易出错。
一出错,就被元老们抓住,就到老板那里告状,甚至故意集体掣肘设陷,让经理人干不成事,倒霉出丑。
鼓捣的时间长了,企业正事没干,问题一堆,业务震荡。
于是老板为了求稳,逐渐也不敢动了,接着有些经理人就抱怨、泄气和消沉,老板也烦了。
这样,经理人不是被老板开掉,就是自己辞职。
当然,也有不职业、半生不熟,甚至江湖骗子冒充职业经理人,伤害了企业、伤害了老板,使老板一朝被蛇咬、十年怕井绳。
结果,优秀的职业经理人也受到了怀疑和伤害。
就这样,元老、经理人、老板三者之间,便有了说不清楚的关系。
综合症六:
焦虑与麻木
青春期企业反复折腾几个来回后,若经营、管理、文化等方面没有突破,会逐渐导致全员士气低落,没有激情;
时间一长,就麻木了。
而当看到其它同行企业一骑红尘跑远了,还有后起之秀的企业逐渐逼近和追赶上,甚至超越了自己,于是又有了焦虑。
但焦虑时间长了,仍没有改变,逐渐大家又都习以为常,甚至认为这是企业的常态。
焦虑中的麻木,麻木中的焦虑,二者都是病态。
渐渐这病态就成了常态,可这种常态下的病态能维持多久?
[原创]青春期企业如何突围(之二):
空降兵与元老的薪酬困局,如...
青春期企业具备了一定的实力和规模,也具备了批量引进职业经理人的舞台空间,但在引进职业经理人过程中,棘手的问题有很多。
其中一件事就是薪酬问题,即新引进的职业经理人比元老们的薪酬要高很多,甚至比前期引进的经理人薪酬也高。
这已是市场上普遍现象,甚至连基层员工都有类似趋势。
而这个问题解决不好,会出现经理人和元老全落空的**烦。
如何解决这样的困局?
为什么外来和尚拿高薪?
青春期企业,已经发展到一定规模,老板想的很多事情都落不了地,元老们虽忠心耿耿,尽心尽力,但由于过往的经验所限以及对企业环境的习以为常和人懒惰的天性,赶不上市场变化,又不知道尊重系统和使用系统,仍习惯于创业期的传统打法。
这时企业靠自身的能量已无法突破,当看到那些引进职业经理人的企业飞速发展,老板也跃跃欲试。
也许引进职业经理人也受到过挫折,但在企业命运攸关面前老板还是选择继续引进。
但不是想引进就能引进。
举个例子:
一个老板为寻求一名人力资源总监,苦苦寻找了两年,终于等来了一个匹配度高的。
经理人和老板双方都谈得不错,就是薪酬一直谈不拢。
“怎么这人特别在意薪酬?
进来后干好了自然会长薪的!
”经理人说:
“我进去是发挥作用的,不是要你培养的,进去前讲不清楚,进去后就没有机会讲清楚。
”老板说:
“如果我给予了你要求的薪酬,就打破了我固有的薪酬体系,入职后不好平衡,也不好开展工作。
“如你给的薪酬还不如我现在拿得多,我凭什么要动?
”
案例中的经理人和老板思考问题的角度都没错,但这样僵持下去,损失的是老板。
经理人本来就有工作,如果要跳槽,还有很多机会。
而老板要找到匹配的还得继续寻找,还得花高薪。
因此说薪酬难题,即使青春期企业发展到后期,甚至跨越了青春期,企业品牌很知名了,规模已经很大了,发育程度也很高了,也会存在。
“凭什么外来和尚拿高薪?
老板引进职业经理人可以高调,但给经理人发高薪却是鬼子进村,悄悄地干活。
高管薪酬保密几乎是铁律,尤其是初次引进职业经理人,其薪酬可能高于元老的3~5倍。
然而,薪酬保密只是制度,在中国人文环境下,泄密是常态。
世界上没有不透风的墙,至于这风是怎么透出来的,无从考证,总之元老们很快知道了。
于是元老们相互之间嘀咕开了,牢*漫天飞舞。
元老们不仅认为自己忠诚,而且认为自己有本事,而且本事不小,认为阻碍企业发展的是老板而不是他们。
在企业发展过程中,老板为元老们许诺了无数,画了无数的大饼,凡坚持下来的元老们,都是对企业未来充满着希望,或者等着分享老板们已画好的大饼。
然而,随着企业的发展元老们等到的却是老板看轻自己,以及高薪经理人空降而来的现实。
经理人的到来本就是对元老们能力的否定,此外还带来权力上再分配。
如果老板又不怎么注意方式,经常性地表扬新来的经理人,必会引起元老们的集体反感和抗议,处处不配合。
当得知经理人的薪酬比自己高很多,甚至高好几倍,心理更加不平衡、甚至失衡,开始怨恨老板。
但元老对老板不能明说,而对新来的经理人可有办法对付,因为信息极度不对称,经理人很容易被元老们耍了。
因此,经理人进入企业后首先遇到的不是如何顺畅开展工作,而是人际关系问题。
这在青春企业表现特别明显。
举个非常典型的例子:
一位经理人被老板三请诸葛出山,但试用期快结束时仍无法开展工作,于是递交了辞呈。
辞职当天,一位与他有直接利益冲突的元老给他打电话奚落道:
“想跟我玩儿,输了吧,要不再回来接着玩?
