企业战略管理本科复习重点.doc

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第一章

一、战略管理

⒈含义：

企业确定其使命，并根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

⒉特点：

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企业战略管理复习

第一章

一、战略管理

⒈含义：

企业确定其使命，并根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

⒉特点：

①全局性、②纲领性、③竞争性、④创新性、⑤长远性、⑥风险性。

⒊作用：

①战略管理是决定企业经营成败的关键。

②战略管理是编制经验计划和制定经营政策的主要依据。

③战略管理能够提高企业各项管理工作的效率。

④战略管理有利于企业建立起与社会共同发展的和谐关系。

⒋过程：

确定企业使命→战略分析→战略选择及评价→战略实施及控制。

战略管理过程大致可分四个阶段，分别是战略分析阶段、战略制定阶段、战略实施阶段、战略控制阶段。

第二章

一、企业使命，阐述了企业的任务是什么，这些任务因何而存在以及企业所能做出的独特贡献，它说明了企业的宗旨、哲学、信念、原则以及企业存在的原因。

二、企业远景，是在汇集全体员工的共同心愿基础之上，对于企业未来的美好远景和蓝图的展望。

三、企业使命和远景的联系和区别。

（重点）

⒈区别：

①企业使命回答“我们是什么”而企业远景回答“我们应该成为什么”。

②企业使命说明的是企业的根本性质和存在的理由，而企业远景说明的是在这种使命下企业如何才能做得最好，即企业应当向什么方向努力才能实现企业的使命。

③企业使命是比较长期和抽象的，而企业远景与战略期限相一致，相对比较具体。

④企业使命决定了企业的远景，而企业远景有决定了企业战略，先有使命，才有远景，再有战略。

⒉联系：

企业远景是以企业使命为基础的，企业远景同时又是企业战略的纲领性文件。

在企业实际操作中，确定企业使命时往往会把企业远景一起确定下来；而在确定企业远景时，又不可避免地首先阐明企业的使命。

四、企业使命和远景的作用：

①明确企业的发展方向和目标。

②企业战略制定的前提。

③企业战略的行动基础。

五、企业战略目标

１、含义：

是企业战略的基本内容，它所标明的是企业在实现其使命，追求其远景的过程中要达到的长期结果，其时限通常为３－５年或更长。

２、作用：

①它是企业制订方案的基本依据和出发点。

②它是企业战略实施的指导原则。

③它是企业战略指定的评价标准。

④因此，制定企业战略目标，是制定企业战略的前提和关键。

⒊制定原则：

①关键性原则。

②可行性原则。

③定量化原则。

④平衡性原则。

⑤激励性原则。

⑥稳定性原则。

⑦权变原则。

⑧连续性原则。

⒋制定的步骤：

①调查研究。

②拟订目标。

③评价论证。

④目标决断。

其中，评价论证，是组织多方面的专家和有关人员对提出的目标方案进行评价和论证。

①论证和评价要围绕目标方向的可行性。

②要对所拟订目标的完善程度进行评价。

考虑：

目标是否明确，目标的内容是否协调一致，目标有无改善的余地。

第三章

一、企业宏观环境分析包括：

①政治法律环境。

②经济环境。

③科技环境。

④文化环境。

⑤社会环境。

二、行业关键因素分析，是指那些影响行业成员能否在市场上获得竞争优势的最重要的因素，是最能够影响行业成员成功的特定的战略要素。

三、潜在优势矩阵，是根据行业竞争优势潜力划分行业的一种方法。

他根据能够取得竞争优势方法的数量来划分每个行业，以此反映对竞争者行之有效的战略的数量；还根据竞争优势的规模和变化划分每个行业，并由此反映各战略之间获利能力的差异。

P85

四、在行业竞争性分析中，波特教授认为行业竞争存在5种基本的竞争力量，分别是①潜在的行业进入者。

②替代品的威胁。

③购买商讨价还价的能力。

④供应商讨价还价的能力。

⑤现有竞争者之间的竞争。

五、替代品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。

替代产品的价格如果比较低，他投入市场就会是本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。

替代品的价格越有吸引力，这种限制作用也就越牢固，对本行业构成的压力也就越大。

正因为此，本行业与生产替代品的其他行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业才去共荣措施和集体行动。