老板、元老、经理人的三输评估
所以说,青春期企业高薪引进职业经理人,一旦处理不当,损失可想而知。
老板损失的评估
老板费了九牛二虎之力,高薪引进了职业经理人,其结局是招来了姑爷气走了儿子,经理人没有留住,元老们也可能气跑了。
1.高薪成本。
经理人空降后如果半年内离开,对企业不可能有正面贡献,花费的高薪纯粹是成本。
2.经营损失。
经理人空降后带来的冲击,必然影响到企业正常运营。
3.协调代价。
元老和经理人之间的矛盾冲突,需要协调处理,花费大量的时间和精力。
4.社会负面影响。
经理人频繁离开,势必在业内形成负面影响,给后续人才引进带来更大的困难,即使给更高的薪水也没人敢来了。
5.平添对手。
元老们负气离开,有的去了竞争对手,有的是创业了,但一般都是与老东家是竞争关系,因为别的行当元老们也不熟悉。
6.关张厄运。
长期以往,企业难以突破,被竞争对手甩在后面,最后失去市场竞争力,被并购、关张,是必然的,尤其规模化市场。
元老们的损失评估
元老们如不能正确对待老板引进的高薪职业经理人,肯定会把经理人气走。
虽然把经理人气走了,老板迫于无奈又让你掌握了权力,但你的损失其实也很大。
1.放弃学习机会。
赶走经理人,元老放弃了向经理人学习的机会,自己本事没有长进,因为你在和经理人斗,不可能有学习的心态和时间。
2.吃力活还得自己干。
而且这活自己一般干不了,因为超越了能力,于是干得很吃力,干不好老板接着骂你。
3.暴露出心眼儿小。
赶走经理人,老板肯定心里怨恨你,把损失记到你的头上,说你没胸怀。
4.继续挨批。
老板还得骂你,整天批评你,尊严一样不保,没准遇到相关的问题把气撒到你头上。
5.恶名传扬。
你赶走的经理人多了,业界就会有你的恶名传说,最后你在业界混起来就会有麻烦。
别说你永远不跳槽,这不一定。
6.辞职了一切从头来过。
如果你在和经理人与老板纠结的斗争中,没有忍耐住离职了,损失就更大,不仅所有的积累没了,期盼的未来也没有了。
如果换一家企业,需要重新积累信任;
如果是创业了,那必将重头来过,谈何容易?
空降经理人损失评估
有些空降经理人没干住,主要原因也在经理人自己。
1.没干住是客观事实。
无论你怎么解释,都改变不了既定事实。
你说此前了解不够,那也是自己太草率。
2.失败的跳槽经历不好处理。
这一短暂的失败跳槽,在自己的职业履历中写上不好看,不写上需要隐瞒,但早晚大家会知道,因为圈子很小。
3.影响职业发展。
一次跳槽失败不要紧,如果连续两三次跳槽失败,就会导致习惯性跳槽,而且造成心理的阴影,对自己的职业发展有习惯性影响。
4.背调关难过。
曾经跳槽失败,在背调时,雇主方很难给你个完全积极的评价。
如果连续几次跳槽失败,新的雇主在背调评价时顾虑就更多了。
5.实得薪酬不多。
跳槽失败,高薪看似很高,但没有拿到手。
而且职位越高,薪酬越高,跳槽时的职位松动期就越长,整体来看,到手的平均薪酬没有多少。
6.高薪资本跳没了。
连续几次跳槽失败后,就没有跳槽资本了,想拿高薪也不可能了。
老板、元老、经理人的三赢之道
经理人要做到6条
1.创造价值。
你要明白,老板高薪请经理人来一定是解决问题的,而不是简单高谈阔论和做军师。
2.协同发展。
老板高薪请经理人来不是和元老们决斗、造矛盾的,而是比贡献,希望经理人带动元老们一同发展。
3.尊重元老。
元老们也是为企业发展立下过汗马功劳的,理应受到肯定、尊重和尊敬。
4.谨记你是老板的新人。
元老们和老板之间的感情以及对企业的忠诚远远高于你,也许在引进你的时候,老板和你谈了许多企业存在的问题,谈了元老们的问题,但不等于老板就否定元老们的贡献和忽略他们之间的情感,这点应谨记。
5.先融入再发展,积小胜为大胜。
进入后第一件事是融入,认同大家,让大家也认同你。
要做到这一点,除了心态调整到位,处好人际关系外,更重要的要打胜仗,且是从小仗打起,积小胜为大胜。
6.高薪必然高期望。
薪酬高是一把双刃剑,薪酬高,老板对自己的希望也高,必然招致很多人的眼红,即使你已经很努力了,大家对你也不满意,甚至故意挑你的刺。
所以,拿高薪,必须做得超出大家的预期。
元老们要做到6条
1.明事理:
明白企业不发展和突破,必然死亡。
企业死亡了,自己的积累和未来也都没有了。
既然等死,不如引进新生力量,尝试突围。
2.调心态。
老板既然下决心高薪进人,是企业发展的需要,个人是挡不住的,每个人的能力模型都是相对固定的,相信自己不是万能,而且能力有限。
3.勤学习。
引进经理人是老板花钱让自己免费学习的机会,应抓住机会,虚心学习,长本事。
4.积极看。
经理人薪水高,刚好为自己涨薪预留了空间,经理人要不来,自己涨薪酬还真难,这是积极看待经理人高薪的角度。
5.求成长。
配合经理人的工作,促进企业突破发展。
企业发展了,自己也跟着锻炼成长了,将来自己的市场价值也必将跟着提升。
6.做新兵。
无论什么时候,都不要有元老心态,不能摆老资格,应把自己看做是一名新兵,充满创业激情,为企业的发展持续做贡献。
老板更要做到8条
1.定决心。
老板必须明白,企业发展如逆水行舟,不进则退,必须积极进取,否则等待你的是关门、破产、并购、被迫转型,因此不要太顾及元老的感情和面子,必须对大家负责。
如果没有这个决心,劝你趁企业正在青春期,溢价最高的时候,把它卖掉。
2.抢人才。
企业要成功跨越青春期,快速实现企业突破性发展,仅靠几位元老和自身培养人才是远远不够的。
因为,只有把人才抢到自己的口袋里,才能为自己服务,而不为竞争对手服务。
所以吸引人才是企业发展战略的需要,必须持续合理地引进人才,尤其职业经理人。
3.高薪引。
高薪是青春期企业吸引经理人必须要做的。
青春期企业老板必须清楚:
没有舞台是不行的,仅有舞台也是不行的,如果拘泥于靠平衡元老薪酬,甚至引进的职业经理人比元老们还低,你就很难引进到超越自己现有人才水平的人,除非你是行业老大。
因此,新进的经理人薪酬高于元老是正常现象。
那么,引进经理人后老板该如何化解高薪难题?
4.教育元老从大局着眼,着眼未来。
把我前面写的元老必须做的6条告诉元老,让元老做到位。
5.指导经理人融入企业。
对高薪引进的职业经理人头三四个月明里一视同仁,暗中支持和帮助经理人。
经理人进入之初,千万不要当着元老的面表扬经理人,这也是对经理人的一种保护。
6.严肃薪酬保密制度。
特别是入职初期阶段一定要薪酬保密,这对高薪职业经理人度过试用期或者说心理的弱势期非常有帮助,要给空降经理人进入后的大半年,创造一个相对不太恶劣的环境。
7.竞赛机制。
高薪引进经理人后,把经理人和元老们放在同一起跑线上竞争,如果元老在规定的时间限度内,比如一个整年度的比赛中没有输掉,年底要同样补齐到经理人的高薪,并论功行赏,千万不要拿四平八稳的薪酬体系拌死自己。
第二年接着赛,如果元老第一年不输经理人,第二年应该给同等的高薪,提同样的要求,且同样从零起步参与竞赛,同样论功行赏。
如果元老在比赛中输掉,该拿多少就拿多少,没有必要照顾和平衡;
如经理人输掉,按合同来,不违犯合同的前提下,在后来的比赛中一视同仁,调增调减都是自然。
只有这样,企业才能充满活力地跨越青春期。
8.创建激情文化。
作为组织,要想突破青春期,必须持续构建激情文化。
什么叫激情?