下述的替代产品应引起该行业的注意：

替代产品在价格和性能上优于该行业的产品；替代品产自高收益率的行业。

在后一种情况下，如果替代产业中某些发展变化加剧了那里的竞争，从而引起了价格下跌或其经营活动的改善，则会使替代产品立即崭露头角。

替代品的威胁：

①替代品在价格上的吸引力。

②替代品在质量、性能和其他一些重要属性方面的顾客满意度。

③购买者转向替代品的转换成本。

第四章

一、SWOT分析

⒈SWOT，指内部优势（Strengths）、劣势因素（Weaknesses）、外部机会因素（Opportunities）、威胁因素（Threats）。

⒉SWOT分析，是企业内部优势与劣势和企业外部机会与威胁综合分析的代词，SWOT分析作为一种能够迅速掌握、容易使用的企业竞争态势的系统分析工具，其主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，以区别各种优势、劣势、机会和威胁因素，并特别地将其中与战略相关的因素分离出来。

⒊SWOT分析战略类型P127

二、波士顿矩阵分析法P130

⒈波士顿矩阵分析战略类型。

⒉波士顿矩阵分析法的优缺点（重点）

三、通用矩阵分析法。

⒈通用矩阵，又称行业吸引力矩阵，是一种投资组合分析方法。

矩阵的横轴表示经营业务的竞争地位，纵轴表示行业吸引力，两者决定企业某项业务在矩阵上的位置，划分为九个区域，说明不同经营业务所处的地位和状态，使企业可以更为有效地分配其有限的资源。

矩阵中圆圈面积的大小与行业规模成正比；圈中扇形部分表示业务所占市场份额。

⒉通用矩阵在企业内所有经营单位可以归结为三类。

P134

四、价值链，是企业所从事的各项活动，包括设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。

价值链可分三层面：

一是上下游关联企业之间存在行业价值链（即产业链）；二是企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链；三是企业各业务单元内部存在这运营作业链。

第五章

一、总体战略可分为稳定战略、发展战略、紧缩战略。

二、稳定战略。

⒈含义：

是指限于经营环境和内部条件，企业在一定时期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。

⒉特征：

①企业满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标。

②期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长。

③企业继续以基本相同的产品或服务来满足顾客。

⒊（重点）企业采取稳定战略的原因：

①管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险。

②战略的改变需要资源配置的改变。

③发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资源，进而很快发生低效率的情况。

④公司的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化。

⒋优点：

①稳定战略的风险比较小，企业基本维持原有的产品、市场领域，避免由于开发新产品和新市场带来的必须的巨大资金投入，避免由于开发失败和激烈竞争给企业带来的巨大风险。

②采用稳定战略的公司能够保持战略的连续性，不会由于战略的突然改变而引起公司在资源分配、组织机构、管理技能等方面的变动，保持企业经营规模、经营资源、生产能力的平衡协调，防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。

⒌缺点：

①稳定战略是以外部环境不会发生大的变动、市场需求和竞争格局基本稳定为前提条件的，如果这种前提条件不存在或者被打破，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，将会使企业陷入困境。

②由于公司只求稳定的发展个，可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。

③采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守成规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。

三、发展战略。

发展战略的不同类型

产品－市场战略

一体化战略

多样化战略

①市场渗透战略

②产品开发战略

③市场开发战略

④全方位创新战略

横向一体化战略

纵向一体化战略

后向一体化战略

前向一体化战略

相关多样化战略

非相关多样化战略

⒈

纵向一体化的优点：

①前向一体化可以获得由于提高加工深度使产品获得较丰厚的利润。

②后向一体化可以使企业对他现有的产品生产所需的原材料、半成品的供应更加有保证，而且可以对所需原材料、半成品供应的数量、质量、时间、成本等多方面实行更有效的控制。

③通过广泛的纵向一体化战略的实施，形成巨大的生产规模，从而取得规模生产多带来的巨大利润。

④通过广泛的纵向一体化战略的实施，可以达到某种程度的垄断控制。

⒉纵向一体化的缺点：

①自己制造或自行销售的效率往往低于专业制造和专业销售。

②由于纵向一体化使企业规模变大，要想脱离这些行业就非常困难。

③需要较多的资金。

④由于前向、后向产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发。

⑤可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。

⑥管理幅度加大。

⒊（重点）横向一体化战略，也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。

①优点：

能够吞并或减少竞争对手；能够形成更大的竞争力量与竞争对手抗衡；能够取得规模经济效益；能够取得被吞并企业的技术及管理等方面的经验。

②缺点：

企业要承担在更大规模上从事某种经营业务的风险；由于企业过于庞大而会出现机构臃肿、效率低下的情况。

四、紧缩战略包括：

①抽资转向战略。

②调整战略。

③放弃战略。

④清算战略。

五、合并，是指新设合并，或称为联合，是指两个或两个以上公司通过合并同时消亡，在新的基础上形成一个新的公司，新公司接管原来几个公司的全部资产、业务和债务，新组建董事会和管理机构。

六、并购，包括兼并和收购。

兼并是指一个企业通过有偿转移和资本集中等途径，把别的企业并入本企业系统，