就是全心、全力、全情投入做事,且要持续满怀激情地做事。
青春期企业就是要千方百计创建激情文化,让每个成员始终充满激情,并在8小时内外都充满激情。
[原创]青春期企业如何突围(之三):
圈子圈死了谁的成长
现在流行圈子,甚至有圈子经济一说。
圈子在人们的日常生活和职场当中司空见惯,其实在一定程度上,中国的问题就是圈子问题。
圈子既可以成就事业,也可以毁掉事业。
尤其是青春期企业,圈子问题尤为重要。
青春期企业虽还没有稳固的市场,但已有稳固的地盘。
地盘就是圈子,而稳固的地盘就是恶性圈子。
恶性圈子不解决,任其肆虐,带来的危害非同小可。
圈子肆虐,触目惊心
在企业中最忌讳圈子的是老板,最不能容忍恶性圈子存在的也是老板,但为什么恶性的圈子还存在呢?
下面是一位典型的恶性圈子肆虐的案例。
老板A创业4年后引进一批大学毕业生。
其中M是一位本科毕业生,头脑灵光,也非常勤奋努力,深得老板赏识。
其他大学生陆续离开了,而这位M一直跟随着老板A干。
10后企业发展到行业领头地位,且已经上市,M此时也已经30岁出头,风华正茂,并担任了总裁职务,年薪不菲,配置股票市值过亿元。
然而,老板A发现M此时已经不是简单的工作懈怠了,而是明里暗里公开叫板了——首先是不上班,也不与老板见面,开董事会也不参加;
二是早几年预留的自留地也开始有收成了,每年从公司正常的业务经营当中,截留上亿元营业额;
三是经常请中层管理人员出去吃饭,趁酒兴之际,让中层经理们向其表忠心,如若不表态,当场开骂;
四是利用其10年来经营起来的社会人脉,对那些不配合自己捞私利的中层经理,采取恐吓威胁等手段;
五是对老板新聘请的职业经理人,采取威胁、恐吓,并联手老员工做对,甚至采用很下三烂的手法等,逼空降经理人辞职。
就此事笔者与老板A做了如下对话。
笔者:
为什么会形成这种结局?
老板A:
前四五年也知道他搞小圈子,但总是想以发展带动管理,结果企业是发展了,管理没有带动起来,倒出现了这么糟的问题。
为什么不铲除M?
M跟随企业一同走来,做出了一定的贡献,如果无情铲了,担心其他人说我过河拆桥,诛杀功臣,影响不好。
再说我们有很深的感情。
您准备怎么办?
公司把他从一名学生培养提拔为总裁,对他不薄,希望他能幡然悔悟,走上正途。
您准备顺其自然?
看发展吧,我不想毁了他的前程。
但我有忍耐度和底线,超过时间还没有回头,或者变本加厉,也只能忍痛割爱,该出手时就出手。
上面这个案例就是没有及时解决圈子问题,直至圈子发展壮大,陷入恶性循环,导致老板、元老、空降经理人三输的局面。
老板“圈”输了什么?
1.感情肯定没有了。
老板最顾及情感,可这样下去,还谈什么感情?
这位30岁出头的年轻元老,正欲火旺盛、利欲熏心、狂妄之极的时候,此时谈感情,无疑是对牛*琴。
2.对不起的更多了。
老板投鼠忌器,担心其他老员工说自己过河拆桥,诛杀功臣。
这本就是浅见。
你对得起一个元老,就对不起广大员工,对不起千千万万公众投资人。
3.企业利益受损了。
企业效益下滑严重,形成了小圈子,利益输送外流,谈何效益?
4.企业文化受伤了。
员工受到小圈子主的威胁、恐吓,安全受到影响,谈何企业文化建设?
5.人才都不敢来了。
如不痛下决心,空降经理人会被一个个逼走。
时间长了,没有人敢来了。
招不来人才,企业谈何发展?
6.骨干员工离去了。
不铲除恶性圈子,企业地盘主义横行,那些有心为企业利益着想的核心骨干员工,看企业乱七八糟,会逐渐离去。
7.企业迟早遭淘汰。
如此这样下去,企业留下的都是一个个为了私利的小圈子,企业里圈子文化占上风,在青春期内根本无法突围,只能一天天维持,甚至萎缩下去,最终被并购和淘汰出局。
元老“圈”输了什么?
元老在10年当中,得到了培养、重用和锤炼,位极人臣,权
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